制造業(yè)物流管理實務(wù)采購物流管理定義：采購是企業(yè)向供應(yīng)商獲取商品或服務(wù)的一種商業(yè)行為，采購物流管理的目標(biāo)就是以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應(yīng)商處購買到正確數(shù)量和質(zhì)量的商品或服務(wù)。采購的一般流程：(1)采購申請；(2)選擇供應(yīng)商；(3)價格談判；(4)簽發(fā)采購訂單；(5)跟蹤訂單；(6)接受貨物；(8)確認(rèn)供應(yīng)商的支付發(fā)票。趨勢：JIT，供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟適時（JIT）供應(yīng)法特點：只與少數(shù)供應(yīng)商保持密切聯(lián)系供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)實行信息共享頻繁的小規(guī)模生產(chǎn)、采購、運輸，降低庫存消除供應(yīng)鏈中的不確定性高質(zhì)量目標(biāo)適時供應(yīng)計劃與庫存供應(yīng)計劃的比較因素適時供應(yīng)計劃（JIT）庫存供應(yīng)計劃庫存負(fù)債項目，盡量較少資產(chǎn)項目，以多取勝生產(chǎn)/采購批量即使是自制品也只要滿足即時需要由規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)濟(jì)訂貨量公式計算啟動成本大幅度降低啟動成本不優(yōu)先考慮啟動成本在制品庫存消除視為一項必要投資供應(yīng)商視為合作伙伴保持距離的生意對手質(zhì)量追求零缺陷允許一定缺陷率設(shè)備維護(hù)重視輕視提前期很短較長買還是造？造的理由買的理由1，可能降低生產(chǎn)成本2，沒有合適的供應(yīng)商3，保障供給4，利用剩余設(shè)施設(shè)備5，保證零部件質(zhì)量

