山東省濟南市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.在丁企業(yè)的變革過程中，公司高管一直處于被動狀態(tài)，本著“多一事不如少一事”的態(tài)度處理此次變革，當(dāng)變革的性質(zhì)是轉(zhuǎn)化時，該種變革是一種（）。

A.協(xié)調(diào)的變革

B.迫使的變革

C.接受的變革

2.甲公司是一家中華老字號的百年企業(yè)，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中，樹立了“誠信第一，質(zhì)量領(lǐng)先”的企業(yè)形象。這種資源屬于（）。

A.實物資源B.無形資源C.組織資源D.財務(wù)資源

3.（）是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。

A.內(nèi)部控制B.內(nèi)部管理C.內(nèi)部監(jiān)督D.內(nèi)部會計控制

4.以下關(guān)于波士頓矩陣中明星產(chǎn)品的描述中錯誤的是（）。

A.明星產(chǎn)品在高增長的市場中占有高份額

B.需要投入大量的現(xiàn)金來維持企業(yè)現(xiàn)有的地位

C.不需大量的資本投入但是能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入

D.企業(yè)整體現(xiàn)金的凈流量比較低

5.A國只向本國企業(yè)提供獲取外幣的渠道，迫使其他海外公司B將外幣帶入A國，B公司面對的這種風(fēng)險屬于（）。A.操作風(fēng)險B.財務(wù)風(fēng)險C.市場風(fēng)險D.政治風(fēng)險

6.

第

15

題

在波士頓矩陣中，能帶來大量的凈現(xiàn)金流入的產(chǎn)品是（）。

7.甲公司是國內(nèi)一家IT企業(yè)。該公司決定收購另一家國際IT巨頭的個人計算機業(yè)務(wù)部門。這種戰(zhàn)略屬于()。

A.多元化戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.后向一體化戰(zhàn)略

8.下列各項中，屬于多元化公司總體戰(zhàn)略的核心要素的是()。

A.明確企業(yè)競爭戰(zhàn)略

B.選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域

C.協(xié)調(diào)每個職能中各種活動之間的關(guān)系

D.協(xié)調(diào)不同職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系

9.從產(chǎn)品生命周期各階段特點來看，市場銷售量基本穩(wěn)定的階段屬于（）。

A.導(dǎo)入期B.成長期C.成熟期D.衰退期

10.甲公司在年初制定業(yè)績評價體系時，要求各部門制定各自部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，A部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是：原材料的利用能力、產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，則該部門最有可能是（）。

A.市場聲銷部B.生產(chǎn)部門C.廣告宣傳部D.信息管理部門

11.當(dāng)（），并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇

A.技術(shù)進步速度緩慢、市場增長率適中

B.技術(shù)進步速度較快、市場增長率緩慢

C.技術(shù)進步速度緩慢、市場增長率迅速

D.技術(shù)進步速度和市場增長率均很迅速

12.下列不屬于風(fēng)險評估步驟的是（）。

A.風(fēng)險辨識B.風(fēng)險分析C.風(fēng)險評價D.風(fēng)險應(yīng)對

13.為了控制風(fēng)險，有必要設(shè)立一個完善的溝通程序，以獲取必要的信息，并向需要該信息的所有人員提供。以下選項中，不屬于信息和溝通的是()。

A.最高層將與控制有關(guān)的事宜的重要性及個人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧蛳录墏鬟_

B.向上級匯報重要信息的渠道

C.平級間相互溝通的渠道

D.與外部利益相關(guān)者保持有效溝通

14.某集團擁有四家分別制造下列產(chǎn)品的企業(yè)，目前他們正在尋找適合自己的競爭戰(zhàn)略，通過可實現(xiàn)性、可行性等方面的比較，最適合采用“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的是（）。

A.制造汽車的企業(yè)B.制造手機的企業(yè)C.生產(chǎn)方便面的企業(yè)D.生產(chǎn)醫(yī)藥的企業(yè)

15.西康酒店是一家位于中國西部某著名旅游景區(qū)的五星級酒店,為了提升管理水平,西康酒店定期派人去東部旅游景區(qū)的五星級酒店學(xué)習(xí),從而逐步提升了服務(wù)質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績。西康酒店進行基準(zhǔn)分析的基準(zhǔn)類型是()。

A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.過程或活動基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.競爭性基準(zhǔn)

16.下列有關(guān)套期保值與投機的說法中，正確的是（）

A.投機是指為沖抵風(fēng)險而買賣相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為

B.套期保值的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險以盈利

C.套期保值和投機的結(jié)果都是降低了風(fēng)險

D.一般來說，不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是否為套期保值或投機，要考慮它的頭寸

17.美國在醫(yī)療保健方面的年人均支出為5711美元，幾乎比排名第二的挪威的數(shù)字高出50％。挪威在醫(yī)療保健方面的年人均支出為3809美元，此外，瑞士為3776美元，冰島為3110美元，德國為3001美元。甲公司為國內(nèi)上市的醫(yī)療保健品公司。甲公司正在研究在上述國家直接投資生產(chǎn)醫(yī)療保健品。基于上述國家在醫(yī)療保健方面的年人均支出分析，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的（）。

A.政治因素B.經(jīng)濟因素C.法律因素D.技術(shù)因素

18.A公司是一家國內(nèi)小額貸款公司，為當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)提供貸款。為了提高貸款審批效率，該公司啟用了自動審批系統(tǒng)。該公司啟用的自動審批系統(tǒng)屬于()。

A.管理信息系統(tǒng)B.交易處理系統(tǒng)C.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

19.完成了風(fēng)險管理初始信息收集之后，企業(yè)要對收集的風(fēng)險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險評估。下列關(guān)于風(fēng)險評估的說法不正確的是（）。

A.應(yīng)采用定性方法進行風(fēng)險辨識、分析、評價

B.風(fēng)險分析應(yīng)包括風(fēng)險之間的關(guān)系分析

C.風(fēng)險評估應(yīng)由企業(yè)組織有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位實施，也可聘請有資質(zhì)、信譽好、風(fēng)險管理專業(yè)能力強的中介機構(gòu)協(xié)助實施

D.企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險管理信息實行動態(tài)管理，定期或不定期實施風(fēng)險辨識、分析、評價，以便對新的風(fēng)險和原有風(fēng)險的變化重新評估

20.下列選項中，不屬于政府直接干預(yù)的內(nèi)容是（）。

A.不履行合同B.沒收企業(yè)資產(chǎn)C.關(guān)稅壁壘D.未能實施當(dāng)?shù)胤?/p>

21.隨著技術(shù)的進步，手機的功能越來越強大，已經(jīng)漸漸的取代了曾經(jīng)風(fēng)靡一時的照相機，就照相機而言，面臨的五力模型中（）威脅

A.購買者討價還價的能力B.替代品C.互補品D.現(xiàn)有企業(yè)的競爭

22.近年來中國公民出境游市場處于高速發(fā)展的階段，實行多元化經(jīng)營的鴻湖集團于2006年成立了甲旅行社，該旅行社專門提供出境游的服務(wù)項目，其市場份額住列第二。根據(jù)波士頓矩陣原理，鴻湖集團的甲旅行社業(yè)務(wù)屬于()。

A.明星業(yè)務(wù)B.瘦狗業(yè)務(wù)C.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)D.問題業(yè)務(wù)

23.審計委員會作為公司治理的主要參與方，其職責(zé)不包括（）

A.對內(nèi)部審計人員及其工作進行考核

B.檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險

C.檢查公司會計政策、財務(wù)狀況和財務(wù)報告程序

D.制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略

24.甲公司為國內(nèi)一家大型手機制造企業(yè)，其總部位于北京，在世界多個國家不同地區(qū)均有銷售門店。為了保證生產(chǎn)效率公司將加工、組裝等業(yè)務(wù)安排到印度、越南等其他成本相對較低的地區(qū)，但其研發(fā)設(shè)計等核心職能均保留在總部。該戰(zhàn)略屬于（）A.全球化戰(zhàn)略B.跨國戰(zhàn)略C.國際戰(zhàn)略D.多國本土化戰(zhàn)略

25.HE公司是一家家電零售連鎖企業(yè)，通過傳統(tǒng)的實體店進行實體產(chǎn)品的銷售，并逐步增加服務(wù)產(chǎn)品的提供。加速到來的電商時代，逼迫HE公司實施變革，提出云商模式，全力打造連鎖店面和電子商務(wù)兩大開放平臺，實現(xiàn)線上、線下虛實結(jié)合。HE公司的云商系統(tǒng)里，包括實體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品三大類。根據(jù)以上信息可以判斷，HE公司進行的戰(zhàn)略變革階段屬于()。

A.連續(xù)階段B.漸進階段C.不斷改變階段D.全面階段

26.在美國、加拿大和英國，早餐麥片極受歡迎，是最盈利的行業(yè)之一。但是，在法國、德國、意大利以及其他很多國家，早餐麥片就不怎么受歡迎，利潤也不高。這體現(xiàn)的是()。

A.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險B.自然環(huán)境風(fēng)險C.社會文化風(fēng)險D.運營風(fēng)險

27.

