2021/10/10

1管理調(diào)研診斷報(bào)告(樣本報(bào)告)ABT

AmbitionManagementConsulting安必信管理顧問(wèn)本報(bào)告是安必信企業(yè)管理顧問(wèn)公司XX項(xiàng)目組(以下簡(jiǎn)稱(chēng)XX項(xiàng)目組)通過(guò)對(duì)XX公司進(jìn)行內(nèi)部資料的查閱、問(wèn)卷調(diào)查和內(nèi)部訪(fǎng)談，提出了對(duì)XX公司管理問(wèn)題的初步診斷和分析這些初步分析和判斷是XX項(xiàng)目組進(jìn)行后續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在后續(xù)工作的過(guò)程中，XX項(xiàng)目組會(huì)不斷的修正完善這些初步的判斷，并逐漸形成切實(shí)可行的適合XX公司的管理解決方案。本報(bào)告具有以下特點(diǎn)：◆本報(bào)告得出的診斷結(jié)論并非最終結(jié)論，隨著項(xiàng)目的深入，將不斷深入修正；◆本報(bào)告主要根據(jù)初步診斷結(jié)論得出框架性變革建議，用于指導(dǎo)下一步工作；2021/10/10報(bào)告說(shuō)明安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsuling·2

·ABT二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1.

管理診斷要點(diǎn)綜述2.

現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3.

組織管控診斷要點(diǎn)4.

人力資源(績(jī)效/薪酬)診斷要點(diǎn)5.

流程管理診斷要點(diǎn)一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧2021/10/10報(bào)告目錄安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsulting3

·ABT√按時(shí)召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，項(xiàng)目

順利啟動(dòng)；√完成了高層、中層及部分基層的訪(fǎng)談；√對(duì)公司員工進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，

達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)；√完成對(duì)公司運(yùn)營(yíng)、管理資料

的分析整理；√

《組織管控設(shè)計(jì)報(bào)告》√

《組織管理手冊(cè)》√

《授權(quán)管理手冊(cè)》·4√按計(jì)劃完成《管理診斷報(bào)告》

的匯報(bào)版計(jì)劃外工作成果

√

無(wú)下一

階段將完成工作>

項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)；>對(duì)公司高層、中層進(jìn)行訪(fǎng)

談

；>對(duì)公司員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查；

>

收集整理并分析公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、管理資料；在XX公司有關(guān)人員的支持和配合下，咨詢(xún)項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行，順利完成了第一階段的工項(xiàng)目總結(jié)組織調(diào)研流程優(yōu)化薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目準(zhǔn)備績(jī)效設(shè)計(jì)管控優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)展回顧2021/10/10安必信管理廊向AmbitionManagementConsuling作內(nèi)容：已完成工作成果計(jì)劃中的工作實(shí)際完成工作診斷報(bào)告與組織管控模式設(shè)計(jì)是在深度訪(fǎng)談、問(wèn)卷調(diào)查、行業(yè)標(biāo)桿研究和內(nèi)部討論的基

礎(chǔ)上產(chǎn)生的。標(biāo)桿研究·對(duì)比同類(lèi)型企業(yè)模式進(jìn)

行研究·分析各類(lèi)組織模式的產(chǎn)

生背景與適用條件·對(duì)照公司現(xiàn)狀與戰(zhàn)略進(jìn)

行研究問(wèn)卷調(diào)查·了解員工對(duì)企業(yè)的基

本認(rèn)識(shí)·了解員工基本狀況與

基本觀念·了解企業(yè)管理基本狀

況深度訪(fǎng)談·全面熟悉企業(yè)·全面熟悉企業(yè)管理人員和一般員工·發(fā)現(xiàn)問(wèn)題線(xiàn)索·初步診斷項(xiàng)目調(diào)研工作方法-方法論內(nèi)部討論·頭腦風(fēng)暴·內(nèi)部質(zhì)疑·后臺(tái)專(zhuān)家支持管理診斷報(bào)告與優(yōu)化思路形成2021/10/10安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsultingABT5項(xiàng)目調(diào)研工作方法-調(diào)研過(guò)程計(jì)劃(滾動(dòng)調(diào)整)預(yù)研

、

問(wèn)

題

清單單

訪(fǎng)談、問(wèn)卷調(diào)查、2

·

黨調(diào)

研

過(guò)

程管理能力進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)比分析。安必信管理顧問(wèn)Ambition

Management

Consulting司基本信息、組織市是2021/10/10·6

·管

控

設(shè)

計(jì)ABT592.

現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3.

組織管控診斷要點(diǎn)4.

人力資源(績(jī)效/薪酬)診斷要點(diǎn)5.

流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議1.

管理診斷要點(diǎn)綜述二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧2021/10/10報(bào)告目錄安必信管理廊向AmbitionManagementConsulingABT·7經(jīng)過(guò)調(diào)研訪(fǎng)談及管理資料分析、標(biāo)桿對(duì)比，安必信咨詢(xún)認(rèn)為目前公司管理方面存在的主要問(wèn)題為：■公司整體發(fā)展目標(biāo)尚不清晰，企業(yè)發(fā)展的方向與員工

的職業(yè)目標(biāo)并不明朗；■公司正處于生存與成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型期，戰(zhàn)略凝聚力、員工

積極性亟待提高；■內(nèi)部專(zhuān)業(yè)能力不均衡，核心能力如設(shè)■計(jì)、成本等或?qū)⒅萍s公司未來(lái)發(fā)展?！龉菊w層面管控界面有待進(jìn)一步明確；■目前住宅地產(chǎn)板塊組織架構(gòu)基本完整，但某些職

能缺失或設(shè)置不合理不科學(xué)?！鲰?xiàng)目管理模式應(yīng)當(dāng)明確并保證規(guī)?；瘡?fù)制的管理

要求，以適應(yīng)未來(lái)多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的需求；■公司授權(quán)體系需要結(jié)合新的管控設(shè)計(jì)成果進(jìn)一步

清晰化■已初步建立涵蓋相關(guān)的制度或流程，但建立主體分散，職能描述不夠系統(tǒng)，制約了實(shí)際運(yùn)行效果。■目前的制度流程不能完全適應(yīng)公司規(guī)范化成長(zhǎng)的需

求，在跨部門(mén)運(yùn)行、配合等方面存在明顯不足?！龉究?jī)效理念有待改善，目前尚未形

成系統(tǒng)的績(jī)效管理系統(tǒng)；■公司薪酬機(jī)制仍處于自發(fā)、零散管理

的階段，未能建立合理科學(xué)的與績(jī)效掛

勾并體現(xiàn)公平合理理念的薪酬系統(tǒng)。整體管理與戰(zhàn)略、能力層面管理診斷問(wèn)題概述流程與制度建設(shè)層面管理診斷要點(diǎn)綜述2021/10/10安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsulting人力資源管理層面組織管控層面·8

·ABT一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1.

管理診斷要點(diǎn)綜述

2.

現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解

3.

組織管控診斷要點(diǎn)

4.

人力資源(績(jī)效/薪酬)診斷要點(diǎn)5.

流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議

戰(zhàn)略理解與建議

現(xiàn)狀理解與概括

2021/10/10報(bào)告目錄安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsultingABT■制度建設(shè)、人力資源公司在不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中，不斷理順各項(xiàng)工作流

程，完善各種規(guī)章制度，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的管理模式，建立健全了公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)。

公司在注重機(jī)構(gòu)制度建設(shè)

的同時(shí)，更注重人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備，著力加強(qiáng)員工隊(duì)伍的素質(zhì)教育和培訓(xùn)，使員工素質(zhì)不斷得以提高，為公司的發(fā)展造就了大批優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才；同時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)需要，不斷高薪聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)學(xué)識(shí)淵博、

經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)策劃、工程建設(shè)、園林規(guī)

劃設(shè)計(jì)等精英加盟公司，為公司的進(jìn)一步發(fā)展儲(chǔ)備了大量的優(yōu)秀人才?！鰞?yōu)勢(shì)與挑戰(zhàn)并存■專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)、二級(jí)資質(zhì)XX公司是一家具有行業(yè)二級(jí)資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)從事經(jīng)營(yíng)的責(zé)任公司，注冊(cè)資本5000萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)幾年的辛勤努力，公司現(xiàn)已發(fā)展成為擁有資產(chǎn)7.5億元，職工300余人的以為龍頭，集工程建設(shè)、物業(yè)管理、燃?xì)饨?jīng)營(yíng)、基礎(chǔ)建材等為一體的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期、規(guī)范管理期根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展思路及企業(yè)目

前所處的發(fā)展階段，

XX公司目前正處于戰(zhàn)

略明晰、規(guī)范管理的關(guān)鍵時(shí)期，為保障公

司可持續(xù)發(fā)展，必須在公司及各級(jí)員工層

面形成良好的戰(zhàn)略導(dǎo)向意識(shí)，對(duì)內(nèi)部管理

進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，打好良好的管理基

礎(chǔ)

。10多年持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和資源，相對(duì)穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，良好的品牌形象，是公司寶貴的財(cái)富。但是也需要認(rèn)識(shí)到，

目前項(xiàng)目運(yùn)作的水平與行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)、標(biāo)桿企業(yè)還存在

一定差距，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力有待增強(qiáng)，在產(chǎn)品研發(fā)、供

應(yīng)鏈管理、成本管理、客服體系完善等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以及計(jì)劃

預(yù)算管理等重要管理體系等方面，尚需要持續(xù)地改進(jìn)完善。-

102021/10/10XX公司基本情況XX公司基本情況安必信管理顧問(wèn)Ambition

Management

ConsultingABT時(shí)

間.