6，防止采購營私7，打破供應(yīng)商的壟斷8，維持穩(wěn)定，減少解聘9，保護(hù)自己的專利設(shè)計10，規(guī)模擴展的需要1，可能降低獲得成本2，信守對供應(yīng)商的承諾3，發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢4，生產(chǎn)能力跟不上5，減少庫存成本6，管理與技術(shù)資源跟不上7，貨源互補8，互惠互利9，產(chǎn)品受專利保護(hù)10，集中基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的需要供應(yīng)商管理戰(zhàn)略目標(biāo)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)；以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)；確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時的送貨；發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系；開發(fā)潛在的供應(yīng)商。供應(yīng)商管理戰(zhàn)略選擇多個供應(yīng)商戰(zhàn)略（降低購買成本）少數(shù)供應(yīng)商戰(zhàn)略（降低采購成本、長期合作）后向一體化（企業(yè)擴張戰(zhàn)略，不利于專業(yè)化）聯(lián)營網(wǎng)絡(luò)（參股滲透，聯(lián)姻合資）虛擬公司（合同下短期合作。通常是一個擁有獨家經(jīng)營許可，卻不具備生產(chǎn)能力，而其他幾個分別擁有部分制造資源。如服裝設(shè)計師同布料、成衣生產(chǎn)商、以及專賣店的關(guān)系）供應(yīng)商管理供應(yīng)商評估與選擇(1)供應(yīng)商評估與選擇的一般步驟。成立供應(yīng)商評估和選擇小組。確定全部的供應(yīng)商名單。列出評估指標(biāo)并確定權(quán)重信用、產(chǎn)品、供貨及時程度等指標(biāo)及對應(yīng)權(quán)重。逐項評估每個供應(yīng)商的履約的能力。綜合評分并確定供應(yīng)商。供應(yīng)商管理(2)供應(yīng)商選擇的評估要素。技術(shù)水平；產(chǎn)品質(zhì)量；供應(yīng)能力；價格；地理位置；可靠性（信譽）；售后服務(wù)；提前期；交貨準(zhǔn)確率；快速響應(yīng)能力。供應(yīng)商管理評估與選擇方法供應(yīng)商的評估與選擇是一個多對象多因素（指標(biāo)）的綜合評價問題，基本思路是先對各個評估指標(biāo)確定權(quán)重，權(quán)重可用數(shù)字1—10之間的某個數(shù)值表示，可以是小數(shù)（也可取0——1的一個數(shù)值，并且規(guī)定全部的權(quán)重之和為1）；然后對每個評估指標(biāo)打分，也可用1—10之間的一個數(shù)表示（或0—1的一個數(shù)值）；再對所得分?jǐn)?shù)乘以該指標(biāo)的權(quán)重，進(jìn)行綜合處理后得到一個總分；最后根據(jù)每個供應(yīng)商的總得分進(jìn)行排序、比較和選擇。供應(yīng)商管理—評估實例評估指標(biāo)(1)評估指標(biāo)權(quán)重(2)評估數(shù)值(3)A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商技術(shù)水平產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)能力價格地理位置可靠性售后服務(wù)89772637858971078768369478467綜合得分(2)(3)后累加289308302渠道管理概念：渠道是指配合起來生產(chǎn)、分銷和消費某一生產(chǎn)者的產(chǎn)品和服務(wù)的所有企業(yè)和個人。包括某種產(chǎn)品供產(chǎn)銷過程中的所有企業(yè)和個人，如供應(yīng)商、生產(chǎn)者、商人中間商、代理中間商、輔助商以及最終消費者或用戶等。職能有：(1)研究。(2)促銷。(3)接洽。(4)配合。(5)談判。(6)物流。(7)融資。(8)風(fēng)險承擔(dān)。渠道管理基本策略1.密集分銷。是指制造商盡可能地通過許多負(fù)責(zé)任的、適當(dāng)?shù)呐l(fā)商。2.選擇分銷。是指制造商在某一地區(qū)僅僅通過少數(shù)幾個精心挑選的、最合適的中商推銷其產(chǎn)品。3.獨家分銷。是指制造商在某一地區(qū)僅僅選擇一家中間商推銷其產(chǎn)品。渠道管理影響分銷渠道設(shè)計的因素(一)顧客特性。渠道設(shè)計深受顧客人數(shù)、地理分布、購買頻率、平均購買數(shù)量以及對不同促銷方式的敏感性等因素的影響。(二)產(chǎn)品特性(三)中間商特性(四)競爭特性(五)企業(yè)特性。1.總體規(guī)模。2.財務(wù)能力。3.產(chǎn)品組合。4.渠道經(jīng)驗。5.營銷政策。(六)環(huán)境特性渠道管理分銷渠道的設(shè)計(一)確定渠道目標(biāo)與限制(二)明確各種渠道交替方案(三)評估各種可能的渠道交替方案評估標(biāo)準(zhǔn)有三個。1.經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)。2.控制性標(biāo)準(zhǔn)。3.適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)。渠道管理分銷渠道的管理(一)選擇渠道成員(二)激勵渠道成員(三)評估渠道成員1.契約約束與銷售配額。2.測量中間商績效的主要方法。(1)將每一中間商的銷售績效與上期績效進(jìn)行比較，并以整個群體的升降百分比作為評價標(biāo)準(zhǔn)。(2)將各中間商的績效與該地區(qū)基于銷售潛量分析所設(shè)立的配額相比較。案例：美的與春蘭空調(diào)渠道方案美的渠道結(jié)構(gòu)案例：美的與春蘭空調(diào)渠道方案渠道分工(一)批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷：零售指導(dǎo)價由制造商制定，同時制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守。(二)制造商負(fù)責(zé)促銷(三)共同承擔(dān)售后服務(wù)：安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實施的，但費用由制造商承擔(dān)。美的的模式中，制造商保留了價格、促銷、服務(wù)管理等工作；而分銷，產(chǎn)品庫存等工作就交給市場中的其他企業(yè)去完成。案例：美的與春蘭空調(diào)渠道方案美的渠道成員選擇：經(jīng)銷商必須淡季投入一定數(shù)量的資金給制造商才可以獲得旺季的進(jìn)貨權(quán)，以淡季付款額的1．5倍作為旺季供貨額度。投入額（萬元）數(shù)量折扣（％）50110022003500410006案例：美的與春蘭空調(diào)渠道方案美的渠道存在的問題：批發(fā)商之間開展價格戰(zhàn)中小批發(fā)商利益得不到保護(hù)，積極性受損案例：美的與春蘭空調(diào)渠道方案春蘭渠道結(jié)構(gòu)春蘭二級批發(fā)二級批發(fā)三級批發(fā)二級批發(fā)一級批發(fā)一級批發(fā)銷售分公司零售商三級批發(fā)二級批發(fā)零售商零售商銷售分公司專賣店三級批發(fā)三級批發(fā)案例：美的與春蘭空調(diào)渠道方案分工：總部成立售后服務(wù)中心，專門負(fù)責(zé)安裝、調(diào)試、維修。13個銷售分公司專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售批發(fā)公司只負(fù)責(zé)銷售，嚴(yán)格控制市場零售價，維護(hù)終端市場價格的統(tǒng)一