第

8

題

隨著國家住房產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟適用型住房的開發(fā)，這屬于（）。

28.盛行的多元化理論的主要內(nèi)容是，當(dāng)企業(yè)()時它們適合進行多元化。

A.在其行業(yè)中有市場影響力并且是市場的領(lǐng)導(dǎo)者

B.可以控制戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性行動

C.是市場跟隨者，有安穩(wěn)的市場地位

D.有過剩的資源、能力和核心競爭力，并適應(yīng)于多種用途

29.當(dāng)一個生產(chǎn)企業(yè)其產(chǎn)品在銷售環(huán)節(jié)的利潤較高時，則擴張的首選戰(zhàn)略是（）。

A.市場滲透戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.前向一體化戰(zhàn)略

30.下列關(guān)于董事的權(quán)利的說法中，不正確的是（）

A.董事會會議，必須由董事本人親自出席

B.董事在董事會議上，有就所議事項進行表決的權(quán)利

C.董事會的職權(quán)不是董事個人的職權(quán)，因而不能由董事分別行使

D.董事會可以提議召集臨時會議

二、多選題(20題)31.戰(zhàn)略管理與運營管理相比，不正確的有（）。

A.戰(zhàn)略管理難度更高，復(fù)雜程度更大

B.戰(zhàn)略管理更需要考慮利益相關(guān)者的利益訴求

C.戰(zhàn)略管理需要應(yīng)對變化，具有更多革新的特征

D.戰(zhàn)略管理側(cè)重于內(nèi)部具體事務(wù)，需要某一領(lǐng)域?qū)I(yè)能力比戰(zhàn)略管理更高

32.按照信息的作用劃分，管理信息可以分為()。

A.固定信息B.決策信息C.控制信息D.作業(yè)信息

33.企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有以下四種類型，其中不能夠利用經(jīng)驗曲線效益的是（）

A.全球化戰(zhàn)略B.跨國戰(zhàn)略C.國際戰(zhàn)略D.多國本土化戰(zhàn)略

34.某日用制品公司最初只是一家普通的中型企業(yè)，產(chǎn)品僅限于國內(nèi)市場銷售，經(jīng)過幾次變革，目前它已成為亞洲最大的花園工具制造商。企業(yè)規(guī)模也由原來的幾十人發(fā)展到現(xiàn)在的上千人，但該公司強調(diào)“統(tǒng)一指揮，專業(yè)化分工”，強調(diào)明確崗位責(zé)任、權(quán)力等級和職能分工，強調(diào)交流和溝通正式化。下列屬于該公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點包括()。

A.部門之間的橫向協(xié)調(diào)更加容易B.相同職能集中執(zhí)行，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟C.有利于培養(yǎng)職能專家D.工作效率較高

35.信息系統(tǒng)的運行與維護包含的主要內(nèi)容有（）。

A.日常運行維護B.系統(tǒng)變更C.安全管理D.終結(jié)變更

36.以下屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在對抗競爭力方面的優(yōu)勢的有（）。

A.某鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟增加了新進入者的進入壁壘

B.某名牌產(chǎn)品的高利潤可以彌補供應(yīng)商提價而產(chǎn)生的利潤損失

C.消費者對某品牌食品油的認(rèn)可度高而造成新進入者難以進入該行業(yè)

D.某工廠由于改進技術(shù)而降低了產(chǎn)品的固定成本，面對原料供應(yīng)商的提價有一定的彈性空間來應(yīng)對

37.根據(jù)波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從（）三方面進行定位的選擇過程。

A.技術(shù)范圍B.產(chǎn)品范圍C.市場范圍D.企業(yè)價值系統(tǒng)范圍

38.根據(jù)《評價指引》的要求，下列屬于內(nèi)部控制評價應(yīng)遵循的原則的有()。

A.全面性原則B.重要性原則C.客觀性原則D.適宜性原則

39.下列各項中，屬于集權(quán)決策的缺點有（）。

A.不利于協(xié)調(diào)各職能問的決策

B.高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求

C.一般情況下的決策時間過長

D.對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限

40.下列各項中，屬于企業(yè)應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的措施的有（）。

A.賣斷B.管理層收購C.資本再調(diào)配D.企業(yè)私有化

41.甲公司為企業(yè)的發(fā)展制定了一個目標(biāo)，為此需要對公司的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，其中在對內(nèi)部因素進行分析時，需要考慮的內(nèi)容包括()。

A.組織資源B.研發(fā)能力C.營銷能力D.有形資源

42.識別戰(zhàn)略群組的特征時，可以考慮以下（）變量

A.成本定位B.能力的利用率C.組織的規(guī)模D.所使用的分銷渠道

43.以下原因中能導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的有（）。

A.推出不被消費者接受的產(chǎn)品

B.戰(zhàn)略實施過程中各種信息不能有效傳遞

C.主管人員玩忽職守

D.戰(zhàn)略不能適應(yīng)外部環(huán)境的巨變

44.下列關(guān)于融資的說法中，錯誤的有()。

A.資產(chǎn)銷售融資不用稀釋股東權(quán)益

B.債權(quán)融資的成本相對于股權(quán)融資高

C.股權(quán)融資面對的是潛在的股東

D.股權(quán)融資是企業(yè)最普遍采用的融資方式

45.下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計的說法中不正確的有（）。

A.組織設(shè)計通過管理行為實現(xiàn)共同目標(biāo)

B.組織結(jié)構(gòu)是一個比組織設(shè)計更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機制的配置

C.集權(quán)或分權(quán)式的組織設(shè)計要求在實施戰(zhàn)略時必須采用相同的方法

D.組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法

46.以下說法符合戰(zhàn)略的定位觀的有（）。

A.戰(zhàn)略是一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置

B.把戰(zhàn)略看成一種定位涉及企業(yè)如何適應(yīng)所處環(huán)境的問題

C.制定戰(zhàn)略時應(yīng)充分考慮到外部環(huán)境，尤其是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)對企業(yè)行為和效益的影響，確定自己在行業(yè)中的地位和達到該地位所應(yīng)采取的各種措施

D.把戰(zhàn)略看成一種定位就是要通過正確地配置企業(yè)資源，形成有力的競爭優(yōu)勢

47.企業(yè)文化可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，下列屬于其創(chuàng)造價值的途徑有（）

A.促進合作并減少討價還價的成本B.文化管理C.補充了正式控制D.簡化了信息處理

48.如緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，具體做法有（）。

A.機制變革B.財政和財務(wù)戰(zhàn)略C.管理層收購D.削減戰(zhàn)略成本

49.企業(yè)的風(fēng)險偏好會因其目標(biāo)、文化以及整個商業(yè)環(huán)境條件的不斷變化而有所差別，風(fēng)險態(tài)度可分為()。