創(chuàng)

業(yè)

期成長(zhǎng)期·

規(guī)范期成熟期·

特

點(diǎn)·

剛學(xué)會(huì)做項(xiàng)目·

逐步學(xué)會(huì)如何管理公司

·

開(kāi)始同時(shí)運(yùn)作少量項(xiàng)目·

內(nèi)部運(yùn)作逐快速擴(kuò)張·

開(kāi)始同時(shí)運(yùn)作漸成熟，企業(yè)多個(gè)項(xiàng)目·

企業(yè)定位清晰·

客戶(hù)關(guān)系管理成熟，形成老客戶(hù)群·

企業(yè)管理成熟·

企業(yè)定位清晰·

客戶(hù)關(guān)系管理成熟，形成

老客戶(hù)群·

企業(yè)管理成熟·

專(zhuān)業(yè)細(xì)分·

代表

企業(yè)·

大量的項(xiàng)目公司·

小型公司·

中型公司·

萬(wàn)科、金地、中海等·

Pulte

Homes·

香港超大型商·

客

戶(hù)

選擇·

完全是機(jī)會(huì)為主·

有選擇的機(jī)會(huì)主義·

定位清晰·

多價(jià)值鏈環(huán)節(jié)泛定位化·

單價(jià)值鏈環(huán)節(jié)泛定位化·

價(jià)值

獲取·

主要以開(kāi)發(fā)收益為主·

開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)

·

甚至多元化·

從戰(zhàn)略模糊中走出來(lái)，逐

漸清晰自己的企業(yè)定位·

為了創(chuàng)造更好的現(xiàn)金流模式，可能會(huì)選擇開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)并舉的模式·

業(yè)內(nèi)多元化·

深入涉及金融·

戰(zhàn)略

控制·

廣泛整合資源進(jìn)行發(fā)展

·

引入外部設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售支

·

注重產(chǎn)品的品質(zhì)·

基本無(wú)發(fā)展戰(zhàn)略，處于

略選擇的模糊期持

戰(zhàn)·

逐步開(kāi)始思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略·

廣泛整合資源進(jìn)行發(fā)展逐步發(fā)展自己的核心能力初步建立踏實(shí)、高品味品牌風(fēng)格·

自己的規(guī)劃設(shè)計(jì)與營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)

隊(duì)逐漸成長(zhǎng)·

順應(yīng)市場(chǎng)走向進(jìn)行土地選擇·

比較流暢的資金運(yùn)作·

超前設(shè)計(jì)和具有品味的社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)手段·

注重產(chǎn)品研究·

注重內(nèi)在品質(zhì)·

特別注重財(cái)務(wù)管理·

注重消費(fèi)者研究·

注重產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化從企業(yè)發(fā)展階段上判斷，

XX公司已經(jīng)走過(guò)了創(chuàng)業(yè)期，處于邁向初

步規(guī)范化發(fā)展的成長(zhǎng)期階段安必們自理順的AmbitionManagementConsulting2021/10/10ABT11“戰(zhàn)略選擇”與“規(guī)范發(fā)展”是這個(gè)時(shí)期應(yīng)當(dāng)關(guān)注的關(guān)鍵詞

一般來(lái)說(shuō)，處于這個(gè)時(shí)期的企業(yè)(包括XX公司)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略方向與規(guī)范化發(fā)展的需求，明晰企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向、健全企業(yè)內(nèi)部管理體系、推動(dòng)核心管理團(tuán)隊(duì)成熟、充實(shí)關(guān)鍵專(zhuān)業(yè)人力資源…..1·獲取土地隨機(jī)性大，根據(jù)土地選擇項(xiàng)目，導(dǎo)

致了項(xiàng)目的隨機(jī)性；●由于項(xiàng)目的隨機(jī)性而導(dǎo)致客戶(hù)定位的不確定

性

；●涉及產(chǎn)品面廣，各個(gè)領(lǐng)域都在嘗試中；●

以本地少項(xiàng)目為主；●組織及流程管理體系不穩(wěn)定，區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)格尚不明顯，人力資源有較大需求。規(guī)模化發(fā)展(成長(zhǎng)期)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展(規(guī)范期)

4——

整頓、提升

→·定位清晰，按照既定的戰(zhàn)略路線(xiàn)選擇開(kāi)發(fā)

區(qū)域、選擇產(chǎn)品定位、選擇客戶(hù)群；●由于品牌較有影響力，有能力選擇合適的

土地進(jìn)行開(kāi)發(fā)；·呈現(xiàn)出多項(xiàng)目/異地項(xiàng)目的態(tài)勢(shì)；●管理體系逐漸磨合，開(kāi)始規(guī)范化，重要運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)持續(xù)良好；●人力資源正逐步充實(shí)；●公司價(jià)值被普遍認(rèn)同，資本青睞?！?22021/10/10以防范風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsultingABT2核心能力公司發(fā)展所必須的核心能力是什么3口如何培育“組織”的核心能力，而不僅僅是個(gè)人能力的提升?如何通過(guò)戰(zhàn)略的部署與實(shí)施來(lái)打造這些核心能力?組織結(jié)構(gòu)口XX公司在多元化、多板塊業(yè)務(wù)操作的條件下，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊采用何種管控模式?口在未來(lái)多個(gè)項(xiàng)目(住宅+商業(yè))運(yùn)作情況下，采用什么樣的項(xiàng)目管理模式更合適、更有效

率?業(yè)務(wù)流程□

如何保證復(fù)雜組織模式下的橫向協(xié)作效率和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)?□如何使業(yè)務(wù)流程運(yùn)作更“規(guī)范化”,提高工作的“可復(fù)制性”?□

如何有效地執(zhí)行流程并使之落實(shí)公司的發(fā)展目標(biāo)?人力資源如何識(shí)別關(guān)鍵專(zhuān)業(yè)人才的素質(zhì)?規(guī)劃并充實(shí)優(yōu)秀管理人才、專(zhuān)業(yè)人才的必要性如何提高員工的市場(chǎng)意識(shí)和職業(yè)化程度?如何更有效地形成以目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制?內(nèi)控體系如何在新的、復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，在確保經(jīng)營(yíng)效率前提下，保持內(nèi)控體系的有效性?

如何通過(guò)合理地授權(quán)設(shè)置，來(lái)進(jìn)一步防范風(fēng)險(xiǎn)，提高管理效率?這一時(shí)期，公司將面臨諸多挑戰(zhàn)……2021/10/10安必信管理廊向AmbitionManagementConsultingABT·13缺少有效的激勵(lì)體系公司業(yè)務(wù)流程過(guò)于復(fù)雜，造成效…流程不清晰，內(nèi)部運(yùn)作不暢按照個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理而不是系統(tǒng)管理

內(nèi)部溝通渠道不暢通員工素質(zhì)不能滿(mǎn)足公司戰(zhàn)略發(fā)展…缺乏計(jì)劃性，工作隨意性大

執(zhí)行力差其它管理運(yùn)作順暢，流程效率高數(shù)據(jù)來(lái)源：XX公司管理咨詢(xún)項(xiàng)目調(diào)查問(wèn)卷有效樣本數(shù)：88份·142021/10/10■調(diào)查顯示員工認(rèn)為“公司整體管理存在的主要問(wèn)題”是：缺少有效的激勵(lì)體系、內(nèi)部溝通及

運(yùn)作不暢、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而不是系統(tǒng)管理。調(diào)研結(jié)果：?jiǎn)T工對(duì)公司整體管理存在問(wèn)題的看法安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsultingABT一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1.

管理診斷要點(diǎn)綜述

2.

現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解

3.

組織管控診斷要點(diǎn)

4.

人力資源(績(jī)效/薪酬)診斷要點(diǎn)5.

流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議·

152021/10/10

戰(zhàn)略理解與建議

現(xiàn)狀理解與概括

報(bào)告目錄安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsultingABT發(fā)展定位走在區(qū)域市場(chǎng)的前列，追求以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主的兼顧多業(yè)務(wù)(燃?xì)?、建設(shè)工程

、物業(yè)等)發(fā)展的多元化企業(yè)。愿景描述成為區(qū)域內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，走在市場(chǎng)的前列。總體戰(zhàn)略目標(biāo)●3-5年內(nèi)成為區(qū)域優(yōu)秀的企業(yè)；●年均8-10個(gè)億的銷(xiāo)售收入目標(biāo)。區(qū)域及業(yè)務(wù)組合●立足區(qū)域，有選擇地向異地開(kāi)發(fā)拓展；●業(yè)務(wù)組合上以住宅、商業(yè)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)為核心，兼顧其他業(yè)務(wù)。XX公司經(jīng)過(guò)10年的精心發(fā)展，目前發(fā)展目標(biāo)逐漸清晰——以上根據(jù)《公司總體發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)議紀(jì)要》、

《訪(fǎng)談?dòng)涗洝氛?021/10/10安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsultingABT·

16XX

公司目標(biāo)比較清楚，包括高管和員工對(duì)企業(yè)未來(lái)的目標(biāo)和發(fā)展都有較清晰的方向，但這種方向是否準(zhǔn)確、合理，能否清晰地為全員所理解，

則是個(gè)值得思考的問(wèn)題

網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)研結(jié)果顯示：53%的員工認(rèn)為公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)卻又反映“雖然有戰(zhàn)略目標(biāo)，但不能清晰地描述”顯示員工在戰(zhàn)略方向上的模糊感。我們認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)明確戰(zhàn)略目標(biāo)的描述，加強(qiáng)宣傳與貫徹，在全員中形成良好的目標(biāo)導(dǎo)向和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的文化氛圍，形成“管理合力”。有，很明確52.27%不知道3.41%-

172021/10/10有，但不明確有，很明確

不知道基本沒(méi)有2.您認(rèn)為公司對(duì)未來(lái)3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)是否有清晰的描述0%10%

20%

30%

40%

50%

60%1.您認(rèn)為公司是否有明確的發(fā)展戰(zhàn)略?安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsultingABT沒(méi)有0%一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1.

