張曉彤人才的選,育,用,留---

打造21世紀(jì)核心人才力茫盲忙模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工〞管理---用才篇模塊五其實(shí)鼓勵并不難—留才篇內(nèi)容介紹人才浪費(fèi)對自己職業(yè)生涯開展期望低未來收入預(yù)期不明確缺乏鼓勵人上進(jìn)的組織氣氛不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清

模塊一

職責(zé)分清，以達(dá)共贏

—職責(zé)定位

人力資源部原來叫？人事部倒過來念什么？HR是什么的縮寫？HumanResource人力資源還是什么的縮寫？消防栓FIREHOSEREEL！人力資源為什么而存在？？？HR的使命：通過人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)!高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置HR在哪里？？？員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S〞路徑老板員工我是中層!救命啊！管理者的10個角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位HR人力資源人員人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果和管理員工的職責(zé)NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理123………123………人力資源部的工作部門經(jīng)理的工作職能開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開展招聘活動，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊伍進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源方案制定企業(yè)人力資源總體方案運(yùn)用公司的評估表格對員工進(jìn)行績效考核績效考核面談?wù)f明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和方案并在此根底上提出本部門的人力資源方案考核招聘與錄用人力資源方案對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為HR提供數(shù)據(jù)協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能根據(jù)公司及工作要求安排員工，進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊對下屬的進(jìn)步給予評價并就其職業(yè)開展提出建議向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的根底決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的開展方案向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)方案以及團(tuán)隊建設(shè)方面充當(dāng)信息源實(shí)施工作評估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資方案方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、效勞工程，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與開展薪酬管理職能營造相互尊重、相互信任的氣氛，維持健康的勞動關(guān)系堅持貫徹勞動合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟HR一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)平安等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅持平安工作習(xí)慣發(fā)生事故時，迅速、準(zhǔn)確地提供報告 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定平安操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等平安設(shè)備的設(shè)計提出建議發(fā)生事故時，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)平安與健康管理〞組織提交必要的報表 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關(guān)系 員工保險與平安職能

模塊二如何看人不走眼--選才篇吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊常用薪酬制度包括：利潤分享方案、獎勵政策、績效獎勵、附加福利嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)費(fèi)用較低的員工，以控制人工本錢相互為單純利益交換關(guān)系投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲藏多種專業(yè)技能人才注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任企業(yè)對員工是投資制定HR戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略在這些企業(yè)中，

你的招聘戰(zhàn)略是什么？$Unsure不確定Hesitant猶豫Successful成功Hopeless沒救了Drowning溺水Struggling掙扎企業(yè)目前狀態(tài)實(shí)話實(shí)說

信息一致

保密事項(xiàng)

招聘誤區(qū)的防止定式〔刻板印象〕相信介紹信〔人〕無視情商和逆商尋找“超人〞“俄羅斯套娃〞現(xiàn)象招聘選材中

面試官的本卷須知

確定勝任某工作崗位所需的預(yù)期業(yè)績

預(yù)期業(yè)績的三個組成成分：工作目標(biāo)要完成目標(biāo)遇到的最大障礙克服最大障礙需要的能力素質(zhì)素質(zhì)及素質(zhì)模型信不信由你一個美國總統(tǒng)在中國甚至當(dāng)不了國家公務(wù)員一只蒼蠅可以打敗一個世界冠軍一個學(xué)生可以被老師罵死一只蒼蠅可以打敗一個世界冠軍重慶實(shí)驗(yàn)學(xué)校15歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠近1個小時的惡意辱罵。她先用木棍打她幾下，接著又開始辱罵：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能當(dāng)一輩子老處女，你連坐臺的資格都沒有！〞聽了老師的這些話后，丁小婷不堪受辱跳樓自殺。丁小婷的父親丁志剛悲憤交加，將罵死女兒的老師告上法庭，要求追究刑事責(zé)任2003年8月22日，重慶市渝中區(qū)法院對此案作出一審宣判，以侮辱罪判處被告人汪宗惠有期徒刑1年，緩刑1年。25日，丁志剛以一審法院量刑過輕為由，向重慶市第一中級法院提起上訴。一個學(xué)生可以被老師罵死我們選材到底選什么？一個美國總統(tǒng)在中國甚至當(dāng)不了國家公務(wù)員一只蒼蠅可以打敗一個世界冠軍一個學(xué)生可以被老師罵死智商IQ(IntelligenceQuotient〕情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)

