如何做決策？決策思維決策的系統(tǒng)化方法——GPAG（Goal）目標(biāo)：確立一個(gè)明確、共享的目標(biāo)P（Priority）優(yōu)先級：明確不同任務(wù)的輕重緩急A（Alternatives）可選方案：制作許多可選方案，選用最好的方案去達(dá)到目標(biāo)必須讓決策的過程為決策的執(zhí)行做準(zhǔn)備，而非在決策后才開始為執(zhí)行做準(zhǔn)備，因此決策的過程需要：I（Information）：收集有用的信息，并決定未來必須開始收集哪些有用的信息，以評估決策實(shí)施的進(jìn)度與成敗，便于做出最及時(shí)的調(diào)整P（People）：與恰當(dāng)?shù)娜藛T合作，提供更佳的可選方案，并從關(guān)鍵人員處獲得支持O（ObjectiveReasoning）：客觀地分析論證可選方案在實(shí)施時(shí)可能產(chǎn)生的結(jié)果、帶來的價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)，以及所需的資源，為執(zhí)行實(shí)施做最好的準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)組織賦予某個(gè)人的暫時(shí)的角色，能夠提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力、帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)最有效地到達(dá)組織目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者才是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有分配資源，就沒有真正做決定。如果我們不準(zhǔn)備改變資源分配，那就表示我們不準(zhǔn)備改變現(xiàn)有狀況，那就沒有做出不同的決定。決定就是資源的分配。高效、高質(zhì)量的管理決定，就是最有效地運(yùn)用有限的資源，達(dá)到組織的目標(biāo)。更好的決定就是用更少的資源達(dá)到相同的目標(biāo)；最差的決定就是用了很多的資源還達(dá)不到目標(biāo)。決定者是分配資源的人。有時(shí)候獲取資源和分配資源的是不同的人。決策就是一組具有長遠(yuǎn)影響的決定，是一系列的資源分配。決策過程就是選擇最好的方案，以有限的資源達(dá)到目標(biāo)的過程。重點(diǎn)1：有限的資源重點(diǎn)2：明確目標(biāo)重點(diǎn)3：選擇方案沒有選擇，就沒有決定可做；沒有更好的選擇，就做不出更好的決定高質(zhì)量、高績效的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，都具備高意愿和高能力兩個(gè)條件決定的六大陷阱錨的陷阱

錨就是一個(gè)先入為主的信息「可能是某專家、名人、雜志調(diào)查結(jié)果。?！拱盐覀兯季S固定在某一個(gè)點(diǎn)的周圍，不敢離開太遠(yuǎn)。

eg，一封告訴吃xx致癌的郵件，雖然沒有科學(xué)依據(jù)，有人看了就是不敢吃這種食物固守成規(guī)的陷阱

只照舊做事兒，沒有問題就不愿改變。創(chuàng)新、進(jìn)步都不在思維的范圍內(nèi)。顧惜已付成本的陷阱肯定證據(jù)的陷阱

我們心中對某個(gè)決定已經(jīng)有了一個(gè)傾向，于是就去收集各種肯定那個(gè)傾向的證據(jù)；對于逆向的、反對的證據(jù)，我們就故意忽略或輕視，更注意肯定我們傾向的證據(jù)框架陷阱

對于老板的決定，往往因?yàn)橐痪錄]有多解釋的話，員工就被局限在一個(gè)框架里跳不出來，沒有花心思或不敢探究老板給的這個(gè)框架是否正確，當(dāng)然就白忙一場估計(jì)和預(yù)測的各種陷阱

包括過于自信、過于審慎陷阱、追憶陷阱等等。我們作出關(guān)于未來的決定，常常根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)得來。但容易以偏概全，都是預(yù)測未來時(shí)容易掉入的陷阱。管理決策的三大陷阱問題陷阱：以問題為起點(diǎn)，讓問題推動(dòng)決策，以解決問題為目標(biāo)。

決定的起點(diǎn)必須是想要達(dá)到的目標(biāo)，而非眼前的問題。以問題為起點(diǎn)，就輸在了起跑線上。

目標(biāo)永遠(yuǎn)是決策思維的起點(diǎn)，行動(dòng)的終點(diǎn)。機(jī)會(huì)陷阱：以機(jī)會(huì)為起點(diǎn)，在只有一個(gè)方案時(shí)，就做是非題。在沒有其他選擇時(shí)就做決定。

抓住機(jī)會(huì)時(shí)達(dá)到目標(biāo)的手段，而非目標(biāo)的本身。以某個(gè)機(jī)會(huì)為起點(diǎn)的思考，是常見的“手段目標(biāo)化的陷阱”。希望在審批過程中提升決策的品質(zhì)決策過程高質(zhì)量的三個(gè)重點(diǎn)：IPO「I信息、P人員、O客觀推理」應(yīng)該收集什么樣的信息，為將來主動(dòng)調(diào)整我們的決定做準(zhǔn)備在決策過程中，什么樣的人應(yīng)該參與決策如何進(jìn)行客觀推理，在各種可選方案中做最后的選擇應(yīng)用GPA的三個(gè)重要提問。在我們每天上班前問自己三個(gè)問題我今天要做的事兒能不能與組織共享的目標(biāo)掛鉤？如果不能，別做在達(dá)到組織共享目標(biāo)上，有沒有比我今天要做的事情更重要的事兒需要我去做？如果有，先做那個(gè)如果我今天要做的事情就是最重要、必須先做的事兒，那有沒有更好的方法去做？如果有，做那個(gè)不斷進(jìn)步的循環(huán)??實(shí)驗(yàn)（創(chuàng)新、評估、風(fēng)險(xiǎn)管理）——觀察（PEST改變、問題=機(jī)會(huì)）——思考（價(jià)值主張、商業(yè)戰(zhàn)略、盈利模式）決策思維的起點(diǎn)：目標(biāo)；包含三個(gè)方面明確的目的——我們到底要什么明確的范圍——包括什么？排除什么明確的視角——我們從誰的觀點(diǎn)/角度看事情，做決定？目標(biāo)常見錯(cuò)誤埋頭苦干，而忘了目標(biāo)目標(biāo)和手段不分，手段目標(biāo)化目標(biāo)不夠遠(yuǎn)大范圍不明確視角不清晰別有用心/隱藏真實(shí)目的在達(dá)到長遠(yuǎn)目標(biāo)的過程中：不可逾越的底線是什么？下一步必須首先完成的重要任務(wù)是什么？在所有重要的事中，哪一件事兒的機(jī)會(huì)窗口最窄？如果這是最后一筆多余的資源，我應(yīng)該用在哪里？可選方案的原則創(chuàng)新的本質(zhì)上有差別的可達(dá)到目標(biāo)的可執(zhí)行的不會(huì)造成不能應(yīng)付的風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)是組成的，是鍛煉成的，不是天生的要常問“為什么不可以”，來挑戰(zhàn)固有思維要做非理性的創(chuàng)意家，最理性的實(shí)踐家管理決策的主要步驟隨時(shí)觀察時(shí)勢，評估商業(yè)形勢確定長遠(yuǎn)目標(biāo)