管理診斷要點(diǎn)綜述2.

現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3.

組織管控診斷要點(diǎn)-182021/10/104.

人力資源(績(jī)效/薪酬)診斷要點(diǎn)5.

流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議安必信管理廊向AmbitionManagementConsuling報(bào)告目錄ABT組織設(shè)計(jì)背景：1)目前的組織結(jié)構(gòu)是在09年以來(lái)公司內(nèi)部經(jīng)過(guò)多次調(diào)整確立的，現(xiàn)有三大中心，9個(gè)部門(mén)，兩名副總、兩名總監(jiān)/總助2)對(duì)項(xiàng)目管理模式主要定位為偏弱矩陣式的項(xiàng)目管理模式，但實(shí)際不是完全的矩陣式管理，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)主要是土建管理，其他專(zhuān)業(yè)協(xié)調(diào)

需要工程中心(相當(dāng)于工程管理部)及副總進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)籌；3)相關(guān)部門(mén)的職能調(diào)整與架構(gòu)設(shè)置，參見(jiàn)XX《2009年公司組織架構(gòu)及各部門(mén)負(fù)責(zé)人職權(quán)分工》通知。Marketing

OrranizationDimtrnPansyaizeelous■XX

公司目前的組織結(jié)構(gòu)是基于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)數(shù)量的變化、職能設(shè)置的必要性和公司領(lǐng)導(dǎo)的管控要求演變而來(lái)，

其結(jié)構(gòu)基本合理?！龌诘囊?guī)律及職能分配管理的需要，從公司項(xiàng)目運(yùn)作的角度看，安必信咨詢(xún)認(rèn)為，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)仍有一定

的優(yōu)化和提升空間。oothpaste/Soap

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branaanayZae:eenaEFeanatartraV隨著企業(yè)的發(fā)展，XX公司組織結(jié)構(gòu)幾經(jīng)調(diào)整，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基本

能夠符合公司近期的發(fā)展要求，但仍有優(yōu)化完善的空間Skinmcare/PaperVargir=Le=Vies

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MsnsaeUa-2021/10/10安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsultingHair-careBrRdCR=p=rSenerair29="Rens

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Doi=tingDirecHaa38Snou3ers·19NursestBehsaEeaiame-:29.您對(duì)公司組織架構(gòu)現(xiàn)狀的主要看法是42.05%

38.64%35.23%27.

27%23.86%]21.59%20.459%20.45%18.18%9.09%9.09%調(diào)查顯示多數(shù)員工認(rèn)為目前公司組織架構(gòu)存在的主要問(wèn)題是：沒(méi)有合理的授權(quán)、部門(mén)職責(zé)界定不清晰、責(zé)權(quán)利不

匹配、部門(mén)扯皮及推諉；SAP分析，問(wèn)題的焦點(diǎn)集中于職責(zé)與權(quán)責(zé)，主要原因可能在于公司授權(quán)不明確或未執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格、計(jì)劃績(jī)

效體系的失位、薪酬福利的聯(lián)動(dòng)性不強(qiáng)等。數(shù)據(jù)來(lái)源：管理咨詢(xún)項(xiàng)目調(diào)查問(wèn)卷有效樣本數(shù)：88份·202021/10/10缺

少否理的授權(quán)體系

部門(mén)職責(zé)界定不清晰

責(zé)權(quán)利不匹配部門(mén)間相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重

管理層級(jí)過(guò)多

部門(mén)職責(zé)交叉

多頭管理比較完善

部門(mén)職能設(shè)置缺失

存在其他不完善之處

越級(jí)管理管理幅度過(guò)寬調(diào)研結(jié)果：?jiǎn)T工對(duì)公司目前組織架構(gòu)存在問(wèn)題的看法0%

5%10%

15%20%25%30%35%40%45%

50%安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsulting1.目前公司的管理基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的做法比較多，不是規(guī)范化管理；2.

項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任很大，要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明，卻又沒(méi)有相應(yīng)的管理權(quán)力或權(quán)限，也沒(méi)有相應(yīng)的考核或激勵(lì)，感覺(jué)就是責(zé)權(quán)利不對(duì)等；3.內(nèi)部我們也做過(guò)一些流程或制度，但比較亂，推行也有難度，所以多數(shù)沒(méi)有按流程來(lái)。4.

……技術(shù)力量目前比較薄弱，部門(mén)配合都是靠經(jīng)驗(yàn)和平時(shí)處得不錯(cuò)來(lái)的；5.

項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人土建出身，對(duì)水電可能不清楚，公司架構(gòu)中也沒(méi)有人員去支撐，設(shè)計(jì)部沒(méi)有水電的技術(shù)人員，現(xiàn)場(chǎng)有懂水電的，但他沒(méi)有對(duì)接人，這塊總體上感覺(jué)比較亂；6.項(xiàng)目計(jì)劃性不強(qiáng)，組織上也有問(wèn)題7.

每項(xiàng)工作有主責(zé)、配合及技術(shù)支撐，但是大部分流程只反應(yīng)了權(quán)責(zé)，卻沒(méi)有審核標(biāo)準(zhǔn)8.

績(jī)效管理不是很透明，只是個(gè)理論，與工資拴起來(lái)，條款不清獎(jiǎng)罰就不分明，就評(píng)工作態(tài)度，這個(gè)說(shuō)不清楚9.其他

…………——摘自《訪(fǎng)談紀(jì)要》,略有刪節(jié)員工訪(fǎng)談?wù)J為目前公司管理的主要問(wèn)題在于人治、責(zé)權(quán)利、協(xié)同

流程等方面安必信管理廊后AmbitionManagementConsulting2021/10/10·21組織管控包括組織定位、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分配、權(quán)責(zé)管理等多個(gè)

方面組織管控應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基

礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)·222021/10/10組織定位責(zé)權(quán)劃分崗位設(shè)置部門(mén)設(shè)置安必信管理廊后AmbitionManagementConsulting組織管控組織

結(jié)構(gòu)在正確理解并定位戰(zhàn)略的前提下，目前的管理架構(gòu)及現(xiàn)狀不能夠滿(mǎn)足XX未來(lái)發(fā)展標(biāo)的緊迫要求，其他業(yè)務(wù)板塊的管控定位應(yīng)當(dāng)清晰，地產(chǎn)板塊應(yīng)當(dāng)盡快規(guī)劃適合的

組織管控(架構(gòu)、職能、崗位、授權(quán));在組織管控的統(tǒng)一思路下，公司目前未能形成可

供

標(biāo)準(zhǔn)

化、規(guī)模

化、精細(xì)化管

理一的項(xiàng)目管理模式，本地項(xiàng)目、異地項(xiàng)目、特殊項(xiàng)目的管理模式究竟如何搭配設(shè)計(jì)，是目前公司必須明確的問(wèn)題。目前架構(gòu)及職能設(shè)置基本合理，但在某些關(guān)鍵職能上仍存在缺失、設(shè)置不合理等—問(wèn)題，如計(jì)劃管理體系需要建立并運(yùn)行；在某些職能與資源的整合上也需要重新考慮；

在跨部門(mén)的溝通與協(xié)作方面，需要通過(guò)制度流程的建設(shè)來(lái)提高各部門(mén)的意識(shí)。組織與戰(zhàn)略的

匹配項(xiàng)目管理模式組織完善程度授權(quán)體系經(jīng)過(guò)管理調(diào)研，安必信認(rèn)為XX

公司在組織管控方面主要存在以下

4個(gè)方面的問(wèn)題：·232021/10/10目前公司未有系統(tǒng)的授權(quán)規(guī)劃，多數(shù)業(yè)務(wù)及管理事項(xiàng)分散且零亂，責(zé)任不清，權(quán)-

力不明，存在較大的風(fēng)險(xiǎn)管理漏洞；易造成管理扁平化，效率下降。安必信管理顧問(wèn)Ambition

Management

ConsultingABT財(cái)務(wù)管控型

(

管

尾

)分

權(quán)戰(zhàn)略管控型(管頭和尾)價(jià)值鏈管控型(管頭尾和中間關(guān)鍵環(huán)節(jié))操作管控型(管頭尾和中間)權(quán)集總部與下屬公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理

部門(mén)?！鲆詰?zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)。通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)■

通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)下屬公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作

進(jìn)行適當(dāng)管理。對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)

運(yùn)作進(jìn)行管理。管理目標(biāo)總部的核心職能投資回報(bào)：通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)