勝任素質(zhì)

Competency50年代初由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用,對外交官人選進(jìn)行有效的識別和挑選，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的智商檢驗(yàn)無法預(yù)測個人在某個工作崗位是否能有出色工作業(yè)績麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence〞，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動的開端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識價值觀自我定位需求人格特質(zhì)當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時，人們就容易成功。知識態(tài)度性格工作/職位的要求如何設(shè)定每個職位的面試維度〔scale〕

例：銷售代表〔大客戶〕〔網(wǎng)通〕自我指導(dǎo)及自我鼓勵與別人和諧相處交流技術(shù)信息？？？專業(yè)的行為舉止堅持及有說服力部門經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣標(biāo)準(zhǔn)錯誤假設(shè)？

這些問題有效嗎？1“您有什么缺點(diǎn)？〞2“您的典范是誰？〞3“您是否有管理工人的經(jīng)驗(yàn)？有幾年？〞4“你理想的工作是什么？〞5“為什么我們要聘用你？〞如何問問題多問過去，少問將來---STAR行為面試法

過去的行為是未來行為的最好預(yù)言—Dr.PierreMornell

莫奈爾—Dr.PierreMornell

莫奈爾〔精神病醫(yī)生〕STAR行為面試方法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行動Action結(jié)果Result情景Situation哪個行為能告訴你：他會是一個好丈夫英雄救美人，打走流氓一次一次送給心愛的女人999朵玫瑰抵抗美女誘惑三次女友生病6個月他還在照顧學(xué)法律的，能夠幫助將來的事業(yè)開展說話唱歌聲音動人善于給女同胞解壓連續(xù)兩年接送女友上下班，往返坐公交車要三個小時適應(yīng)能力在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應(yīng)性，在優(yōu)先級改變的情況下接受方案的意愿。在信息不確定或快速變化時進(jìn)行管理容易調(diào)整去適應(yīng)組織的變化并將變化視為機(jī)遇能否適應(yīng)其當(dāng)前任務(wù)和工作內(nèi)容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調(diào)整各項(xiàng)工作的優(yōu)先權(quán)以對突發(fā)事件和未預(yù)期的事件做出反響溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應(yīng)它適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件，你是如何應(yīng)對的？舉例說明當(dāng)面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化，你不得不迅速調(diào)整自己工作的情況你有多少個不同的老板？你和他們中哪一個合作的最有效率？當(dāng)你的職能、部門和工作發(fā)生變化時，你曾遇到過什么樣的問題？你換過幾次工作？哪一個讓你最頭疼？如果給你一個完全不同于以前工作的安排，你認(rèn)為要花多少時間去適應(yīng)它？為什么？你是如何幫助你的同事來適應(yīng)變化的？你希望你當(dāng)前工作哪些方面發(fā)生變化？為什么可視性的,外表的：55%〔非語言的〕語調(diào)38%語言〔即內(nèi)容〕7%如何判斷候選人答案的真實(shí)性溝通課上都會提起這樣的比例---說出的話〔內(nèi)容〕7%-STAR聲音 38%

音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì) 語速、頓挫 聲音的吸引力 聲音的可信度視覺 55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼的關(guān)鍵像我從眾心理暈輪效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng)盲點(diǎn)相比錯誤使用不相關(guān)的信息無視相關(guān)信息無視動機(jī)匹配度評估中的十大誤區(qū)評估時的重要考慮因素---動機(jī)匹配度〔MotivationalFit〕?。?！他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導(dǎo)向，忠誠度，長期派外

模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司的期望培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,

1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論7

培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論769543281

培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)一個中心兩個根本點(diǎn)一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一個根本點(diǎn)： ---培訓(xùn)需求分析第二個根本點(diǎn)： ---培訓(xùn)效果的追蹤第一個根本點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析的類型全集團(tuán)性的回憶〔年度〕績效考核時回憶〔隨考核一起〕突發(fā)事件/主要問題〔隨時〕受訓(xùn)者為中心的分析(半年或者年度〕第二個根本點(diǎn)---培訓(xùn)效果評估根據(jù)唐納?克帕屈格〔DonaldL.Kirkpatrick〕所提出的四階層評估模型〔Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation〕，訓(xùn)練的評估通常分為四個層次：反映〔Reaction〕：針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評估。學(xué)習(xí)〔Learning〕：針對學(xué)員完成課程后，所保存的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評估。行為〔Behavior〕：針對學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評估。結(jié)果〔Result〕：針對訓(xùn)練的整體投資報酬率進(jìn)行評估。培訓(xùn)效果評估的幾項(xiàng)指標(biāo)1.骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我開展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。

