如何搭建員工的職級職等體系？我們是一家開發(fā)手游的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最近領(lǐng)導(dǎo)交給我一項(xiàng)任務(wù)，讓我設(shè)計(jì)一份公司員工的職級職等體系表，同時(shí)需要設(shè)計(jì)出配套的職等級別升降方法。由于是我第一次接觸這些內(nèi)容，不太清楚從哪方面開始入手，因此求助各位大咖，我需要做哪些準(zhǔn)備工作，設(shè)計(jì)的步驟又有哪些，實(shí)施中應(yīng)該注意什么呢？如何搭建員工的職級職等體系？職級系統(tǒng)設(shè)計(jì)一、崗位分析1、崗位分析的三個(gè)維度類型（1）、崗位導(dǎo)向型：崗位導(dǎo)向型是從工作任務(wù)入手進(jìn)行分析。（以崗位為核心，韋伯的層級官僚制理論）（2）、成員導(dǎo)向型：成員導(dǎo)向型是從員工的工作行為入手進(jìn)行分析。（以人為核心，前提條件是人崗匹配，員工績效良好，應(yīng)用場景多為崗位優(yōu)化階段）（3）、過程導(dǎo)向型：過程導(dǎo)向型是從產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)流程入手進(jìn)行的分析。（以生產(chǎn)過程為核心，依托流程的科學(xué)性）2、崗位分析的常用方法（1）、職務(wù)分析問卷（PAQ）：職務(wù)分析問卷是崗位調(diào)查方法三“問卷調(diào)查法”的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行版。（2）、工作要素法（JEM）：工作要素法是一種典型的開放式成員導(dǎo)向型分析方法。工作要素是指工作中最小活動單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)在職位說明書之中。例如，接聽電話?！娟P(guān)聯(lián)知識點(diǎn)：工作滿負(fù)荷】（3）、管理人員職務(wù)描述問卷（MPDQ）：“管理人員職務(wù)描述問卷”是崗位調(diào)查方法六“管理者分析法”的問卷表現(xiàn)形式。（4）、臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)（TTAS）：臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)同樣是成員導(dǎo)向型分析方法的一種，以研究高績效任職者的品質(zhì)特征（臨界特質(zhì)）來分析、定義崗位任職者的資質(zhì)。臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)共有5類工作范疇：身體特質(zhì)、智力特質(zhì)、學(xué)識特質(zhì)、動機(jī)特質(zhì)、社交特質(zhì)，共分為21個(gè)工作職能和33個(gè)特質(zhì)因素。TTAS雖是系統(tǒng)性分析方法，但在崗位設(shè)計(jì)中的應(yīng)用范圍還是有條件的。除了成本和技術(shù)之外，我們在《人、崗、組織關(guān)系》（本課程外）一節(jié)中講過，“品性”特征已屬冰山深層，不僅評價(jià)難度大，而且管理應(yīng)用難度也大。因此，在崗位設(shè)計(jì)領(lǐng)域，也很少在任職資格里涉及“品性”維度。依據(jù)最小成本原則，我們并不推薦該法在通用崗位設(shè)計(jì)上的應(yīng)用。（5）、職能工作分析法（FJA）：職能工作分析法是典型的崗位導(dǎo)向型分析方法。也是崗位調(diào)查方法七“專家歸納法”的標(biāo)準(zhǔn)操作方法。該方法設(shè)計(jì)的崗位，更多體現(xiàn)的是經(jīng)營者和管理者對工作標(biāo)準(zhǔn)化的訴求。也是較為系統(tǒng)的一種崗位分析法。優(yōu)點(diǎn)在于崗位職責(zé)的規(guī)范性和嚴(yán)謹(jǐn)性（優(yōu)點(diǎn)），但成本也同樣比較高（劣勢）。（6）、任務(wù)清單分析系統(tǒng)（TIA）：任務(wù)清單分析系統(tǒng)主要由“高度結(jié)構(gòu)化調(diào)查問卷”和“任務(wù)清單”兩部分組成。評價(jià)維度有：任務(wù)時(shí)長、執(zhí)行頻率、重要程度、困難程度等，是較為粗放的一種評價(jià)方法。應(yīng)用范圍較小，適用工作周期短，工作內(nèi)容穩(wěn)定，變化較小的崗位。操作簡便是其優(yōu)點(diǎn)，信息整理工作量大、歸納工作相對繁瑣是其缺點(diǎn)。（7）、關(guān)鍵事件法（CIM）：分別提煉某項(xiàng)工作中重要的、能導(dǎo)致該工作成敗的任務(wù)要素和職責(zé)要素，并用該類事件描述作為等級評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。通常的做法是對工作中最好或最差的事件分別進(jìn)行分析，并對比該事件的工作行為對績效或收益產(chǎn)生的影響。關(guān)鍵事件法也被稱為績效評價(jià)的方法，與關(guān)鍵成功因素法（KSF）類似，在實(shí)踐中“關(guān)鍵事件法”對如何確定“關(guān)鍵事件”要求很高，關(guān)鍵成功因素法（KSF）則對“關(guān)鍵成功因子”的確定依賴性很強(qiáng)。因此，在實(shí)操中，關(guān)鍵事件法（CIM）還是更偏重于“崗位導(dǎo)向型”。在一定程度上，可以看做是對“職能工作分析法（FJA）”的簡易操作或績效評價(jià)的一種分析工具。