優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大

化。財(cái)務(wù)控制；法律：企業(yè)并購(gòu)。多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)■公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。財(cái)務(wù)控制：■戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；■人力資源。各子公司經(jīng)營(yíng)行為于總部基本統(tǒng)一；■公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)關(guān)鍵成功因素集中控制與管理?！鲐?cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略：

投資決策項(xiàng)目定位策劃；■

方案設(shè)計(jì)；人力資源。單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，特各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與

優(yōu)

化

；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控

制與管理。一財(cái)務(wù)控制7戰(zhàn)略；營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售；項(xiàng)目策劃；設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)/工程管理；人力資源。一一單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，但適用范圍

作■相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展別是異地公司管理有地域局限性·24■、戰(zhàn)略管控型、價(jià)值鏈管控和操作管控四種。通常集團(tuán)對(duì)下屬公司的控制方式按管控對(duì)象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)型管控的四種模式介紹2021/10/10安必信管理顧問(wèn)Ambition

Management

ConsulingABT·項(xiàng)目有各部門(mén)按照職能展開(kāi)完

成，

工程部門(mén)負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)施工·職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，

容易發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化作用·對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要

高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決

策堆積·項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)·客戶(hù)定位專(zhuān)一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不

確定性低·

公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作·對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶(hù)的滿(mǎn)意·項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公

司職能知識(shí)積累和專(zhuān)業(yè)化發(fā)展·跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶(hù)需求變

化大的多項(xiàng)目管理·前期的客戶(hù)定位非常準(zhǔn)確·更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶(hù)需求滿(mǎn)足程度

-25類(lèi)

型職責(zé)分工優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)施條件·

員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司

良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)·

項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不

適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)·

客戶(hù)較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)

目

環(huán)

境·公司有專(zhuān)業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開(kāi)

設(shè)發(fā)

計(jì)

程·項(xiàng)目公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體矩陣式管理型工

程項(xiàng)目部·項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)

督主體·對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)

目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化的提升一般來(lái)說(shuō)，組織與項(xiàng)目管理模式可以分為三種BT

A安mbi

M信ana

理ntCo顧nsuli問(wèn)ng

2021/10/10geme管tion必職能管理型銷(xiāo)

售銷(xiāo)

售設(shè)

計(jì)銷(xiāo)售工程開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)·項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)

督主體?！ろ?xiàng)目經(jīng)理與職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目成員考核權(quán)重對(duì)等各占50%?！?duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)

目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化的提升:員王介入雙重職權(quán)乏中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)·項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門(mén)經(jīng)理相互制

約達(dá)成平衡?！ろ?xiàng)目部成為開(kāi)發(fā)工作的主體，職

能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)

督主體?！ねǔｍ?xiàng)目經(jīng)理與職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目

成員考核權(quán)重為70/30.·提高運(yùn)作效率·培養(yǎng)綜合型經(jīng)營(yíng)管理人才·專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)弱平衡矩陣工

程工工立D項(xiàng)目部針對(duì)行業(yè)內(nèi)較多采用的矩陣型，又可以按職能強(qiáng)弱分為三種矩陣

式管理模式，目前公司的模式更像是職能制而不是矩陣式·項(xiàng)目部負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)工程管理·項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體計(jì)劃的制定與協(xié)調(diào)，并具相應(yīng)考核權(quán)限·發(fā)揮專(zhuān)業(yè)資源集中管理優(yōu)勢(shì)

·培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理綜合協(xié)調(diào)能力項(xiàng)目經(jīng)理職大權(quán)小多數(shù)企業(yè)采用弱項(xiàng)目(強(qiáng)職能)的矩陣管理模式

2021/10710

工

程—

=工立

項(xiàng)目部·項(xiàng)目經(jīng)理管理和協(xié)調(diào)能力強(qiáng)26職責(zé)分工優(yōu)點(diǎn)·項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享·平衡難以掌握，職能部門(mén)實(shí)權(quán)大，實(shí)施條件缺點(diǎn)類(lèi)

型·

本地多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)

·專(zhuān)業(yè)人才不足強(qiáng)矩陣(弱職能)弱矩陣(強(qiáng)職能)安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsulting·公司介入?yún)f(xié)調(diào)工作比較多一項(xiàng)目部ABT工

程設(shè)

計(jì)設(shè)

計(jì)開(kāi)發(fā)策

劃設(shè)計(jì)銷(xiāo)售銷(xiāo)

售銷(xiāo)

售策

劃項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)作用不突出，項(xiàng)目里程碑計(jì)劃與項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃的協(xié)調(diào)推動(dòng)難度比較大。·

萬(wàn)科的每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部都設(shè)有項(xiàng)目總經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理助理，項(xiàng)目總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)橫向的協(xié)調(diào)，

項(xiàng)目總體計(jì)劃的協(xié)·

調(diào)和推動(dòng)，而項(xiàng)目經(jīng)理助理主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)工程管理。項(xiàng)目部與工程管理中心的其他部門(mén)、專(zhuān)業(yè)組的管理界面不明確，職能定位須明晰。

萬(wàn)科的各級(jí)公司的項(xiàng)目一般由一個(gè)分管副總進(jìn)行管理，并且分管項(xiàng)目的經(jīng)理一般還同時(shí)還分管工程管理部，這樣

更有利項(xiàng)目資源的調(diào)配及發(fā)揮工程支持監(jiān)督的作用，以及項(xiàng)目上經(jīng)驗(yàn)的交流和質(zhì)量通病的防治。并且有利于保持·

項(xiàng)目管理的一致性。7

C

2021/10/10現(xiàn)在項(xiàng)目的職能型管理基本能夠滿(mǎn)足公司現(xiàn)階段管理要求，但未來(lái)公司多項(xiàng)目操作，如何實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化復(fù)制，并提升人力資源能力水平，則值得商榷。

·

萬(wàn)科的各級(jí)公司的項(xiàng)目一般來(lái)說(shuō)體量較小，建筑面積在10-15萬(wàn)平米左右，人員配備相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)公司層面

的工程管理部與項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)

推動(dòng)，項(xiàng)目進(jìn)展迅速

，效率高，節(jié)奏快，開(kāi)發(fā)周期短，因此規(guī)?；瘡?fù)制水平高。

XX公司目前僅為單項(xiàng)目多批次同時(shí)開(kāi)發(fā)，建筑面積一般在50-60萬(wàn)平米同時(shí)進(jìn)行，人員配備相對(duì)較緊，而且產(chǎn)品

標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，一旦面臨多個(gè)項(xiàng)目需要同時(shí)開(kāi)工的情況，管理、人力資源將面臨困境和混亂。目前公司的偏職能型項(xiàng)目模式無(wú)法體現(xiàn)全程項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的管理需求和特點(diǎn)。如上分析，職能型項(xiàng)目管理模式要求職能部門(mén)完全負(fù)責(zé)前端工作，工程部門(mén)只需要完成現(xiàn)場(chǎng)施工管理僅可，項(xiàng)目部

對(duì)前期策劃過(guò)程(如產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)過(guò)程)并沒(méi)有介入，主要靠公司工程領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理進(jìn)行全面的協(xié)調(diào)和推動(dòng)，這

種模式不能體現(xiàn)項(xiàng)目部作為產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)主體參與專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)的管理要求，無(wú)法體現(xiàn)前置的管理理念，將導(dǎo)致質(zhì)量和效率

的降低。與萬(wàn)科

陣的項(xiàng)目管理模式相比，XX公司目前的項(xiàng)目管理模式有

其自身特點(diǎn)XX公司的項(xiàng)目模式目前是通過(guò)項(xiàng)目部經(jīng)理(或副經(jīng)理)在某一特定批次進(jìn)行地盤(pán)施工管理，但在運(yùn)行機(jī)制上項(xiàng)目

經(jīng)理沒(méi)有實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)推動(dòng)的能力或權(quán)力，項(xiàng)目整體計(jì)劃的推動(dòng)仍在管理層，項(xiàng)目上僅負(fù)責(zé)施工進(jìn)度計(jì)劃，往往

導(dǎo)致各相關(guān)部門(mén)的配合效率不高，決策堆積嚴(yán)重。目前公司的工程管理中心各專(zhuān)業(yè)部門(mén)、專(zhuān)業(yè)組與項(xiàng)目部間的定位尚無(wú)清晰描述，如職責(zé)分配、考核定位、管控關(guān)

系等。231·274佛山公司東莞公司廣州公司中山公司項(xiàng)目發(fā)展部項(xiàng)目事務(wù)部成本管理部法律室財(cái)務(wù)管理部采購(gòu)管理部萬(wàn)創(chuàng)公司在萬(wàn)科深圳區(qū)域本部，工程總監(jiān)分管項(xiàng)目經(jīng)理部和工程管理部總助經(jīng)理

總經(jīng)理助理深圳區(qū)域管理中心萬(wàn)科城項(xiàng)目經(jīng)理部東海詳項(xiàng)目經(jīng)理部金域藍(lán)灣項(xiàng)目經(jīng)理部

17英里項(xiàng)目經(jīng)理部第立園項(xiàng)目經(jīng)理部大甲島項(xiàng)目經(jīng)理部

溪之谷項(xiàng)目經(jīng)理部總經(jīng)理經(jīng)辦公室客戶(hù)服務(wù)中心深圳物業(yè)公司區(qū)域設(shè)計(jì)管理部區(qū)域成本管理部區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)管理部區(qū)域土地儲(chǔ)備中心萬(wàn)科深圳區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)圖2021/10/10安必信管理顧問(wèn)AmbitionMansgementConsulting副總經(jīng)理