2.人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應(yīng)著一定的公司收益，這種效應(yīng)的增加也局部地來自培訓(xùn)的效果。

3.本錢節(jié)約。本錢的節(jié)約反映了管理水平的提高和過失率的降低，這局部的公司收益也得益于培訓(xùn)。

4.客戶滿意度。客戶的滿意不僅是公司長期開展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，比方客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等。客戶的滿意度與公司的效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓(xùn)所帶來的價值。

5.員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標(biāo)上反映出來，這局部價值很難用經(jīng)濟(jì)效益來衡量，但是可以定性地說明培訓(xùn)的價值。

---讓員工稱經(jīng)理為“教練〞

---鷹是怎樣做教練的？

---至少找出20點(diǎn)！上不封頂！各層經(jīng)理是員工最好的培訓(xùn)教練“育人篇〞—合格的教練育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)方案挑選培訓(xùn)時機(jī)挑選培訓(xùn)地點(diǎn)傾聽心理解壓愿景鼓勵講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原那么示范循序漸進(jìn)穩(wěn)固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反響即時獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時隱退挑選適宜的培訓(xùn)對象增強(qiáng)危機(jī)意識

模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇

模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—人力資源定位

模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效管理與“問題員工〞管理---用才篇模塊五其實(shí)鼓勵并不難—留才篇第一天內(nèi)容回憶STAR行為面試方法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行動Action結(jié)果Result情景Situation“育人篇〞—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)方案挑選培訓(xùn)時機(jī)挑選培訓(xùn)地點(diǎn)傾聽心理解壓愿景鼓勵講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原那么示范循序漸進(jìn)穩(wěn)固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反響即時獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時隱退挑選適宜的培訓(xùn)對象增強(qiáng)危機(jī)意識沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時設(shè)計/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐時機(jī)/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反響提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和鼓勵之間的鏈接培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊方案確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期開展及長遠(yuǎn)規(guī)劃人才梯隊方案10部曲

組成一個工程小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評參謀。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進(jìn)行360度反響組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣〔是否愿意做管理工作〕，管理方式預(yù)測等外聘參謀或HR面談：解釋測評及反響結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。工程小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)缺乏。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換〔如無時機(jī)替換可考慮掛副職鍛煉〕人才替換表REALISTIC現(xiàn)實(shí)型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)性向測驗(yàn)

--不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的?。。∪绾问箚T工與公司共同成長？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長期專業(yè)人加油站奉獻(xiàn)期事業(yè)人舞臺只有員工與企業(yè)共同成長，企業(yè)才能成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能實(shí)現(xiàn)公司的愿景！讓我們與企業(yè)一起成長

模塊四績效考核與“問題員工〞管理---用才篇黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量〞它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設(shè)立獎項(xiàng)，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:

它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵茫盲忙資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而

下

層

層

落

實(shí)如何不茫然做正確的事正確地做事問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受績效后果后果缺乏以鼓勵員工采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反響無反響或無效反響如何不盲目員工為什么績效不高？績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層的支持員工的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具實(shí)用性本錢工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙慎用360度反響

建議的績效考評流程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個人開展技能評估績效管理中國企業(yè)的績效管理開展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標(biāo)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評法正確地做事—績效考核的類型和方法ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理，1954美國當(dāng)?shù)貢r間11月11日上午，95歲高齡的現(xiàn)代管理學(xué)教父彼得德魯克(PeterDrucker)“因自然原因〞在洛杉磯附近的家中辭世。出生于1909年11月19日的德魯克最終沒能等來自己96歲生日平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法Dr.DavidP.Norton目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行平衡計分卡〔BSC〕…………財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例為到達(dá)他的考核目標(biāo)，他必須做……平衡計分卡〔BSC〕1234123412341234財務(wù)方面行動方案客戶方面行動方案內(nèi)部流程行動方案學(xué)習(xí)與成長行動方案跟員工溝通時注意：SMART〔高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時間限制的A–Agreed雙方同意中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原那么的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步溝通服從執(zhí)行您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？三個臭皮匠，頂個諸葛亮