A.風(fēng)險厭惡

B.風(fēng)險中立

C.風(fēng)險追求

D.無視風(fēng)險

50.甲公司的幾位董事在討論企業(yè)的內(nèi)部控制時，考慮到企業(yè)的組織架構(gòu)對于企業(yè)的內(nèi)部控制非常關(guān)鍵，需要識別企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計與運行中需要關(guān)注的風(fēng)險，下列屬于應(yīng)該關(guān)注的風(fēng)險的有（）。

A.治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)B.缺乏科學(xué)決策、良性運行機制和執(zhí)行力C.權(quán)責(zé)分配不合理D.內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不科學(xué)

三、簡答題(10題)51.(本小題8分。)

BCX公司是我國主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產(chǎn)量約300萬只。隨著國內(nèi)外彩電市場的變化，彩電市場競爭日益白熱化，l998年全國彩管生產(chǎn)企業(yè)11家，彩管生產(chǎn)能力約5000萬只，實際產(chǎn)量3490萬只，約占全球產(chǎn)量2．4億只的14．5％。電視機生產(chǎn)企業(yè)利潤日益攤薄，電視機企業(yè)對彩管企業(yè)討價還價能力增強，彩管價格不斷下降；同時，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現(xiàn)，對彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤水平持續(xù)下降，面對市場變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強，有能力與同行競爭，通過后期的改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽好，具有較強的融資能力。當(dāng)前在市場上公司的產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進一步降價的壓力，產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高，受國際因素影響較小。BCX地處經(jīng)濟高度發(fā)達的沿海地區(qū)，交通運輸便利，周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢，可喜的是員工素質(zhì)較高，企業(yè)機制比較靈活。通過專家的調(diào)查研究市場需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機會，目前看來彩管產(chǎn)業(yè)進入壁壘較高，其他企業(yè)難以進入。自從我國加入WT0后，BCX出口機會增加，在各個市場上，BCX都在等待低成本擴張的機會。

但是情況不能盲目的樂觀，專家指出BCX自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點。另外彩管產(chǎn)業(yè)投資大，設(shè)備專用性強，產(chǎn)業(yè)退出能力弱，企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢。由于過去的出口機會少，企業(yè)缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口且競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產(chǎn)彩管和整機，而BCX較難進入上下游產(chǎn)業(yè)。目前看來，產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險能力弱。整體來看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅，彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑，未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價因素影響，同行的競爭十分激烈。

要求：運用SWOT分析法對該公司進行分析，并提出相關(guān)的戰(zhàn)略選擇。

52.簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價機構(gòu)必須具備的條件。

53.H公司是東北一家民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建時僅有50萬元資金和5個員工。近年來市場對其產(chǎn)品需求不斷升溫，吸引了數(shù)十家企業(yè)進入該地區(qū)。該企業(yè)產(chǎn)品在市場有一定的競爭能力，企業(yè)經(jīng)濟效益也不錯。公司規(guī)模也不斷擴大，部門增加到十個部門，人員發(fā)展到150多人。創(chuàng)辦人自任總經(jīng)理，同時配備了兩位副總經(jīng)理共同組成領(lǐng)導(dǎo)班子。三個人的領(lǐng)導(dǎo)班子工作有魄力，開拓創(chuàng)新意識強，但公司所有事務(wù)無論大小都由總經(jīng)理一人決定，甚至一線員工有問題都會直接找總經(jīng)理，更不用說那些部門之間扯皮的事，因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。近一段時期來，隨著業(yè)務(wù)量增大，企業(yè)經(jīng)營狀況有所下降。為改變這種狀況，總經(jīng)理召集各個部門的負(fù)責(zé)人及全體領(lǐng)導(dǎo)班子共同研究。經(jīng)討論決定，要立即調(diào)整企業(yè)組織機構(gòu)，按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個分公司。調(diào)整后，各分公司負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，工作積極性得到極大提高，企業(yè)的經(jīng)營狀況有明顯好轉(zhuǎn)。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇，H公司對現(xiàn)有的各經(jīng)營領(lǐng)域進行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產(chǎn)品的市場增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢；現(xiàn)在市場增長率較高的是乙產(chǎn)品，而H公司的乙產(chǎn)品相對市場占有率較低。再進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場需求潛量很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。為進一步提高市場競爭力，企業(yè)加大技術(shù)創(chuàng)新的力度，依托雄厚的資金和技術(shù)力量，以開發(fā)全新產(chǎn)品為目標(biāo)，充分利用某科研機構(gòu)應(yīng)用研究的成果，一舉獨占新產(chǎn)品地位。新產(chǎn)品投入市場后，消費者反響不錯，產(chǎn)品的銷量開始增加。根據(jù)市場部門反饋回來的信息，新產(chǎn)品市場容量很大，且競爭的潛在威脅不大。有關(guān)部門綜合各方面的信息后，認(rèn)為消費者對新產(chǎn)品有所認(rèn)識，急于購買，對較高的產(chǎn)品價格愿意接受。于是撰寫分析報告報主管領(lǐng)導(dǎo)并提出當(dāng)前企業(yè)應(yīng)采取的營銷策略。

要求：

根據(jù)以上資料及有關(guān)理論，回答下列問題：

(1)該企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前主要的問題是什么?你有什么解決辦法?

(2)該企業(yè)組織機構(gòu)調(diào)整后，企業(yè)組織機構(gòu)的形態(tài)是什么類型?

(3)為甲和乙兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展的建議。

(4)根據(jù)有關(guān)部門綜合各方面的信息，你認(rèn)為目前企業(yè)應(yīng)采取什么樣的定價策略?

54.（1）該圖示反映的是什么？并說明A、B、C、D各是什么產(chǎn)品？

（2）說明A、B、C、D各處于哪個生命周期？

（3）請說明A、B、C、D各個產(chǎn)品所處時期的戰(zhàn)略目標(biāo)以及各自的戰(zhàn)略途徑？

（4）如果A產(chǎn)品資本成本為8%，投資回報率為9%，銷售增長率為7%，可持續(xù)增長率為6%，請判斷A產(chǎn)品位于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個象限。說明該象限的產(chǎn)品應(yīng)采取的首要戰(zhàn)略及其途徑。

55.(2012年)好時代公司是－家大型運動用品零售集團，品牌連鎖店分布于歐洲和皿洲，占公司收入的80％和20％。由于全球經(jīng)濟不利影響，歐洲業(yè)務(wù)未見起色，公司在未來兩年希望將業(yè)務(wù)慢慢地轉(zhuǎn)攻內(nèi)地和臺灣。由于歐洲業(yè)務(wù)營運成本不斷增加，收入連續(xù)數(shù)年下滑，歐洲－些地區(qū)業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，公司面臨著巨大的財務(wù)壓力。另－方面，近年來亞洲及內(nèi)地城市網(wǎng)上商城盛行，加劇了零售行業(yè)的競爭。為了開源節(jié)流，集團董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當(dāng)中包括：

計劃(－)：將東南亞地區(qū)的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務(wù)中心的運作模式，在重慶市集中處理。但是，公司的首席執(zhí)行官擔(dān)心此變革不能得到各地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層及員工的接受；

計劃(二)：開拓網(wǎng)上商城的市場，希望吸引喜歡使用網(wǎng)上消費的群組進行網(wǎng)上購物；

計劃(三)：在中國及新加坡增設(shè)二十多家專賣店，以進－步擴大銷售網(wǎng)絡(luò)，但預(yù)計所需投入資金最少四千萬人民幣，對公司來說是－個最大的財務(wù)挑戰(zhàn)。

要求：針對變革時機的選擇，簡要分析好時代公司整個變革方案的類別。

56.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。最高得分為11分。)