副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理董事長(zhǎng)總經(jīng)理工程管理部銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)部人力資源部二程總監(jiān)·28萬(wàn)科廣州公司，工程副總分管項(xiàng)目經(jīng)理

部、項(xiàng)目事務(wù)部、采購(gòu)管理部。項(xiàng)目經(jīng)

理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)(質(zhì)量進(jìn)度安全文明),采購(gòu)管理部主要負(fù)責(zé)采購(gòu)支持，

項(xiàng)目事務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)報(bào)建。整西部片區(qū)

東部片區(qū)萬(wàn)科成都公司組織結(jié)構(gòu)圖萬(wàn)科城市公司的一般是所有項(xiàng)目經(jīng)理部和項(xiàng)目事務(wù)部、采購(gòu)管理部都由一

個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)集中進(jìn)行管理，后者部門(mén)對(duì)項(xiàng)目部提供服務(wù)和支持萬(wàn)科成都公司，工程總監(jiān)分管項(xiàng)目經(jīng)理

部、工程管理部。項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目

開(kāi)發(fā)(質(zhì)量進(jìn)度安全文明),工程管理

部主要負(fù)責(zé)采購(gòu)支持，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)報(bào)建。營(yíng)銷(xiāo)策劃部客

戶(hù)

關(guān)

系

中

心魅方之城項(xiàng)目金色家園項(xiàng)目部城市花園項(xiàng)目部總經(jīng)理辦公室項(xiàng)目發(fā)展部物業(yè)公司2021/10/10安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsulting188人16個(gè)項(xiàng)目萬(wàn)科廣州公司組織結(jié)構(gòu)圖成

本

管

理

部財(cái)

務(wù)

管

理

部總經(jīng)理助理設(shè)計(jì)總監(jiān)助理總經(jīng)理工程忠

監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)程管U

里郁總經(jīng)理和督建部乘量驗(yàn)量部理面事林靜設(shè)計(jì)部肆理室工財(cái)務(wù)總應(yīng)童目攀亞司副總經(jīng)理中心提漢天蔫日意事長(zhǎng)副監(jiān)經(jīng)理白云月總經(jīng)型●參與產(chǎn)品策劃：●

貫徹實(shí)施，含招標(biāo)、合同、圖紙、現(xiàn)場(chǎng)四個(gè)環(huán)節(jié)●施工圖審查，主要是錯(cuò)漏碰缺等功能性問(wèn)題，以及公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在圖紙上的落實(shí)體現(xiàn)，出具節(jié)點(diǎn)圖●圖紙變更管理及標(biāo)注●計(jì)劃管理，編制項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃，采購(gòu)、出圖計(jì)劃

監(jiān)控；●與總辦運(yùn)營(yíng)組對(duì)接項(xiàng)目計(jì)劃完成情況，編制項(xiàng)目月報(bào)；準(zhǔn)查公司技術(shù)施工方案萬(wàn)科項(xiàng)目部的職能向前端環(huán)節(jié)延伸得較多，這也跟目前的XX

公司

有較大區(qū)別項(xiàng)目經(jīng)理部組織架構(gòu)圖項(xiàng)目經(jīng)理

參與設(shè)計(jì)方案評(píng)審；●●2021/10/10安必信管理顧問(wèn)AmbionMianugementContuling助理經(jīng)理給排水工程師機(jī)電組土建組土建工程師土建工程師電氣工程師ABT項(xiàng)目秘書(shū)土

建

工

程

師·

30技術(shù)崗1、負(fù)

責(zé)項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃的編制2、

審核各類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃(

設(shè)計(jì)計(jì)劃、

工程及材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、報(bào)批報(bào)

建計(jì)劃、

工程實(shí)施計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃等

)3、

負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)4、

負(fù)責(zé)編制工程管理作業(yè)指導(dǎo)書(shū)5、協(xié)調(diào)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體工作，對(duì)項(xiàng)目的整體效果負(fù)責(zé)6、對(duì)項(xiàng)目工程管理負(fù)主要責(zé)任7、負(fù)責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的直接采購(gòu)8、負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證的審核或?qū)徟?12021/10/10一般萬(wàn)科項(xiàng)目經(jīng)理的主要權(quán)限包含以下事項(xiàng)；安必信管理廊后AmbitionManagementConsultingBT萬(wàn)科取得土地后立即任命項(xiàng)目經(jīng)理，使項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目全過(guò)程，編寫(xiě)、協(xié)調(diào)、推動(dòng)項(xiàng)目總體計(jì)

劃，使項(xiàng)目經(jīng)理成為項(xiàng)目的主體，分擔(dān)公司管理層的日常管理事務(wù)工作。XX

公司應(yīng)當(dāng)明確項(xiàng)目

部定位。弱矩陣管理模式下，XX可以考慮在項(xiàng)目部設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理下設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理助理(街區(qū)或

批次主管),項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作群的協(xié)調(diào)和推動(dòng)，項(xiàng)目經(jīng)理助理主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的工程管理工作。前期參與產(chǎn)品策劃過(guò)程，參與設(shè)計(jì)方案評(píng)審，在招標(biāo)過(guò)程中對(duì)技術(shù)要求進(jìn)行編寫(xiě)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)管理、零星采購(gòu)、工程現(xiàn)場(chǎng)管理。所有的項(xiàng)目最好歸口于一個(gè)副總管理，以保證項(xiàng)目管理的一致性。最好將工程管理中心與項(xiàng)目

部并行設(shè)置，也歸于分管項(xiàng)目的主管領(lǐng)導(dǎo)，以利于資源的合理調(diào)配。項(xiàng)目計(jì)劃管理主要是兩個(gè)方面，

一方面是里程牌計(jì)劃管理，另一方面是項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃管理。根據(jù)XX公司特點(diǎn)，可以考慮計(jì)劃歸口至項(xiàng)目部管理，提升其協(xié)調(diào)職能，也可以考慮保持現(xiàn)狀，由總經(jīng)辦運(yùn)營(yíng)職能牽頭協(xié)調(diào)(不推薦),項(xiàng)目部?jī)H為施工組織。32項(xiàng)目經(jīng)理部人力

資源層級(jí)的保障項(xiàng)目部的職責(zé)項(xiàng)目部歸口管理項(xiàng)目計(jì)劃管理萬(wàn)

科

陣的項(xiàng)目管理模式可以為XX公司提供參考借鑒：安必信管理廊向AmbitionManagementConsulting2021/10/10全過(guò)程的弱

矩陣模式·目前，項(xiàng)目拓展及商務(wù)洽談的工作基本上集中于公司總經(jīng)理及部分高管，系統(tǒng)化的投資研究與

拓展職能沒(méi)有專(zhuān)業(yè)部門(mén)牽頭組織。作為未來(lái)公司發(fā)展的重要支撐，項(xiàng)目拓展職能應(yīng)與發(fā)展戰(zhàn)略緊密配合，形成適合XX

的城市研究模型等工具和方法，強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)配合與參與，減少拿地風(fēng)險(xiǎn)。·產(chǎn)品策劃職能要求公司開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路，即應(yīng)當(dāng)符合市場(chǎng)的要求，達(dá)到需求與技術(shù)支持的

完善結(jié)合，目前營(yíng)銷(xiāo)中心承擔(dān)市場(chǎng)定位研究的職能，但沒(méi)有形成固定的專(zhuān)業(yè)部門(mén)參與配合機(jī)制

。我們建議公司明確此項(xiàng)工作的組織工作，形成合理的產(chǎn)品策劃工作機(jī)制與運(yùn)作流程，同時(shí)對(duì)相關(guān)專(zhuān)業(yè)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范和要求。·設(shè)計(jì)管理目前操作流程沒(méi)有大的問(wèn)題或偏差，但在管理要求上如設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)的成果要求、評(píng)審

的工作機(jī)制(尤其是項(xiàng)目部、預(yù)算、客服、營(yíng)銷(xiāo)等參與不夠)尚不夠系統(tǒng)。設(shè)計(jì)職能應(yīng)明確管

理邊界、接口和操作方法，加強(qiáng)技術(shù)部專(zhuān)業(yè)間的配合與協(xié)調(diào)，明確相關(guān)節(jié)點(diǎn)的工作方法或管理

要求，如設(shè)計(jì)變更的協(xié)調(diào)處理，目前在流程上相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)參與度不夠?？绮块T(mén)方案評(píng)審缺乏系統(tǒng)性判斷，且缺少相應(yīng)的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，各專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)不能在更高層面達(dá)成一致，更多為個(gè)人經(jīng)驗(yàn)

主義或行政層級(jí)決策?！す炯坠┎牧险胁沙绦蛭磭?yán)格按照招投標(biāo)程序進(jìn)行，招標(biāo)過(guò)程中預(yù)算部、項(xiàng)目部參與不夠。針對(duì)材料設(shè)備的定樣、定商、定貨、定價(jià)，未形成有效的四定分離，過(guò)程中相關(guān)的職能在制度

或規(guī)定中描述有待進(jìn)一步細(xì)化和完善。·戰(zhàn)略管理的職能目前是由總經(jīng)辦在統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，但目前職能規(guī)劃較弱，對(duì)相關(guān)職能的工作如何開(kāi)展也沒(méi)有明確的規(guī)定和說(shuō)明。由于戰(zhàn)略的規(guī)劃和設(shè)計(jì)目前對(duì)XX來(lái)說(shuō)比較重要，建議公司強(qiáng)化此