案例：美的與春蘭空調(diào)渠道方案成員選擇與管理代理商以貨款入股春蘭提供服務(wù)和質(zhì)量保證的同時，大幅度讓利，最高可達(dá)30%，年末還適當(dāng)獎勵存在的問題：多家批發(fā)商之間的競爭導(dǎo)致為了銷量而各自壓價傾銷，從而使市場的價格混亂、區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)竄貨的現(xiàn)象，最終使得經(jīng)銷商無利可圖，積極性受挫傷，降低經(jīng)銷商與廠家的親和力和對品牌的忠誠度

案例：美的與春蘭空調(diào)渠道方案其它空調(diào)廠家的分銷渠道格力與美的一致海爾：不論在省會城市、地級城市還是縣級城市，海爾公司都會依靠自己的分支機構(gòu)建立銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，發(fā)展零售商。

網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、倉儲、融資、運輸?shù)确咒N職能，現(xiàn)在全部由廠家獨自承擔(dān)

案例：美的與春蘭空調(diào)渠道方案討論題：1，春蘭空調(diào)目前銷售排名落后于格美的何海爾與渠道有關(guān)系嗎？為什么？2，應(yīng)該如何完善美的空調(diào)的渠道？3，海爾空調(diào)的渠道結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)勢？采購計劃例題ColonialClocks,Inc.生產(chǎn)和銷售古董機鐘，產(chǎn)品有兩種類型K36和M21。兩種鐘采用同一種機芯，每個鬧鐘用一個機芯。因為機芯容易磨損，維修部每天需要100個機芯為顧客更換。兩種鐘未來8周的需求預(yù)測如下：K3610015012015010090110120M21200200200200200200200200采購計劃例題已知：K36的最小生產(chǎn)批量=350個生產(chǎn)周期=2周現(xiàn)有庫存=400個當(dāng)前計劃入庫=0M21的最小生產(chǎn)批量=600個生產(chǎn)周期=1周現(xiàn)有庫存=500個當(dāng)前計劃入庫=第二周600個采購計劃例題R1063機芯最小訂貨批量=1000個采購提前期=2周安全庫存水平=200個現(xiàn)有庫存=900個當(dāng)前計劃入庫=0采購計劃例題問題：制訂未來6周的采購計劃求解：1，完成R36和M21的MRP表2，根據(jù)R36和M21的MRP表做出R1063的需求預(yù)測3，做出R1063的MRP表，即可得出采購計劃采購計劃例題T=2