豐達公司主要生產(chǎn)個人計算機、筆記本電腦以及包括打印機、掃描儀在內(nèi)的電腦外圍設(shè)備。豐達公司已經(jīng)有多年生產(chǎn)計算機產(chǎn)品的歷史，在境內(nèi)外設(shè)有數(shù)個生產(chǎn)基地。由于所有產(chǎn)品都需要用特制的包裝箱進行包裝，因此豐達公司于數(shù)年前投資成立全資子公司連輝公司，由連輝公司專門生產(chǎn)產(chǎn)品包裝箱。近年來，豐達公司希望增加生產(chǎn)環(huán)節(jié)的靈活性。經(jīng)董事會決策，生產(chǎn)靈活性的第一步是實施短期策略，即先將三分之一的特制包裝箱生產(chǎn)外包給東南亞某國的公司，其余的特制包裝箱生產(chǎn)繼續(xù)由連輝公司生產(chǎn)，既過渡性地實施生產(chǎn)靈活性策略，也可以防止出現(xiàn)包裝箱供應(yīng)中斷而影響生產(chǎn)，為今后實施長期策略做好鋪墊。

豐達公司產(chǎn)品出口至美國、歐盟等海外市場，收取美元、歐元、英鎊等外匯。出Vl收入約占豐潤公司全部收入的25％。豐達公司同時亦在美國、歐盟等國家采購原材料，進口原材料約占全部生產(chǎn)成本的40％。

要求：

(1)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號一業(yè)務(wù)外包》的要求，結(jié)合豐達公司包裝箱外包策略，描述豐達公司的外包業(yè)務(wù)風(fēng)險并對豐達的外包業(yè)務(wù)內(nèi)部控制措施提出建議；

(2)介紹兩種匯率風(fēng)險管理方法及適用條件。

57.當(dāng)下汽車產(chǎn)業(yè)的競爭日趨激烈，不斷變化的市場需求和急需升級的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成汽車生產(chǎn)企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型壓力。R汽車集團認(rèn)識到數(shù)字化對整個產(chǎn)業(yè)鏈的影響正在不斷增強，涉及研發(fā)、制造、物流和銷售等多個環(huán)節(jié)，采用數(shù)字化技術(shù)進行創(chuàng)新將是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的唯一途徑。企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘。為實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，R集團首先從組織結(jié)構(gòu)入手，通過數(shù)字化業(yè)務(wù)流程重構(gòu)集團組織結(jié)構(gòu)，整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團負(fù)責(zé)實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理。識別和消除非增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)流程驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動。重組IT與生產(chǎn)技術(shù)人員并建成數(shù)字化項目組，提高數(shù)據(jù)化運營水平。隨著消費者需求不斷呈現(xiàn)出多樣化、個性化的特征，R集團著力圍繞智能交互和自動駕駛兩大領(lǐng)域打造智能化核心產(chǎn)品，以批量產(chǎn)品向個性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了“接收訂單一產(chǎn)品設(shè)計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務(wù)”的數(shù)字化業(yè)務(wù)鏈。產(chǎn)品的迭代更新離不開人才和資金的投入，R集團非常重視培養(yǎng)、引進優(yōu)秀研發(fā)人才，截至2019年底，企業(yè)研發(fā)人員數(shù)量已經(jīng)達到21562人，相比6年前增長了近一倍。同時，研發(fā)費用和專利項目兩個重要衡量指標(biāo)的增長幅度都在兩倍以上。在銷售方面，R集團以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化展廳，最終實現(xiàn)數(shù)字化訂單與“線上營銷+線下銷售”的數(shù)字化營銷體系。要求：(1)簡要分析數(shù)字化技術(shù)對R集團公司戰(zhàn)略的影響。(2)簡要分析R集團進行數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面。

58.一項調(diào)查報告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)。除了口味以49．0％的比率排在購買因素的第1位之外，有38．5％的消費者關(guān)注方便面的品質(zhì)；關(guān)注品牌和價格的消費者比率分別為30．5％和27．0％；關(guān)注方便面的配料和面的彈性的消費者比率也分別達到26．5％和26．0％，同時還分別有18．5％和17．0％的消費者更關(guān)注方便面的營養(yǎng)和衛(wèi)生。K牌方便面在我國方便面市場占據(jù)1／3左右的市場份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業(yè)和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃，在某個細分市場或某個區(qū)域市場取得競爭優(yōu)勢，借此在方便面市場做強做大。(1)品牌定位差異化。例如，W牌方便面通過非油炸的品牌定位，與K牌方便面形成了明顯的市場區(qū)隔，使W牌方便面很快成為方便面市場知名品牌。(2)產(chǎn)品賣點差異化。例如，J牌彈面以面的彈性作為產(chǎn)品的新賣點，與K牌方便面在產(chǎn)品上形成了差異，從而成就了J牌方便面品牌。(3)產(chǎn)品口味差異化。例如，T牌老壇酸菜牛肉面，通過推出新的產(chǎn)品口味，與K牌方便面等產(chǎn)品在口味方面形成了差異，贏得了消費者的認(rèn)同，產(chǎn)品銷量迅速增加，同時提升了T牌方便面的整體品牌形象。要求：(1)根據(jù)調(diào)查報告顯示的信息，你認(rèn)為在方便面市場競爭適宜采用何種基本競爭戰(zhàn)略?為什么?(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面采用的是什么樣的競爭戰(zhàn)略?闡述采用這種競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢。(3)分析K牌方便面所采用的競爭戰(zhàn)略正在面臨的風(fēng)險。

59.假設(shè)A公司專生產(chǎn)奶粉，根據(jù)市場細分，其產(chǎn)品有成年人奶粉、兒童奶粉、孕婦奶粉，各有特點。這時有市場挑戰(zhàn)者B公司，抓住兒童奶粉這一已被細分出來的市場，再加以特別細分，集中資源設(shè)計開發(fā)出兒童奶粉中的0—1歲專用奶粉，1～2歲奶粉，3歲以上的奶粉，以更好滿足消費者的差異需求。

要求：

(1)指出A公司采用的是哪一種競爭戰(zhàn)略?采用該戰(zhàn)略的優(yōu)勢是什么?

(2)指出A公司所采用的競爭戰(zhàn)略類型的適用情形和所需的資源和能力；

(3)指出B公司所采用的競爭戰(zhàn)略類型。

60.八佰伴曾是日本最為成功的超級市場，在20世紀(jì)90年代全盛時期，八佰伴在全球16個國家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚名。l997年9月，八佰伴宣布破產(chǎn)，向法院申請“公司更生法”保護，當(dāng)時八佰伴的負(fù)債額達到l613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致八佰伴破產(chǎn)的致命原因有三：

第一，八佰伴低估經(jīng)營非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險，在急速成長過程中，八佰伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產(chǎn)、飲食、食品加工和娛樂等輔業(yè)。然而，隨著金融風(fēng)暴的沖擊，集團的這些輔業(yè)變成了負(fù)資產(chǎn)，這些輔業(yè)都為八佰伴帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。

第二，八佰伴低估了擴張業(yè)務(wù)的風(fēng)險，1990年至l996年短短6年間，八佰伴在中國內(nèi)地的零售點由零擴展到50多家，在擴展的過程中，它明顯地低估了擴張業(yè)務(wù)的風(fēng)險，加上八佰伴當(dāng)時遇上國家宏觀調(diào)控，為了實現(xiàn)集團主席的夢想，只好通過信貸維持?jǐn)U張。面對較預(yù)期差的回報及不斷擴大的資金需求，八佰伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八佰伴也低估了開發(fā)海外新興市場的風(fēng)險。由于Et本市場零售業(yè)飽和，強大競爭對手林立，八佰伴采取了積極開發(fā)海外市場的戰(zhàn)略，但卻低估了開發(fā)新興市場的風(fēng)險。1972年八佰伴將巴西視為第一海外市場，但當(dāng)時的巴西經(jīng)濟動蕩，最后慘淡收場。20世紀(jì)90年代初，八佰伴開始進入中國市場，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國消費者當(dāng)時還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國消費能力還處于比較低的水平，加上遇到中國宏觀調(diào)控和國內(nèi)合資伙伴已核準(zhǔn)資金不能如期到位等問題，引致資金回報率不斷下落，辛苦經(jīng)營了十多年的八佰伴終于以清盤結(jié)束業(yè)務(wù)。