塊職能的歸口管理，現(xiàn)階段可適時(shí)開(kāi)展此項(xiàng)工作。3.部門(mén)定位與職責(zé)定位存在不科學(xué)不合理的地方，部門(mén)職責(zé)需要

進(jìn)一步明確戰(zhàn)略管理項(xiàng)目拓展產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)管理安必信管理廊向AmbitionManagementConsulting2021/10/10采購(gòu)管理ABT33·工程管理中心作為技術(shù)支持服務(wù)、監(jiān)控管理的職能管理部門(mén)，目前各專(zhuān)業(yè)組與項(xiàng)目部間的職

能定位是何種關(guān)系須明確，并且應(yīng)當(dāng)編制統(tǒng)一的施工標(biāo)準(zhǔn)和檢查標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)要求，強(qiáng)化項(xiàng)目質(zhì)

量通病防治，加強(qiáng)項(xiàng)目管理統(tǒng)籌等職能；同時(shí)，工程管理中心應(yīng)聚焦研究不同類(lèi)別的項(xiàng)目管理模式?！ろ?xiàng)目部應(yīng)還原其項(xiàng)目管理職能，聚焦項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)施工管理，統(tǒng)籌項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制·目前營(yíng)銷(xiāo)管理中心以項(xiàng)目策劃部、項(xiàng)目銷(xiāo)售部為管理架構(gòu)，在職能設(shè)置上基本比較成熟和合

理，但仍需要對(duì)其架構(gòu)進(jìn)行梳理明確，尤其是策劃人員的定位問(wèn)題；在職能上，需要建立整合營(yíng)銷(xiāo)資源統(tǒng)一管理的理念?！つ壳肮究蛻?hù)服務(wù)管理的職能比較成熟和完善，未來(lái)應(yīng)當(dāng)在相關(guān)職能的描述上更加完善和細(xì)化，建設(shè)客戶(hù)服務(wù)管理體系；強(qiáng)化客戶(hù)服務(wù)平臺(tái)、熱線(xiàn)的服務(wù)管理職能；提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。·公司目前的成本管理僅限于預(yù)算與結(jié)算辦理，未能有效進(jìn)行成本體系建設(shè)，如目標(biāo)成本、責(zé)任

·公司目前的計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系比較薄弱，計(jì)劃管理分散且計(jì)劃任務(wù)的考核跟進(jìn)沒(méi)有統(tǒng)一部門(mén)進(jìn)行管

理

，雖然總經(jīng)辦在負(fù)責(zé)相關(guān)部分的工作，但由于專(zhuān)業(yè)或精力限制，無(wú)法從系統(tǒng)性的角度加強(qiáng)公司計(jì)劃體系。計(jì)劃的缺失是導(dǎo)致項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)進(jìn)度不可控、項(xiàng)目成果無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化、績(jī)效管理無(wú)法落地的重要原因?？铡⒑图Y(jié)、對(duì)限態(tài)成，、開(kāi)展成本·342021/10/10營(yíng)銷(xiāo)管理客戶(hù)服務(wù)成本管理運(yùn)營(yíng)管理安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsuling工程管理B]企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)對(duì)于縱向和橫向協(xié)調(diào)要求較

高，這要求各部門(mén)在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中必

須提高協(xié)調(diào)配合的意識(shí)，嚴(yán)格按制度流程辦事，提升管理規(guī)范化。2021/10/T0另一方面，公司內(nèi)部跨部門(mén)溝通與協(xié)作的意識(shí)需要加強(qiáng)，通過(guò)制度、流程的嚴(yán)格執(zhí)行與檢查、考核來(lái)提高并行作業(yè)多，相互

影響很大，要求較

高項(xiàng)目管理能力外部接口很多，協(xié)

調(diào)所耗費(fèi)時(shí)間及成

本較多結(jié)果是一次性的,一旦有誤，事

后較難更正疑難雜癥流程涉及內(nèi)部較

多部門(mén)，難以找

到具體責(zé)任人運(yùn)作周期長(zhǎng)，監(jiān)

控

成

本

難

度

較大

,

監(jiān)

控

成

本

較

高機(jī)械化程度不高,很多工

_藝均需要靠人工主價(jià)值鏈前端

增值較大，但

衡量難度較大安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsultingABT·35安必信觀點(diǎn)：目前XX公司的授權(quán)有一定的基礎(chǔ)，已初步建立授權(quán)規(guī)劃文件，但相對(duì)來(lái)說(shuō)不夠系統(tǒng)，

體現(xiàn)在三個(gè)方面：1)授權(quán)文件不夠系統(tǒng)化，沒(méi)有涵蓋關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，如計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)管理、零星招采等；2)基于授權(quán)的審批流程、制度規(guī)范需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，盡可能撇棄不合理、低效率

的環(huán)節(jié)；3)基于授權(quán)的表單設(shè)計(jì)存在格式固化、與業(yè)務(wù)事項(xiàng)不符合、甚至與授權(quán)事項(xiàng)規(guī)定不

一致的地方，如《材料設(shè)備供應(yīng)單》的審批欄與授權(quán)不一致、報(bào)告呈報(bào)多而表單少、意見(jiàn)及簽字簽在白紙上等不規(guī)范現(xiàn)象。企業(yè)因其生產(chǎn)組織過(guò)程極其復(fù)雜，所以一般都需要從人、財(cái)、事三個(gè)方面，建立起授權(quán)機(jī)制

,公司已初步建立起涵蓋工程、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、行政等方面的約100條關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理授權(quán)事項(xiàng)

,在這些事項(xiàng)上授權(quán)相對(duì)明確。4.目前公司授權(quán)體系在部分業(yè)務(wù)事項(xiàng)上相對(duì)明確，但尚不夠系統(tǒng)，

未能涵蓋關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，在具體審批流上需要優(yōu)化-362021/10/10安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsulting授權(quán)的審計(jì)監(jiān)察與反饋機(jī)制尚待加強(qiáng)：授權(quán)要明確任務(wù)的職責(zé)范圍、任務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)；選擇合適人

5

選，明確開(kāi)展工作的責(zé)權(quán)利，配備必要的資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，注意過(guò)程監(jiān)督與控制，注意ABT

安必信管理顧問(wèn)

信息的反饋，明確對(duì)授

約機(jī)制。

370制0/1督和1監(jiān)/的2021權(quán)人員授權(quán)體系未有科學(xué)規(guī)范的管控體系作保障：從授權(quán)的產(chǎn)生來(lái)看，無(wú)非是集權(quán)還是分權(quán)，但授權(quán)設(shè)計(jì)需要組織對(duì)管控模式或界面有相對(duì)清楚的劃分；公司目前授權(quán)僅是對(duì)現(xiàn)狀的梳理，談不上

合理的規(guī)劃與設(shè)計(jì)；并且此種責(zé)權(quán)點(diǎn)分解尚不夠精細(xì)、系統(tǒng)：從公司現(xiàn)有的授權(quán)規(guī)劃文件來(lái)看，業(yè)務(wù)事項(xiàng)的名稱(chēng)、責(zé)任部門(mén)、

審核部門(mén)/崗位相對(duì)清楚，但從業(yè)務(wù)事項(xiàng)的涵蓋點(diǎn)、經(jīng)辦部門(mén)、配合部門(mén)、輸出成果、審核的順序等方面未有進(jìn)一步的細(xì)化完善?？绮块T(mén)決策不夠科學(xué)明確：如前所述，房開(kāi)業(yè)務(wù)涉及需要跨部門(mén)、多角度決策討論的事項(xiàng)非常多，應(yīng)當(dāng)有必要設(shè)置相應(yīng)的決策委員會(huì)或工作小組對(duì)某些關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行討論、決策，目前授權(quán)

文件中僅設(shè)有招標(biāo)小組，未有其他相關(guān)的專(zhuān)業(yè)委員會(huì)工作機(jī)制，不夠科學(xué)規(guī)范。其他業(yè)務(wù)板塊的管控、授權(quán)界面未明確：公司對(duì)其他相關(guān)的業(yè)務(wù)板塊應(yīng)當(dāng)有明確的管控或授權(quán)界面，以方便相關(guān)工作開(kāi)展，但目前公司對(duì)商業(yè)開(kāi)發(fā)公司、物業(yè)公司的授權(quán)并未結(jié)構(gòu)化(對(duì)物

業(yè)公司的授權(quán)有相關(guān)文件)。公司在授權(quán)體系建設(shè)方面尚不夠系統(tǒng)規(guī)范，主要問(wèn)題集中于AmbitionManagementConsulting4231一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1.

管理診斷要點(diǎn)綜述2.

現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3.

組織管控診斷要點(diǎn)4.

人力資源(績(jī)效/薪酬)診斷要點(diǎn)·382021/10/105.

流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsultingABT一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1.

管理診斷要點(diǎn)綜述2.

現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3.

組織管控診斷要點(diǎn)4.

人力資源(績(jī)效/薪酬)診斷要點(diǎn)●

薪酬體系診斷5.