知識點(diǎn)補(bǔ)充：從工作的角度來講，日常滿負(fù)荷為100%，SOP流程任務(wù)分解為80%，ARCPI職責(zé)分解為60%，績效考核為40%，核心能力（培訓(xùn)）為20%，人才（智力）開發(fā)為10%。因此，在崗位設(shè)計(jì)這樣的工作細(xì)化領(lǐng)域，實(shí)用性更多在思維上，而不在方法上。備注銜接：崗位的調(diào)查、分析、價(jià)值評估在邏輯上是因果關(guān)系，因此方法和工具也會有交集和共同性，本次課程我們分類的原則是實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)和成果。因此，將工具系列分屬在了不同的環(huán)節(jié)給大家講解各自的要點(diǎn)。每一個(gè)步驟的進(jìn)度（調(diào)查、分析、價(jià)值評估）也是對方法的精煉與系統(tǒng)性的提煉。知識點(diǎn)拓展：常見的崗位價(jià)值基礎(chǔ)評估方法：崗位參照法、崗位排列法、崗位分類法（歸類法）、崗位評分法（崗位點(diǎn)數(shù)法、分?jǐn)?shù)分析法、要素計(jì)點(diǎn)法）、因素比較法。二、崗位價(jià)值評估——因素比較法1、崗位評價(jià)要素選取。五要素：A、專業(yè)/管理能力難易程度；B、責(zé)任；C、管理層級和幅度；D、工作負(fù)荷與強(qiáng)度；E、工作環(huán)境。2、建模：要素定義與評分模型：3、崗位評分崗位價(jià)值評估表：4、崗位分級5、崗位系統(tǒng)分布圖與寬帶薪酬模型（應(yīng)用）崗位系統(tǒng)分布圖：寬帶薪酬模型：三、關(guān)于職等職位與崗位是有區(qū)別的，職位分析也有別于我們之后重點(diǎn)要講的崗位分析。在這里，我們重新賦予職位一些特殊的屬性，以完成職崗系統(tǒng)理論與實(shí)踐的過渡。職位系統(tǒng)包括：職類、職群、職系（職位序列、子序列）、崗位、職位。如果說，崗位是客觀的描述組織任務(wù)的分解與工作要點(diǎn)，那職位則更像是在定義、定性職場關(guān)系的要點(diǎn)與規(guī)則，其中亦包含人與崗之間的關(guān)系。有人說，職等指的是更大跨度的工作區(qū)別；也有人說，職等是對職級上一級的劃分方法；這兩類說法都有其意義，在我們進(jìn)一步的調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)職等更多出現(xiàn)在職務(wù)等級劃分的領(lǐng)域，更像是身份的標(biāo)識。相信講到這里，伙伴們應(yīng)該就明白了，它類似于軍銜和行政級別。多年的職場經(jīng)歷和咨詢經(jīng)驗(yàn)告訴我們一個(gè)道理：模型上，根據(jù)崗位系統(tǒng)技術(shù)設(shè)計(jì)；檢驗(yàn)中，要回歸到每個(gè)崗位背后的人，用職位或職務(wù)做好第一輪的回歸檢驗(yàn)。人力資源系統(tǒng)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)步驟為：組織戰(zhàn)略與目標(biāo)系建立——目標(biāo)分解（價(jià)值系與結(jié)果系）——組織架構(gòu)設(shè)計(jì)——崗位系統(tǒng)建立（任務(wù)系）——各傳統(tǒng)模塊建立。這之間的各個(gè)步驟與環(huán)節(jié)更是雙向檢驗(yàn)的關(guān)系，組織的整體架構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化，便是在這些復(fù)雜的因素下，經(jīng)過多輪推敲而確定下來的。其中，崗位系統(tǒng)建立中的職位分析（或崗位分析）便是對組織結(jié)構(gòu)必不可少的優(yōu)化與反饋環(huán)節(jié)。崗位職級體系建立崗位體系的時(shí)機(jī)按照企業(yè)生命周期各階段情況看，系統(tǒng)梳理現(xiàn)有崗位、建立崗位體系一般有以下幾種情況：1、初創(chuàng)期：在這一時(shí)期，企業(yè)處于拼命開拓市場活下去的狀態(tài)，一般不會進(jìn)行系統(tǒng)的崗職梳理，也不會有成套完整的人力資源規(guī)章制度，員工薪酬的確定更多的是根據(jù)崗位的緊急程度，較少參考市場水平。2、成長期：在這一時(shí)期，企業(yè)市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，需要的員工數(shù)量、種類都在增加，會出現(xiàn)招聘定薪無依據(jù)、新人老人薪酬差距大、員工對職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生需求、薪酬績效等基于崗位的人力資源管理環(huán)節(jié)混亂等問題，所以一般企業(yè)會選擇在這個(gè)階段進(jìn)行崗位梳理、崗職體系搭建。3、成熟期：在這一時(shí)期，企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了一定市場份額，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定營收，開始關(guān)注內(nèi)部管理，雖然已經(jīng)有了一套崗職薪酬績效激勵培訓(xùn)等規(guī)章制度，但是人力資源信息化、培訓(xùn)地圖、發(fā)展通道、外部市場對比等內(nèi)部對人力資源的需求會陸續(xù)出現(xiàn)，所以也存在重新梳理職位、優(yōu)化崗職體系的情況