要求：

結(jié)合上述資料，簡述企業(yè)倒閉的不同類型及其原因。

四、綜合題(3題)61.在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國西部A省省會一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司)，奧鑫啤酒公司不僅在c市取得了95％以上市場占有率的絕對壟斷，而且在A省的市場占有率也達到了60％以上，成為A省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

奧鑫啤酒公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設(shè)，因此深得c市市區(qū)消費者的好評，產(chǎn)品價格、市場占有率、品牌美譽度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實現(xiàn)渠道扁平化，增強企業(yè)對終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一一級商一二級商一零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場競爭力的快速提升。

A省啤酒企業(yè)內(nèi)部競爭形勢不容樂觀，中小企業(yè)面臨生存危機。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業(yè)，對A省市場形成了包圍、滲透之勢。

A省是中國人口大省，C市又是A省的省會。A省經(jīng)濟多年來穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟總量已經(jīng)位居全國前列，啤酒年消費總量也已經(jīng)排在全國前六位。居民消費水平不斷提升，中高檔產(chǎn)品消費需求量越來越大，對產(chǎn)品品牌的要求越來越高。因此，A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場潛力。

C市100公里內(nèi)有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市場份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購后，立刻花了上千萬元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。

與奧鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各種資源極為有限，資金實力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動，拼促銷，拼政策是很難取得成效的。在正面競爭的同時，白云山啤酒公司擺脫銷售季節(jié)性的束縛，跳出單純節(jié)日、旺季“湊熱鬧”促銷的圈子，白云山啤酒公司讓自己的每一次營銷活動“連點成線”，給自己的目標(biāo)消費者持續(xù)的、不間斷地“消費刺激”，變被動為主動，牽住對手的鼻子走，避免實力的火拼，充分利用競爭對手淡季或節(jié)假日之外時間麻痹大意的空隙，充分利用反季節(jié)營銷，將各種資源進行整合。即使在啤酒消費淡季寒冷的冬天，企業(yè)也緊緊抓住消費者進行及時的溝通和互動，將各種活動連點成線，大打品牌戰(zhàn)、文化戰(zhàn)、產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)。通過避實就虛的反向情感營銷、偏向虎山行的逆向競爭策略等高超營銷手段取得了一次又一次的競爭成功。

但是，白云山啤酒公司在市場占有率提高的同時，也遇到了公司內(nèi)部的管理問題。該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，奧鑫啤酒公司在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且奧鑫啤酒公司的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊。

奧鑫啤酒公司的投資回報率和資本成本分別為22％和8％，預(yù)計銷售增長率和可持續(xù)增長率分別為30％和16％，預(yù)計銷售的高增長態(tài)勢可以延續(xù)。

要求：

(1)簡述市場營銷組合的主要構(gòu)成變量；(2)簡要評價白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略；(3)簡要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種總體戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(4)簡要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種競爭戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(5)依據(jù)“價值創(chuàng)造／增長率矩陣”，分析奧鑫啤酒公司所采用的財務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施。

62.

請就以下問題進行分析：

(1)運用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境。

(2)如何評價雪花啤酒的競爭戰(zhàn)略。

(3)就波特的五力法中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒行業(yè)進行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響：

①購買商和消費者的議價能力；

②競爭對手。

(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?nèi)部控制活動內(nèi)容的認(rèn)識。

63.在2000年，安然是美國最大的石油和天然氣企業(yè)之一，當(dāng)年的營業(yè)收入超過1000億美元，雇傭員工2萬人，是美國《財富500強》中的第七大企業(yè)。

但就在2001年末，安然宣布第三季度發(fā)生6．4億美元的虧損，美國證監(jiān)會進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)安然以表外(投資合伙)形式，隱瞞了5億美元的債務(wù)，亦發(fā)現(xiàn)該公司在1997年以來虛報利潤5．8億美元。

在此同時，安然的股價暴跌，由2001年初時的80美元跌至80美分。同年12月，安然申請破產(chǎn)保護令，但在之前10-I"Y1內(nèi)，公司卻因為股票價格超過預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級管理人員發(fā)放了3．2億美元的紅利。

安然事件發(fā)生后，在對其分析調(diào)查時發(fā)現(xiàn)：安然的董事會及審計委員會均采取不干預(yù)監(jiān)控模式，沒有對安然的管理層實施有效的監(jiān)督，包括沒有查問他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新的會計方法。事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財務(wù)狀況，也不太了解他們的期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)。

由于安然重視短期的業(yè)績指標(biāo)，管理層的薪酬亦與股票表現(xiàn)掛鉤，這誘發(fā)了管理層利用創(chuàng)新的會計方法和做假，以贏取豐厚的獎金和紅利。雖然安然引用了非常先進的風(fēng)險量化方法監(jiān)控期貨風(fēng)險，但是營運風(fēng)險的內(nèi)部控制形同虛設(shè)，管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度。這是最終導(dǎo)致安然倒閉的重要因素。

要求：

結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答：

(1)簡述內(nèi)部控制的要素。

(2)簡述常見的內(nèi)部控制活動的內(nèi)容。

(3)簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價的內(nèi)容。

(4)簡述內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定程序。

(5)簡述企業(yè)審計委員會與企業(yè)內(nèi)部審計的關(guān)系。

(6)簡述內(nèi)部審計師的主要作用。

參考答案

1.B【正確答案】：B

【答案解析】：

（參見教材137頁）

【該題針對“戰(zhàn)略變革模式”知識點進行考核】

2.BB【解析】無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。甲公司奉行的“誠信第一，質(zhì)量領(lǐng)先”的企業(yè)形象屬于商譽的范疇。

3.A【答案】A

【解析】內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。

4.C【答案】C

【解析】明星產(chǎn)品既需要投入大量的現(xiàn)金也能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入，短期來看需要資本投入超過產(chǎn)生的現(xiàn)金，選項C不需大量的資本投入但能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入的是現(xiàn)金牛產(chǎn)品的特點。

5.B【答案】D

【解析】某些國家僅向本國的企業(yè)提供獲取外幣的渠道，以迫使外資企業(yè)將外幣帶人本國，屬于政治風(fēng)險中限制向當(dāng)?shù)劂y行借款。

6.B金牛產(chǎn)品在低增長的市場中占有高份額，不需要大量資本投入，卻能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入，能帶來大量的現(xiàn)金流；產(chǎn)生很高的現(xiàn)金回報，可以用來提供明星產(chǎn)品需要的資金。

7.B這個收購屬于競爭對手企業(yè)的收購，因此屬于橫向一體化戰(zhàn)略。

8.B總體戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。所以，選項B正確。選項A屬于競爭戰(zhàn)略的核心要素；選項C、D屬于職能戰(zhàn)略的核心要素。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握總體戰(zhàn)略的內(nèi)涵。

9.C【答案】C

【解析】成熟期的特征是這是一個相對穩(wěn)定的階段，各年的銷售量之間的變動較小，利潤增長幅度也較小，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭變得更加激烈。

10.B利用能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)屬于生產(chǎn)活動的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)，因而該部門最有可能屬于生產(chǎn)部。

11.A【答案】A

【解析】如果技術(shù)進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。原因是研發(fā)成功能夠為企業(yè)帶來可以利用的、暫時性的產(chǎn)品或流程壟斷；如果技術(shù)進步速度較快而市場增長率緩慢，企業(yè)花費大量精力進行研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風(fēng)險。原因是這可能使企業(yè)開發(fā)出一種完全過時的、沒有任何市場的技術(shù)；如果技術(shù)進步速度緩慢、市場增長率迅速，則企業(yè)通常沒有足夠的時間進行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，最佳的選擇是從外部取得研發(fā)技術(shù)；技術(shù)進步速度和市場增長率均很迅速，則應(yīng)從行業(yè)、內(nèi)資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。

12.D【答案】D

【解析】風(fēng)險評估包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價三個步驟。

13.C

14.C成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于：①市場中存在大量的價格敏感用戶；②產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；③購買者不太關(guān)注品牌；④消費者的轉(zhuǎn)換成本低。綜合而言選項C最符合。