流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議●

績(jī)效體系診斷●

人力資源綜合診斷2021/10/10安必信管理廊向AmbitionManagementConsuling報(bào)告目錄ABT-39■XX公司目前員工中，本科及研究生學(xué)歷不到20%,比重偏小，大專(zhuān)學(xué)歷也占到了48%,大學(xué)學(xué)歷員工總數(shù)占到68%,學(xué)歷及素質(zhì)相對(duì)較高。與標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，XX

在引入本科以上人才方面仍可

考慮加大力度，以?xún)?yōu)化公司未來(lái)人力資源結(jié)構(gòu)?！?02021/10/105.1.1

員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsultingXX

公司口標(biāo)桿企業(yè)XX公司員工學(xué)歷比例口專(zhuān)科及以下口大專(zhuān)口本科口研究生及以上■

52目前公司員工的專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)與標(biāo)桿企業(yè)相比，在關(guān)鍵專(zhuān)業(yè)如設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)方面明顯不具有優(yōu)勢(shì)，工程與管

理人員相對(duì)偏多。

一般來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)崗位比例應(yīng)當(dāng)成紡绖形分布，即兩頭少，中間專(zhuān)業(yè)力量要加強(qiáng)。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員-拓展專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員-成本專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員-設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員-工程■營(yíng)銷(xiāo)人員■專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員-工程

口專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員-設(shè)計(jì)

口專(zhuān)業(yè)拔術(shù)人頁(yè)-成本■專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員一拓展

口管理人員5.1.2員工專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)分析2021/10/10XX

公司

標(biāo)桿企業(yè)安

必

信

管

理

顧

問(wèn)AmbitionManagementConsulting專(zhuān)業(yè)崗位對(duì)比分析示意XX公司專(zhuān)業(yè)崗位人員比例管理人員營(yíng)銷(xiāo)人員·41百分比專(zhuān)業(yè)一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1.

管理診斷要點(diǎn)綜述2.

現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3.

組織管控診斷要點(diǎn)4.

人力資源(績(jī)效/薪酬)診斷要點(diǎn)5.

流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議·42ABT

安必信管理顧問(wèn)

2021/10/10●

薪酬體系診斷●

人力資源綜合診斷報(bào)告目錄●

績(jī)效體系診斷AmbitionManagementConsulting□基于公司戰(zhàn)略平衡財(cái)務(wù)、客戶(hù)、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度指標(biāo)，自上而下，總部到城市公

司，

一級(jí)指標(biāo)到三級(jí)指標(biāo)?？诓捎孟鄬?duì)容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)量，主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)。□關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和時(shí)間要求，對(duì)需要改進(jìn)的人員及評(píng)估結(jié)果變

化大的人員必須詳細(xì)面談?！踉u(píng)估結(jié)果分級(jí)，強(qiáng)制排序，與薪酬提升掛鉤，不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)提供?；趹?zhàn)略

采

用BSC簡(jiǎn)單可操

一作強(qiáng)調(diào)過(guò)程溝

-通充分的激勵(lì)

性同時(shí)給予

改進(jìn)機(jī)會(huì)標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效管理考核的全面性、操作的可行性、溝通的重

要性和獎(jiǎng)懲的及時(shí)性·432021/10/10安必信管理顧問(wèn)AmbiionManagementConsulting1BT績(jī)效管理要與公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和年度計(jì)劃有效統(tǒng)一，形成績(jī)效

計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)介反饋、績(jī)效應(yīng)用的PDCA循環(huán)442021/10/10●薪酬福利●職務(wù)調(diào)整●績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃●培訓(xùn)發(fā)展·觀察與記錄、定期收集數(shù)據(jù)

●指導(dǎo)與反饋●制定部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)●更新崗位職責(zé)公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃●季度考核●年終考核安必信管理廊后Ambition

ManagementConsulting績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋結(jié)果運(yùn)用績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)14.您對(duì)公司目前績(jī)效管理現(xiàn)狀整體的看法?不能客觀公正的反應(yīng)員工的工作只是形式，沒(méi)有任何實(shí)際作用尚未建立績(jī)效管理體系一

—能客觀公正地反應(yīng)員工的績(jī)效，并促進(jìn)績(jī)效提升只是為了發(fā)放績(jī)效工資其它0%

5%10%

15%

20%

25%30%

35%

40%

45%50%35.23%34.09%23.86%17.05%

7.95%

43.18%安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsulting2021/10/10■安必信觀點(diǎn)：·公司目前實(shí)施的考核從員工反饋來(lái)看，不是系統(tǒng)化管理，僅僅是從形式上導(dǎo)入了考核，未起到實(shí)際作用，也不能正確評(píng)價(jià)

員上工述工現(xiàn)作象并反給映其公合司理目的前反績(jī)饋效。管理的重點(diǎn)仍然在于為考核而考核，為發(fā)薪而考核，沒(méi)有從績(jī)效與公司業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)的角度出發(fā)看

待公司、部門(mén)、員工三者績(jī)效的關(guān)系及其結(jié)果應(yīng)用，可以考慮建立基于戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的績(jī)效體系，在未來(lái)的績(jī)效方案中強(qiáng)

化績(jī)效與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)，豐富績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用手段，加強(qiáng)激勵(lì)。問(wèn)卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司績(jī)效管理的主要問(wèn)題是：

管理未成體系”、

“不能客觀公正評(píng)價(jià)”、

“形式化”“績(jī)效ABT·45您認(rèn)為影響目前績(jī)效管理整體效果的主要負(fù)面因素是?考核指標(biāo)模糊化，難以衡量考核沒(méi)有和員工的績(jī)效改進(jìn)、提升聯(lián)系起來(lái)各部門(mén)工作性質(zhì)差異太大，考核不好實(shí)施職責(zé)不明確，考核缺乏基礎(chǔ)，難以真正落實(shí)考核目標(biāo)值確定缺乏依據(jù)，難以實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果和收入掛鉤的幅度不大考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，打擊了員工積極性其它領(lǐng)導(dǎo)不重視考核工作0%

10%20%

30%

40%

50%86%43.18%38.64%36.36%35.23%35.23%25%23.9.09%5.68%安必信觀點(diǎn)：·

從員工對(duì)產(chǎn)生績(jī)效管理難題的統(tǒng)計(jì)來(lái)看，公司員工基本認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)效果不佳的原因，這要求我們?cè)?/p>

實(shí)踐的績(jī)效方案中考慮系統(tǒng)化構(gòu)建公司的計(jì)劃管理系統(tǒng)、導(dǎo)入可量化的指標(biāo)、加強(qiáng)對(duì)工作計(jì)劃和任務(wù)的考

核，考慮到各部門(mén)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行針對(duì)性設(shè)置指標(biāo)。問(wèn)卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為產(chǎn)生上述問(wèn)題的主要原因是：考核不

可量化、沒(méi)有與績(jī)效溝通聯(lián)動(dòng)、考核難、無(wú)依據(jù)·462021/10/10安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsultingABT問(wèn)卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司績(jī)效管理的激勵(lì)性不夠、績(jī)效評(píng)

價(jià)溝通不足、目標(biāo)設(shè)置不合理績(jī)效考核的過(guò)程中(實(shí)施—考核結(jié)果反饋),您的上司與您：完全疫有過(guò)7.95%管理者在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)豐曾主觀，對(duì)實(shí)際

非?？陀^公正，建

狀

況知之甚少

立在大量的數(shù)據(jù)和

_2%信息基礎(chǔ)之上1%比較合理和科學(xué)35%2021/10/10非常合理和祥學(xué)1%不夠合理和科

學(xué)_22%非常差12.

50%較強(qiáng)的做勵(lì)一20.45%很小70%的一般否定率!公司績(jī)效管理當(dāng)中對(duì)各部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置是否合理?目前績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)員工激勵(lì)性的評(píng)價(jià)是：主動(dòng)與我_

交流與溝

通19.32%比較主觀，憑印象

.和感覺(jué)進(jìn)行評(píng)價(jià)16%無(wú)

舊

月

藝

!

]

AmbitionManagementConsulting非常強(qiáng)的激勵(lì)

3.41%激勵(lì)性不夠

30.68%64%的一般否定率!54%的否定率!45%的否定率!完全不合理和不科學(xué)

ABT不確定33%-3%1.公司沒(méi)有開(kāi)展完整的績(jī)效考核，有時(shí)候考，有時(shí)候不考。2.

有考核，比如考核工作態(tài)度、配合程度、工作任務(wù)完成情況等。3.

考核是各別部門(mén)在做，比如辦好一本證發(fā)多少錢(qián)等，其他部門(mén)有些在做有些沒(méi)做。4.

我覺(jué)得績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)跟我們的責(zé)任和權(quán)力掛勾，有多大責(zé)任就應(yīng)該有多大權(quán)力，工作的結(jié)果通過(guò)考核來(lái)評(píng)價(jià)，不要太多主觀評(píng)價(jià)。5.

不是很透明，只是個(gè)理論，與工資拴起來(lái)，條款不清獎(jiǎng)罰就不分明，就評(píng)工作態(tài)度，這個(gè)說(shuō)不清楚6.

績(jī)效操作性不強(qiáng)，全是扣分7.

沒(méi)有考慮產(chǎn)值和工作量，就大家互相評(píng)個(gè)分。比如漏水等不是我的事，也是我去完善。8.

