企業(yè)薪酬管理中存在的問題及對策

工資管理是指根據(jù)員工的服務(wù)，確定員工必須獲得的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式的過程。企業(yè)進(jìn)行有效地薪酬管理應(yīng)遵循對外具有競爭性、對內(nèi)具有公正性、對員工具有激勵性的原則,同時根據(jù)自身財務(wù)水平實行薪酬成本控制原則。目前常用的薪酬概念往往指的是整體薪酬,即基本薪酬、可變薪酬和福利這三部分,在實踐中企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)一般可分為崗位工資、獎金、福利、津補貼和其他五大組成部分。目前,我國石油企業(yè)在薪酬管理方面存在較多的問題,導(dǎo)致員工積極性不高,薪酬管理本身應(yīng)體現(xiàn)的激勵性無法實現(xiàn)。一、存在的問題1.薪酬福利的內(nèi)涵一線員工按入職情況劃分為合同制員工、勞務(wù)合同工、臨時工、轉(zhuǎn)換工四種,不同來源的員工有著明確的身份區(qū)別,工資、獎金、福利存在著較大的差異,而且壁壘分明,不可逾越。結(jié)果是他們雖然從事著相同的工作,卻享有不同的薪酬福利待遇、勞動和后勤保障制度。薪酬收入只與身份有關(guān)而與員工的工作努力程度、工作技能無關(guān)。這種差別使員工的工作積極性受到挫傷和壓制,這是目前一線操作員工激勵機制中最突出的問題。2.技術(shù)人員薪酬“論資排輩”,導(dǎo)致企業(yè)收入水平低下。在具體目前,石油企業(yè)在人力資源管理體制上仍較為落后,薪酬管理依然沿襲原來的一套。對于管理人員來說,目前的工資結(jié)構(gòu)中,基本工資占主要部分,以職務(wù)和部門工作難度系數(shù)為主要依據(jù),績效工資只占其中的一小部分,而收入水平的提高幾乎只能依賴于職務(wù)升遷。這些薪酬制度安排挫傷了管理者的積極性,使得我國石油企業(yè)在優(yōu)秀管理人才的引進(jìn)方面缺乏競爭力,而自身管理機構(gòu)臃腫、人浮于事的情況卻難以改變。對于技術(shù)人員來說,目前的工資結(jié)構(gòu)主要是技能工資制與職務(wù)工資制的結(jié)合。即根據(jù)所從事的專業(yè)技術(shù)所在部門工作的難度系數(shù)來確定基準(zhǔn)工資,并在此基礎(chǔ)上隨職務(wù)提升而增加。與管理人員類似,技術(shù)人員薪酬中“論資排輩”的現(xiàn)象明顯。石油企業(yè)各崗位的基準(zhǔn)工資較為接近,因此工資增量部分主要與職稱掛鉤,缺乏足夠的績效工資激勵,造成技術(shù)人員積極性和進(jìn)取心不足,“鐵飯碗”的思想普遍存在,在技術(shù)創(chuàng)新等方面缺乏創(chuàng)造力。3.績效考核結(jié)果不理想,不能作為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量績效管理的目的是建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配模式,但目前石油企業(yè)的人力資源管理機制仍較為落后,績效考核結(jié)果仍無法作為收入分配的主要依據(jù),更不要說影響員工的職位升遷了。二、提高企業(yè)的凝聚力本文認(rèn)為,員工薪酬應(yīng)取決于個人能力、工作績效、工作表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿λ膫€方面,至于每個方面在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策以及生命周期是相聯(lián)系的。一方面,公司應(yīng)在考慮不同的職務(wù)、不同的技術(shù)水平的基礎(chǔ)上,為優(yōu)秀的員工提供更富有競爭力的工資,另一方面又要保證一定的公平性,增加團(tuán)隊的凝聚力。目前,石油企業(yè)應(yīng)通過以下幾種途徑來加強薪酬管理、激發(fā)員工的積極性:1.薪酬的公平性石油企業(yè)由于所從事行業(yè)的復(fù)雜性,在生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要涉及到大量的技術(shù)和不同類型的工作,因此需要嚴(yán)格做到工資水平與崗位掛鉤,根據(jù)該崗位的勞動供求狀況、工作的重要性和對本公司的貢獻(xiàn)程度,以及市場上同行業(yè)企業(yè)所給出的工資水平來制定本公司不同崗位員工的基準(zhǔn)工資,做到不同崗位工作之間的相對公平性。薪酬的公平性對于一線員工的積極性和凝聚力尤為重要,以身份來劃分薪酬等級的做法應(yīng)該予以廢止。本文認(rèn)為,除了企業(yè)因臨時性需求所招聘的臨時工以外,其他員工的工資要從過去的論資排輩式,徹底改為崗位工資,做到以崗定薪、同崗?fù)?、易崗易酬?.完善績效工資的落實首先,對于管理者經(jīng)營管理目標(biāo)工資制。企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵生產(chǎn)經(jīng)營管理者可以通過與企業(yè)簽訂“生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書”,明確考核期內(nèi)單位應(yīng)完成任務(wù)、效益目標(biāo)以及相應(yīng)的工資待遇,目標(biāo)期末經(jīng)考核審計、按責(zé)任書約定來兌現(xiàn)較高的績效工資,使經(jīng)營管理者的責(zé)任、風(fēng)險、利益相統(tǒng)一,從而充分調(diào)動其積極性。其次,對于技術(shù)人員,應(yīng)考慮建立主要與業(yè)績掛鉤的工資體系,避免穩(wěn)定的工資對于技術(shù)人員積極性的抑制。在這里需要權(quán)衡的是與個人業(yè)績掛鉤還是與團(tuán)隊業(yè)績掛鉤?？紤]到石油企業(yè)技術(shù)實踐與研發(fā)往往是基于小組實現(xiàn)的,為避免因采用個人業(yè)績掛鉤工資體系造成的對團(tuán)隊精神的損害,本文建議石油企業(yè)的技術(shù)人員可采用小組業(yè)績掛鉤工資體系。3.實行特崗特薪制和技術(shù)聯(lián)軍制企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的能力和為企業(yè)實際生產(chǎn)所作出的貢獻(xiàn)為主要依據(jù),制定更為合理的動態(tài)收入分配機制:1)高級管理人員和高技術(shù)專家實行特崗特薪制。這類人員使企業(yè)的骨干力量,應(yīng)在實行崗位薪酬的基礎(chǔ)上設(shè)立特殊崗位津貼。2)科技人員實行項目工資制。技術(shù)開發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展的中堅力量,對他們分配采用項目工資制。3)普通崗位員工的工資待遇由企業(yè)參照勞動力市場和企業(yè)人員供需狀況、勞動者素質(zhì)情況決定。4.為員工發(fā)放鹽保障目前,石油企業(yè)中管理者和員工持有本公司股票的人數(shù)占員工總數(shù)的比例過小,造成較為嚴(yán)重的“委托-代理”問題,管理者以個人利益主要追求目標(biāo),忽視股東的利益,造成公司戰(zhàn)略和行動的短期化;而員工也無法享受本公司的成長所帶來的股票收益,從而使得整體工資水平增速較慢。因此,石油企業(yè)(如中石油、中石化等石油集團(tuán))應(yīng)在本公司股價較低時回購股票,用于為集團(tuán)內(nèi)部各分公司管理者發(fā)放期權(quán)和為員工發(fā)放股票。員工股票可由本公司工會代為持有,每年發(fā)放紅利。三、深化薪酬分配制度改革,體