15.C

16.D選項A不正確，套期保值是指為沖抵風(fēng)險而買賣相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為；與套期保值相反的便是投機行為；

選項B不正確，套期保值的目的是降低風(fēng)險；投機的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險以盈利；

選項C不正確，選項D正確，套期保值的結(jié)果是降低了風(fēng)險；投機的結(jié)果是增加了風(fēng)險。一般來說，不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是否為套期保值或投機，要考慮它的頭寸。

綜上，本題應(yīng)選D。

17.B【答案】B

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素以及技術(shù)因素。甲公司對上述國家在醫(yī)療保健方面的年人均支出分析，屬于PEST分析中的經(jīng)濟因素分析。

18.D專家系統(tǒng)最佳實例是用于信用批準(zhǔn)。所以選項D正確。

19.A進行風(fēng)險辨識、分析、評價，應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合。

20.D政府的不作為或直接干預(yù)可能對企業(yè)產(chǎn)生政治風(fēng)險。政府的不作為是指政府未能發(fā)出企業(yè)要求的許可證，或者政府未能實施當(dāng)?shù)胤?。直接干預(yù)包括：不履行合同、貨幣不可兌換、不利的稅法、關(guān)稅壁壘、沒收資產(chǎn)或限制將利潤帶回母國。

21.B選項A不符合題意，購買者討價還價的能力是指購買者力求在交易中使自己獲得更多的價值增值，因此對于購買者來說，希望購買到的產(chǎn)品物美價廉；

選項B符合題意，替代品分為直接替代品、間接替代品。直接替代品是指某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品；直接替代品是指由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。題目中信息表明手機因為功能強大，漸漸地取代了照相機，手機是照相機的替代品；

選項C不符合題意，任何一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在著不同程度的互補互動的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)；

選項D不符合題意，現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指與企業(yè)直接競爭的每個企業(yè)。

綜上，本題應(yīng)選B。

22.D波士頓矩陣中的相對市場占有率是以企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場上最大競爭對手的市場份額之比來表示。甲旅行社的出境游服務(wù)項目，其市場份額位列第二，表明其與市場份額位列第一的比值低于1，即相對市場占有率低，且中國公民出境游市場處于高速發(fā)展的階段，表明其市場增長率高，因此根據(jù)波士頓矩陣可知鴻湖集團的甲旅行社業(yè)務(wù)屬于問題業(yè)務(wù)。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是準(zhǔn)確理解“其市場份額位列第二”的含義。

23.D審計委員會的主要職責(zé)有：(1)檢查公司會計政策、財務(wù)狀況和財務(wù)報告程序；(2)與公司外部審計機構(gòu)進行交流；(3)對內(nèi)部審計人員及其工作進行考核；(4)對公司的內(nèi)部控制進行考核；(5)檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險；(6)檢查公司遵守法律、法規(guī)的情況。選項D屬于戰(zhàn)略決策委員會的職責(zé)。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握審計委員會在公司治理中的職責(zé)。

24.A選項A符合題意，全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。本題中該制造型企業(yè)將核心職能留在總部，而將其他職能按照比較優(yōu)勢的原則安排到其他國家或地區(qū)，該行為符合全球化戰(zhàn)略的定義；

選項B不符合題意，跨國戰(zhàn)略是指在全球激烈競爭的情況下，形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競爭力，同時注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰?/p>

選項C不符合題意，國際戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的舉措。

選項D不符合題意，多國本土化戰(zhàn)略是指將自己國家所開發(fā)的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場，并且根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。

綜上，本題應(yīng)選A。

25.DD【解析】戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段：(1)連續(xù)階段：在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。(2)漸進階段：在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。(3)不斷改變階段：在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點。(4)全面階段：在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。

26.CC【解析】文化風(fēng)險就是指文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營活動帶來損失的可能。題干中早餐麥片在不同國家的利潤差異是由不同國家的飲食文化導(dǎo)致的。

27.C提前性變革是指管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。當(dāng)國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整時，一些企業(yè)能預(yù)測到政策對未來的影響，提前進行了戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變這屬于提前性變革。

28.D解析：多元化指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同．的領(lǐng)域。企業(yè)要選擇進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域，企業(yè)就必須具備實行多元化所需的各種資源、能力和核心競爭力。

29.D【答案】D

【解析】前向一體化戰(zhàn)略的適宜條件：現(xiàn)有銷售商難以滿足企業(yè)的銷售需要，企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力等，銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。本題中銷售環(huán)節(jié)利潤較高，因而選擇獲得分銷商或零售商的所有權(quán)以加強對銷售過程和渠道的控制。

30.A選項A符合題意，依公司法規(guī)定，董事會會議，應(yīng)由董事本人出席。董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席董事會，委托書中應(yīng)載明授權(quán)范圍；

選項B不符合題意，董事具有表決權(quán)，在董事會議上，有就所議事項進行表決的權(quán)利；

選項C不符合題意，董事可以通過董事會行使職權(quán)而行使權(quán)利，但其不是董事個人的職權(quán)，因此不能分別行使；作為董事會的成員，可以通過行使決議權(quán)而影響董事會的決定；

選項D不符合題意，公司法規(guī)定董事會可以召開臨時會議，董事長可以視其情況主動召集，也可以根據(jù)一定人數(shù)的董事的提議而召集。

綜上，本題應(yīng)選A。

31.CD戰(zhàn)略管理與運營管理相比，難度更高，復(fù)雜程度更大，選項A正確；戰(zhàn)略管理更需要考慮利益相關(guān)者的利益訴求，選項B正確；運營管理需要應(yīng)對變化，具有更多革新的特征，選項C錯誤；運營管理側(cè)重于內(nèi)部具體事務(wù)，需要某一領(lǐng)域?qū)I(yè)能力比戰(zhàn)略管理更高，選項D錯誤。

32.BCD按信息的穩(wěn)定程度劃分，管理信息可分為固定信息和流動信息。按信息的作用劃分，管理信息呵分為決策信息、控制信息和作業(yè)信息。按信息的來源劃分．管理信息可分為內(nèi)部信息和外部信息。

33.CD選項C、D正確，選項A、B錯誤，企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有4種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略；

（1）全球化戰(zhàn)略是向全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，在有利的國家安排生產(chǎn)經(jīng)營活動，因此容易確定經(jīng)驗曲線效益；

（2）跨國戰(zhàn)略兼有全球化戰(zhàn)略的特征，企業(yè)采取這種戰(zhàn)略，能夠運用經(jīng)驗曲線的效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能夠滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅_到全球?qū)W習(xí)的效果；

（3）國際戰(zhàn)略在國外各個基地都建設(shè)廠房，形成重復(fù)建設(shè)，加大了經(jīng)營成本，容易形成浪費，因此無法獲得經(jīng)驗曲線效益；

（4）多國本土化強調(diào)的是本土獨立性和適應(yīng)能力。因此也無法獲得經(jīng)驗曲線效益；

綜上，本題應(yīng)選CD。

34.BCD職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點包括：(1)能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；(2)有利于培養(yǎng)職能專家；(3)由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；(4)董事會便于監(jiān)控各個部門。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握職能制組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其特點。

35.ABC【答案】ABC

【解析】信息系統(tǒng)的運行與維護主要包含三方面的內(nèi)容：日常運行維護、系統(tǒng)變更和安全管理。

36.AD選項A是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在對抗競爭者方面的優(yōu)勢；選項B是差異戰(zhàn)略在對抗供應(yīng)商方面的優(yōu)勢；選項C是差異戰(zhàn)略在對抗競爭者方面的優(yōu)勢；選項D是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在對抗供應(yīng)商方面的優(yōu)勢。

37.BCD【答案】BCD

【解析】根據(jù)波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進行定位的選擇過程。

38.ABC根據(jù)《評價指引》的要求，內(nèi)部控制評價應(yīng)遵循以下三個原則：(1)全面性原則；(2)重要性原則；(3)客觀性原則。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制評價應(yīng)遵循的原則