三個諸葛亮，頂個臭皮匠

一個臭皮匠，弄死三個諸葛亮

“問題員工〞管理技巧誰是問題員工？合格適宜適宜不合格合格不適宜不適宜不合格這些“問題員工〞怎樣管理出高績效？功高蓋主完美主義悶葫蘆型的老黃牛標(biāo)新立異推諉責(zé)任愛找碴兒光說不干夸夸其談脾氣暴躁小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石管理員工的熱爐法那么(TheHotOvenRule〕每個單位都有自己的“天條〞及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。“熱爐〞法那么形象地闡述了懲辦原那么：〔1〕熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原那么。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否那么會受到懲辦?！?〕每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲辦?！?〕當(dāng)你碰到熱爐時，立即就被灼傷—即時性原那么。懲辦必須在錯誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，不拖泥帶水，決不能有時間差，以到達(dá)及時改正錯誤行為的目的〔4〕不管誰碰到熱爐，都會被灼傷—公平性原那么如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動并達(dá)成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反響具有正確的價值觀GE

活力

曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20%70%10%關(guān)于授權(quán)：誰得到了猴子場景一：張經(jīng)理正走進(jìn)大廳時，看見一個下屬小趙迎面而來兩人碰面時，小趙打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個問題。您看……〞當(dāng)小趙繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意〔1〕經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題〔2〕經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，張經(jīng)理說，“很快樂你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你。〞然后他就和小趙各自走開了。

場景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方，臨走時說，“好的。你給我一份備忘錄。〞

場景三：張經(jīng)理在和另一個下屬小孫會面時，他同意為他讓小孫作的公關(guān)建議書提供一切必要的支持結(jié)束談話的時候張經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我。〞場景四：第四個下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)張經(jīng)理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說，“我會草擬一個跟你討論的大綱。〞擺脫猴子根本規(guī)那么：

“任何時候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時，你的問題都不應(yīng)成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人“這次面談結(jié)束后，問題應(yīng)該由你帶出去—正如由你帶進(jìn)來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動。

“在偶爾需要我采取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨(dú)采取任何行動。

轉(zhuǎn)移主動性

經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性

1、等著被叫去做〔主動性的最低級〕

2、問應(yīng)該做什么

3、提出建議，然后采取最終行動

4、采取行動，但馬上提出建議

5、自己行動，然后按程序匯報〔最高級〕

猴子的照料與喂養(yǎng)

規(guī)那么1猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否那么，他們會餓死，而經(jīng)理那么要將大量珍貴時間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上規(guī)那么2猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會力所能及地盡量找到時間喂養(yǎng)猴子。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時間不應(yīng)超過5到15分鐘。規(guī)那么3在約定的時間喂養(yǎng)。無須抓到一只喂一只規(guī)那么4猴子應(yīng)面對面或通過進(jìn)行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。如果通過郵件的話，采取下一步行動的人就是經(jīng)理。文檔處理可能會增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。規(guī)那么5應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時間和主動性級別。這可以在任何時間由雙方修改并達(dá)成一致，但不要模糊不清。否那么，猴子或者會餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上決定授權(quán)工程選擇適宜人選解釋授權(quán)工程被授人列方案討論監(jiān)控方法和關(guān)鍵點(diǎn)授權(quán)監(jiān)控授權(quán)流程圖“你來做，你負(fù)責(zé)〞?人類鼓勵理論?---馬斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求平安需求生理需求低層次需要高層次需要第一級第二級第三級第四級第五級賀茨伯格的雙因素理論鼓勵因素:工作本身,社會成認(rèn),責(zé)任，成就,開展,進(jìn)步;保健因素:公司政策與行政管理.工資,工作條件,與上級的關(guān)系,與同事的關(guān)系,與下級的關(guān)系,平安地位等鼓勵因素:滿意/不滿意保健因素:沒有不滿意/不滿意企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬根底工資績效工資鼓勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購置年底分紅保險/福利保險方案員工效勞教育儲蓄退休方案免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感開展時機(jī)影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊/意見參與麥戈萊倫的需要理論不管任何人,在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情,他們都具有3個方面的需要:成就需要權(quán)力需要友情需要每一個人都有一種需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式需要理論的應(yīng)用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主