K36/周Q=350

12345678預(yù)測需求

10015012015010090110120計劃入庫量

350

350

現(xiàn)有貨量4003001503023013040280160采購訂貨

350

350

采購計劃例題T=2

M21/周Q=350

12345678預(yù)測需求

200200200200200200200200計劃入庫量

600

600

現(xiàn)有貨量500300700500300100500300100采購訂貨

600

采購計劃例題T=2

K36/周Q=350

12345678預(yù)測需求

10015012015010090110120計劃入庫量

350

350

現(xiàn)有貨量4003001503023013040280160采購訂貨

350

350

T=2

M21周Q=350

12345678預(yù)測需求

200200200200200200200200計劃入庫量

600

600

現(xiàn)有貨量500300700500300100500300100采購訂貨

600

T=2

機芯R1063/周Q=350

12345678預(yù)測需求

1004501001001050100100100計劃入庫量

10001000

現(xiàn)有貨量900800350250115011001000900800采購訂貨

10001000

維修服務(wù)需求100/周采購計劃例題T=2

機芯R1063/周Q=350

12345678預(yù)測需求

1004501001001050100100100計劃入庫量

10001000

現(xiàn)有貨量900800350250115011001000900800采購訂貨

10001000

分銷需求計劃（distributionrequirementplanning，簡稱DRP）是指應(yīng)用物料需求計劃（MRP）的原則，在配送環(huán)境下從數(shù)量和提前期等方面確定物料配送需求的一種動態(tài)方法。分銷需求計劃（DRP）物料需求計劃MRP實際上根據(jù)產(chǎn)品與零部件的從屬關(guān)系，按時間分段計算物料需求的系統(tǒng)模型。圖4-1 MRP系統(tǒng)模型結(jié)構(gòu)分銷需求計劃（DRP）MRP只解決了生與零部件的需求的關(guān)系，DRP則是根據(jù)顧客需求預(yù)測直接確定顧客需求與零部件需求的關(guān)系，即解決配送與零部件補貨需求匹配問題。分銷需求計劃（DRP）DRP作用：協(xié)調(diào)同一供應(yīng)商提供的多項物料的補貨需求和安排；選擇更有效的運輸方式，以及相應(yīng)的貨車或船運的容量規(guī)模等；預(yù)先做好運輸和熱門貨、卸貨的人員、設(shè)備安排工作；從最終的客戶需求出發(fā)，利用分銷需求條件影響物料需求計劃。分銷需求計劃（DRP）圖4-3綜合的DRP/MRP系統(tǒng)功能模型圖顧客原材料配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地區(qū)倉庫地區(qū)倉庫工廠倉庫最終組裝(制造)裝配B零件C裝配C裝配B零件C零件E零件D零件A零件B分銷需求計劃DRP物料需求計劃MRP1.綜合的DRP/MRP系統(tǒng)2.DRP的優(yōu)點與局限性(1)DRP的優(yōu)點在營銷方面，DRP的優(yōu)點表現(xiàn)在：改善了服務(wù)水準(zhǔn)，保證了準(zhǔn)時遞送，減少了顧客的抱怨；更有效地改善了促銷計劃和新產(chǎn)品引入計劃；提高了預(yù)計短缺的能力，使?fàn)I銷努力不花費在低儲備的產(chǎn)品上；分銷需求計劃（DRP）改善了與其他企業(yè)的協(xié)調(diào)功能，因為DRP有助于共用一套計劃數(shù)字；提高了向顧客提供存貨管理服務(wù)的能力。在物流方面，DRP優(yōu)點表現(xiàn)在：由于實行協(xié)調(diào)裝運，降低了配送中心的運輸費用；能準(zhǔn)確確定何時需要何種產(chǎn)品，降低了存貨水平和倉庫空間需求；分銷需求計劃（DRP）減少了延遲供貨現(xiàn)象，降低了顧客的運輸成本；改善了物流與制造之間的存貨可視性和協(xié)調(diào)性；

能有效地模擬存貨和運輸需求，提高了企業(yè)的預(yù)算能力。分銷需求計劃（DRP）(2)DRP的局限性第一，DRP系統(tǒng)需要每一個配送中心具有精確的、經(jīng)過協(xié)調(diào)的預(yù)測數(shù)。第二，DRP系統(tǒng)要求配送設(shè)施之間的運輸具有固定而又可靠的完成周期。第三，由于生產(chǎn)故障或遞送延遲，綜合計劃會經(jīng)常受系統(tǒng)故障或頻繁改動的影響，尤其是補貨運輸周期和賣主遞送可靠性等方面的不確定因素可能會使DRP系統(tǒng)在實際應(yīng)用中有一定的局限性。分銷需求計劃（DRP）DRP的例子ABC公司有兩個地區(qū)倉庫，它們從工廠的同一個配送中心接受產(chǎn)品。配送中心往第一個倉庫送貨的LT=1周，Q=50單位，SS=10單位配送中心往第二個倉庫送貨的LT=2周，Q=60單位，SS=15單位組裝產(chǎn)品并將其送到配送中心的LT=1，生產(chǎn)批量Q=200單位，SS=40單位分銷需求計劃（DRP）批量：50

預(yù)測需求

已在途的訂貨

計劃庫存

計劃應(yīng)收到的訂貨

計劃