39.BCD【答案】BCD

【解析】集權(quán)決策會有利于協(xié)調(diào)各職能間的決策，選項A錯誤。

40.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上各項措施均屬于企業(yè)應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的措施。

41.ABCDABCD【解析】企業(yè)資源屬于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素分析的一部分。企業(yè)資源包括有形資源、無形資源和組織資源，企業(yè)能力包括研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織管理能力，所以選項A、B、C、D都正確。

42.ABCD選項A、B、C、D正確，用于識別戰(zhàn)略群組的特征可以考慮以下一些變量：

（1）產(chǎn)品（或服務(wù)）差異化（多樣化）程度，（2）各地區(qū)交叉的程度，（3）細分市場的數(shù)目，（4）所使用的分銷渠道，（5）品牌的數(shù)量，（6）營銷的力度（如廣告覆蓋面、銷售人員的數(shù)目等），（7）縱向一體化程度，（8）產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，（9）技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者），（10）研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度），（11）成本定位（如為降低成本而作的投資大小等），（12）能力的利用率，（13）價格水平，（14）裝備水平，（15）所有者結(jié)構(gòu)（獨立公司或者母公司的關(guān)系），（16）與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，（17）組織的規(guī)模；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

43.ABCD

44.BCD[答案]BCD

[解析]資產(chǎn)銷售融資方式的優(yōu)點是簡單易行，并且不用稀釋股東權(quán)益，所以選項A正確；債權(quán)融資與股權(quán)融資相比，融資成本較低、融資的速度也較快，并且方式也較為隱蔽，所以選項B不正確；股權(quán)融資是指企業(yè)為了新的項目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金，這種融資經(jīng)常面對的是企業(yè)現(xiàn)在的股東，所以選項C不正確；內(nèi)部融資是企業(yè)最普遍采用的方式，所以選項D不正確。

45.ABC組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實施起著關(guān)鍵作用，所以選項A的說法不正確；組織設(shè)計是一個比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機制的配置，所以選項B的說法不正確；集權(quán)或分權(quán)的組織設(shè)計允許在實施戰(zhàn)略時采用不同的方法，所以選項C的說法不正確。（參見教材84頁）

46.ABCD戰(zhàn)略的定位觀涉及的是企業(yè)如何適應(yīng)所處環(huán)境的問題，認(rèn)為戰(zhàn)略就是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。

47.ACD選項B不正確，文化管理是一個籠統(tǒng)的概念，不屬于文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑；

選項A正確，文化促進合作并減少討價還價成本，企業(yè)文化通過相互強化的道德規(guī)范，會減輕企業(yè)內(nèi)部權(quán)力運用的危害效應(yīng)，這就是使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)；

選項C正確，文化補充了正式控制，那些在價值觀上依附企業(yè)文化的員工將會調(diào)整他們個人的目標(biāo)和行為，使之符合企業(yè)的目標(biāo)和行為；

選項D正確，文化簡化了信息處理，共同的文化，使得在一起工作的員工分享對他們工作的一系列預(yù)期，因而減少不確定性。

綜上，本題應(yīng)選ACD。

48.ABD緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。具體做法包括機制變革、財政和財務(wù)戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略。選項C屬于放棄戰(zhàn)略的類型。綜上，本題應(yīng)選ABD。

49.ABC[答案]ABC

[解析]企業(yè)的風(fēng)險偏好會因其目標(biāo)、文化以及整個商業(yè)環(huán)境條件的不斷變化而有所差別。風(fēng)險態(tài)度可分為風(fēng)險厭惡、風(fēng)險中立或風(fēng)險追求。

50.ABCD【解析】本題考核企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)設(shè)計與運行中需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：(1)治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。(2)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。

51.【答案】

(1)優(yōu)勢：企業(yè)組織與管理能力較強，有能力與同行競爭；通過改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽好，具有較強的融資能力；產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進一步降價的壓力；產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高，受國際因素影響較?。黄髽I(yè)地處經(jīng)濟高度發(fā)達的沿海地區(qū)，交通運輸便利，周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢；員工素質(zhì)較高，企業(yè)機制比較靈活。

(2)劣勢：自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點；企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于

劣勢；缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口；競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產(chǎn)彩管和整機，而BCX較難進入上下游產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險能力弱。

(3)機會：市場需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機會；彩管產(chǎn)業(yè)進入壁壘較高，其他企業(yè)難以進入；加入WT0后，出口機會增加；存在低成本擴張的機會。

(4)威脅：彩管價格不斷下降；大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本．目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅；彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑；未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價因素影響；存在同行的競爭威脅。應(yīng)采取的總體戰(zhàn)略：

SO戰(zhàn)略一增長型戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢和機會，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，并且繼續(xù)全力以赴地在該領(lǐng)域擴大產(chǎn)品規(guī)模和品種，加大技術(shù)研發(fā)，增加大屏幕產(chǎn)品，引進純平產(chǎn)品生產(chǎn)線，積極拓展國內(nèi)和海外市場。缺點是沒有考慮到威脅和劣勢。

ST戰(zhàn)略一多元化戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，不再在該經(jīng)營領(lǐng)域進行擴張。利用自身融資能力，向其他領(lǐng)域進軍，發(fā)展LCD、PDP等相關(guān)顯示產(chǎn)品，實行多元化經(jīng)營的原則。缺點是放棄了潛在的機會。

WO戰(zhàn)略一扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，利用機會改進內(nèi)部弱點，在保持、穩(wěn)定、發(fā)展和提高現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的同時，開展多元化經(jīng)營，增加CDT生產(chǎn)線，與電視生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合，培養(yǎng)核心競爭能力。優(yōu)點是利用了機會和優(yōu)勢，避免威脅，克服劣勢。

WT戰(zhàn)略一防御型戰(zhàn)略，為了克服弱點、避免威脅，放棄現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，全力以赴地轉(zhuǎn)到高新技術(shù)領(lǐng)域。爭取占領(lǐng)技術(shù)制高點。缺點是放棄了現(xiàn)有的、潛在的機會和自身優(yōu)勢。

52.【答案】

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求內(nèi)部控制評價機構(gòu)必須具備一定的設(shè)置條件：

(1)能夠獨立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運行過程及結(jié)果進行監(jiān)督的權(quán)力；

(2)具備與監(jiān)督和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；

(3)與企業(yè)其他職能機構(gòu)就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業(yè)對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行監(jiān)督與評價所提出的有關(guān)要求；(4)能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會及其審計委員會的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會的監(jiān)督，有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評價工作的順利開展。

53.(1)根據(jù)案例材料可知，H公司所有事務(wù)無論大小都由總經(jīng)理一人決定，甚至一線員工有問題都會直接找總經(jīng)理，更不用說那些部門之間扯皮的事，因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。由此判斷主要問題是管理層級過短(過于扁平)，管理幅度不平衡。解決辦法是進行組織架構(gòu)重組。權(quán)力適度下放。

(2)該企業(yè)組織機構(gòu)調(diào)整后，按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個分公司。調(diào)整后，各分公司負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，由此判斷其形態(tài)為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

(3)甲產(chǎn)品的相對市場占有率較高，市場增長率較低(下降)，屬于“金?！碑a(chǎn)品。對于這種產(chǎn)品，應(yīng)嚴(yán)格控制投資，維持現(xiàn)有規(guī)模，設(shè)法獲取盡可能多的利潤，以支持企業(yè)其產(chǎn)品的發(fā)展。乙產(chǎn)品的相對市場占有率較低，市場增長率較高，處于“明星”產(chǎn)品。這種產(chǎn)品有發(fā)展前途，應(yīng)加以完善和提高，促使其成為新的明星經(jīng)營領(lǐng)域。