其他……——摘自《訪(fǎng)談?dòng)涗洝仿杂袆h改2021/10/10員工訪(fǎng)談結(jié)果-不同的聲音安必信管理顧問(wèn)Ambition

Management

ConsultingABT·48績(jī)效管理的目標(biāo)僅僅是績(jī)效考核，考核的目的根本上局限于薪金發(fā)放(如績(jī)效乘

數(shù)設(shè)置),沒(méi)有體現(xiàn)績(jī)效管理與促進(jìn)的管理目的；沒(méi)有采用符合SMART

原則的指標(biāo)分解、收集與評(píng)價(jià)的方式，績(jī)效考核多數(shù)只能依靠主

觀判斷而缺乏客觀依據(jù)；考核的覆蓋面偏小，為“補(bǔ)丁式”考核，不夠系統(tǒng)?？?jī)效評(píng)價(jià)僅僅針對(duì)少數(shù)指標(biāo)，關(guān)聯(lián)到少數(shù)部門(mén)，并且未與全員績(jī)效有效掛勾，加

之績(jī)效輔導(dǎo)明顯失位，崗位個(gè)人績(jī)效激勵(lì)性差，無(wú)法達(dá)到提升績(jī)效的目標(biāo)；績(jī)效考核沒(méi)有與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行有效聯(lián)動(dòng)，雖然通過(guò)工作計(jì)劃的形式有所掛勾，但在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)權(quán)重、考核關(guān)系的設(shè)置方面仍有優(yōu)化的空間。公司目前開(kāi)展了工作述職的評(píng)價(jià)方式，效果尚可，但由于績(jī)效管理體系尚不夠系統(tǒng)，無(wú)法合理地評(píng)價(jià)述職表現(xiàn)并對(duì)其考評(píng)結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用。2021/10/10XX公司目前績(jī)效管理職能相對(duì)弱化、分散，與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度

計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃銜接不緊密，考核應(yīng)用手段單一、激勵(lì)性較差。3456安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsulting績(jī)效體系未能與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展方向形成有效聯(lián)動(dòng)，沒(méi)有將公司績(jī)效目標(biāo)進(jìn)

行有效分解實(shí)施；·49ABT一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1.

管理診斷要點(diǎn)綜述2.

現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3.

組織管控診斷要點(diǎn)4.

人力資源(績(jī)效/薪酬)診斷要點(diǎn)-502021/10/105.

流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議●

人力資源綜合診斷●

績(jī)效體系診斷●

薪酬體系診斷安必信管理廊向AmbitionManagementConsuling報(bào)告目錄ABT-512021/10/10

內(nèi)部公平：相對(duì)于

本公司內(nèi)部其他員工的

薪酬是公平的

外部公平：相對(duì)于

外部相似崗位員工的

薪酬是公平的

自我公平：?jiǎn)T工個(gè)

人的薪酬與貢獻(xiàn)相比是

公平的通過(guò)薪酬和考

核制度的結(jié)合，提

高員工工作興趣和

熱情，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，體現(xiàn)以

選拔、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、

淘汰為核心的用人

機(jī)制。

個(gè)人薪酬與

崗位相對(duì)價(jià)值

相匹配

個(gè)人薪酬與績(jī)效相匹配

薪酬總額與

公司效益相匹配

在預(yù)算范圍

之內(nèi)執(zhí)行公

司的薪資策

略，支持公

司快速發(fā)展

對(duì)人才的需

求一個(gè)前提

三個(gè)公平

三項(xiàng)匹配薪酬體系應(yīng)當(dāng)考慮的整體原則安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsulting非常不科學(xué)不合理3.41%不夠科學(xué)合理26.14%較科學(xué)合理27.27%70%的一般否定率!完全不夠公非常公平

平1.14%

3.41%.不確定27.27%61%的一般否定率!問(wèn)卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司目前薪酬制度不科學(xué)、薪酬水平

對(duì)人才吸引力不夠、內(nèi)部薪酬水平不公平、不能完全反映價(jià)值幾乎沒(méi)有吸引力

5.68W不夠吸引

21.59%比較吸引完全可以反映

4.55%不確定29.55%一完全不能反映6.82%_基本可以反映

27.27%67%的一般否定率!您認(rèn)為公司薪酬制度是否可以反映和體現(xiàn)在相同崗位上的員工工作經(jīng)驗(yàn)的差別?71%的一般否定率!您對(duì)目前公司薪酬制度對(duì)人才吸引性的評(píng)價(jià)是2021/10/10您對(duì)目前公司薪酬制度內(nèi)部公平性的評(píng)價(jià)是安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsulting您對(duì)目前公司薪酬制度科學(xué)性的評(píng)價(jià)是非?？茖W(xué)合理0%非常吸引

2.27%不夠公平

31.82%ABT26.14%1.

公司的薪酬?我認(rèn)為比較低。2.

……我們不清楚老板定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，有些人高，有些人低，不好說(shuō)。3.

總體上我對(duì)薪酬還是比較滿(mǎn)意的，本地生活水平也不高，還行吧。4.

………這個(gè)要看老板啦，效益好年終就多發(fā)點(diǎn)，不然就少發(fā)了5.

薪酬福利這塊，我建議要與公司效益掛勾，公司發(fā)展了，我們也出了力，如果不能像你所說(shuō)的“責(zé)權(quán)利

對(duì)等”,肯定會(huì)(感)到不公平嘛6.

之前08年市場(chǎng)不好的時(shí)候調(diào)低過(guò)一次，大家也能理解，后來(lái)又調(diào)回原來(lái)的……我們不清楚具體的調(diào)整標(biāo)

準(zhǔn)是什么7.

薪酬水平：還比較滿(mǎn)意，與成都比相對(duì)偏低8.

其他………——摘自《訪(fǎng)談?dòng)涗洝?、調(diào)研問(wèn)卷略有刪改2021/10/10員工訪(fǎng)談結(jié)果-不同的聲音安必信管理顧問(wèn)Ambition

Management

ConsultingABT-53在素構(gòu)成方面：構(gòu)成現(xiàn)有薪酬體系要素的比重不合理，與崗位績(jī)效直接

聯(lián)系的變動(dòng)收入比重偏低，欠缺有效的激勵(lì)力度。崗位工資及薪酬確定方面：目前薪酬確定不是基于內(nèi)外公平的崗位價(jià)值

評(píng)估，導(dǎo)致薪酬滿(mǎn)意度較低。我們建議本次通過(guò)科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)，根據(jù)

崗位重要性、崗位市場(chǎng)價(jià)值、所需專(zhuān)業(yè)技能和資歷經(jīng)驗(yàn)等確定各個(gè)崗位

的崗位工資。獎(jiǎng)勵(lì)分配方面：由于尚未實(shí)施系統(tǒng)化的績(jī)效考核體系，缺乏以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)

向的獎(jiǎng)勵(lì)分配機(jī)制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，獎(jiǎng)金分配與員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)尚未緊

密聯(lián)系。變動(dòng)收入中缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì)要素，對(duì)優(yōu)秀人才的選育用留吸引力不夠。經(jīng)過(guò)調(diào)研及分析，我們認(rèn)為公司現(xiàn)有薪酬激勵(lì)體系存在的主要問(wèn)題是：薪酬確定主觀化，無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)外公平，未與責(zé)權(quán)對(duì)等，激勵(lì)性不足

-542021/10/101

1234XX

公司現(xiàn)有薪酬體系的主要問(wèn)題安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsultingABT一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1.

管理診斷要點(diǎn)綜述2.

現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3.

組織管控診斷要點(diǎn)4.

人力資源(績(jī)效/薪酬)診斷要點(diǎn)·552021/10/105.

流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄安必信管理顧問(wèn)AmbitionManagementConsultingABT業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程·為客戶(hù)直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的

流程，如：設(shè)計(jì)流程、營(yíng)銷(xiāo)策

劃流程、工程管理流程、客戶(hù)

服務(wù)流程等·為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服

務(wù)支持的流程，如：報(bào)批報(bào)

建流程、招標(biāo)采購(gòu)流程等支持流程管理流程·確保經(jīng)營(yíng)順

利運(yùn)行的管理流程，主要包括：計(jì)

劃管理流程、

成本管理流程流程體系是一個(gè)由管理流程和業(yè)務(wù)流程相互交叉構(gòu)成的，多層級(jí)

的規(guī)范的完整體系·562021/10/10安必信管理廊向AmbitionManagementConsuling客戶(hù)ABT■

SAP

分析：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和對(duì)產(chǎn)品要求的提升，管理層次逐漸增多，專(zhuān)業(yè)分工逐步細(xì)

化，縱向聯(lián)系和橫向協(xié)調(diào)的效率降低、難度加大。公司目前已建立起一套流程文件，對(duì)各專(zhuān)

業(yè)主要的業(yè)務(wù)流程做了描述，操作性較強(qiáng)。但由于缺乏整體規(guī)劃，部分流程缺失，已有的流

程文件大多比較孤立散亂，流程接口尚待理順；同時(shí)在管理上，更多的是依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和感

覺(jué)，流程管理比較粗放，系統(tǒng)性和深度不足。缺少有效的激勵(lì)體系

公司業(yè)務(wù)梳程近于夏雜，造成效率降低流程不清晰，內(nèi)部運(yùn)作不暢

按照不大經(jīng)驗(yàn)管理面不是基統(tǒng)管理內(nèi)部溝通渠道不暢通員工素質(zhì)不能滿(mǎn)足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要缺乏計(jì)劃性，工作隨意性大

執(zhí)行力差其它

管理運(yùn)作順暢，流程效率高37.50%

31.82%26.

14%9.09%6.

32%0%

10%

20%

30%