(4)根據(jù)相關(guān)信息可知，該企業(yè)是充分利用某科研機構(gòu)應(yīng)用研究的成果，一舉獨占新產(chǎn)品地位。同時消費者對新產(chǎn)品有所認(rèn)識，急于購買，對較高的產(chǎn)品價格愿意接受，即產(chǎn)品的獨特性和高收入客戶使得價格彈性較小，因此該產(chǎn)品可以采取撇脂定價法。在新產(chǎn)品上市之初制定高價策略，并隨生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價格。

54.【正確答案】：（1）該圖示是產(chǎn)品生命周期與波士頓矩陣的組合。其中A產(chǎn)品是明星產(chǎn)品、B產(chǎn)品是嬰兒產(chǎn)品、C產(chǎn)品是金牛產(chǎn)品、D產(chǎn)品是瘦狗產(chǎn)品。

（2）A產(chǎn)品處于成長期、B產(chǎn)品處于引入期、C產(chǎn)品處于成熟期、D產(chǎn)品處于衰退期。

（3）B產(chǎn)品處于引入期，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴大市場份額，爭取成為領(lǐng)頭羊。這個時期的主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

A產(chǎn)品處于成長期，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。成長期的主要戰(zhàn)略路徑是市場營銷。

C產(chǎn)品是處于成熟期，經(jīng)營戰(zhàn)略的重點就會轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。

D產(chǎn)品處于衰退期，企業(yè)在衰退期的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。

（4）因為A產(chǎn)品資本成本8%＜投資資本回報率9%，所以是創(chuàng)造價值；

又因為A產(chǎn)品的銷售增長率7%＞可持續(xù)增長率6%，所以是現(xiàn)金短缺；所以A產(chǎn)品是增值型現(xiàn)金短缺，是第一象限。有關(guān)的財務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：

首先，應(yīng)判明這種高速增長是暫時性還是長期性的。如果高速增長是暫時的，企業(yè)應(yīng)通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款；如果預(yù)計這種情況會持續(xù)較長時間，則必須采取提高可持續(xù)增長率和增加權(quán)益資本來解決資金短缺問題。提高可持續(xù)增長率的方法包括提高經(jīng)營效率和改變財務(wù)政策兩種。增加權(quán)益資本包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)兩種。

55.變革和重組方案的類別：好時代所考慮進行的整體變革屬于反應(yīng)性變革。

56.【答案】

(1)豐達公司應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下外包業(yè)務(wù)風(fēng)險：

①外包范嗣的選擇和外包價格的確定是否合理，關(guān)注由于承包方選擇不當(dāng)可能導(dǎo)致的損失；②外包生產(chǎn)的包裝箱質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)，影響供應(yīng)鏈，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包優(yōu)勢；③不規(guī)范的商業(yè)操作可能導(dǎo)致企業(yè)有關(guān)人員產(chǎn)生商業(yè)賄賂等不當(dāng)行為。

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號一業(yè)務(wù)外包》，外包業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制如下：

①明確職責(zé)權(quán)限，加強過程控制，避免將核心業(yè)務(wù)外包。豐達公司的特制包裝箱屬于非核心業(yè)務(wù)，可以外包；

②建立和完善業(yè)務(wù)外包管理制度，如重大外包業(yè)務(wù)決策應(yīng)由總會計師、分管會計工作負(fù)責(zé)人參與，報董事會或類似權(quán)力機構(gòu)審批；明確選擇承包方的方式、標(biāo)準(zhǔn)及條件以及應(yīng)用于選擇承包方時的有關(guān)保密工作；本案中，外包決策須經(jīng)豐達公司董事會審批通過后實施；

③通過全面預(yù)算的管控措施保證外包方案的可行性，包括豐達公司針對包裝箱外包業(yè)務(wù)通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核等環(huán)節(jié)加強管控；

④應(yīng)用合同管理的內(nèi)部控制措施，明確外包內(nèi)容、承包方與豐潤公司雙方的責(zé)任與義務(wù)，包裝箱的服務(wù)條款、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保密協(xié)議等條款；⑤建立與承包方的溝通與協(xié)調(diào)機制，及時收集相關(guān)信息以便有效地解決業(yè)務(wù)過程中遇到的問題；

⑥針對重大外包業(yè)務(wù)或各種意外情況作出預(yù)計和建立應(yīng)急機制，比如由于自然災(zāi)害等原因造成外包的包裝箱的物流運輸無法滿足生產(chǎn)需求；⑦明確外包包裝箱的結(jié)算和會計處理；

⑧對承包方履約能力的持續(xù)評估，如果有重大違約行為，應(yīng)當(dāng)及時終止合同；

⑨對收到的外包包裝箱進行質(zhì)量等驗收工作。(2)①計價貨幣的選擇。對于豐達公司而言，就是在簽訂銷售合同的同時約定以本國貨幣進行結(jié)算。如果客戶也選擇同樣的方法回避匯率變動風(fēng)險，最終選擇哪個幣種進行結(jié)算取決于雙方的議價能力。按客戶要求采用客戶所在國的幣種也是一種營銷策略。

②提前和滯后收付款。在豐達公司采購合同以供應(yīng)商所在國幣種支付的情況下，如果預(yù)期供應(yīng)商所在國的貨幣會走高，豐達公司應(yīng)當(dāng)提前支付供應(yīng)商的外幣應(yīng)付款。反之，如貨幣走低，則滯后付款。這種方法應(yīng)當(dāng)權(quán)衡融資成本和提前付款所獲得的收益，即支付的資金所產(chǎn)生的利息收入是否高于可獲得的匯兌收益。提前付款所獲得的現(xiàn)金折扣也應(yīng)當(dāng)一并考慮。

③匹配收入和支出。即以同一外幣進行支付和收款的公司，應(yīng)當(dāng)以該貨幣的支付抵消收款。這種方法的適用條件之一是收款應(yīng)當(dāng)發(fā)生在付款之前，并且以該幣種進行的收入和支出之間的時間間隔不是很長；二是以某幣種計價的應(yīng)收和應(yīng)付款項金額之間的差異能被買入／賣出這個差額的遠期合約所沖抵。

57.(1)數(shù)字化技術(shù)對R集團公司戰(zhàn)略的影響主要體現(xiàn)在以下方面：①數(shù)字化技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響?！捌髽I(yè)原有的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘”“整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團負(fù)責(zé)實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理”。②數(shù)字化技術(shù)對經(jīng)營模式的影響?！癛集團以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化展廳，最終實現(xiàn)數(shù)字化訂單與‘線上營銷+線下銷售’的數(shù)字化營銷體系”。③數(shù)字化技術(shù)對產(chǎn)品和服務(wù)的影響?！跋M者需求不斷呈現(xiàn)出多樣化、個性化的特征”“以批量產(chǎn)品向個性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了‘接收訂單一產(chǎn)品設(shè)計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務(wù)’的數(shù)字化業(yè)務(wù)鏈”。④數(shù)字化技術(shù)對業(yè)務(wù)流程的影響?！捌髽I(yè)原有的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘”“識別和消除非增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)流程驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)9區(qū)動”。(2)R集團進行數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要有以下方面：①技術(shù)變革?！癛集團非常重視培養(yǎng)、引進優(yōu)秀研發(fā)人才，截至2019年底，企業(yè)研發(fā)人員數(shù)量已經(jīng)達到21562人，相比6年前增長了近一倍。同時，研發(fā)費用和專利項目兩個重要衡量指標(biāo)的增長幅度都在兩倍以上”。②組織變革?！癛集團首先從組織結(jié)構(gòu)入手，通過數(shù)字化業(yè)務(wù)流程重構(gòu)集團組織結(jié)構(gòu)，整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團負(fù)責(zé)實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理”“重組IT與生產(chǎn)技術(shù)人員并建成數(shù)字化項目組，提高數(shù)據(jù)化運營水平”。③管理變革。“以批量產(chǎn)品向個性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了‘接收訂單一產(chǎn)品設(shè)計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務(wù)’的數(shù)字化業(yè)務(wù)鏈”“以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化展廳，最終實現(xiàn)數(shù)字化訂單與‘線上營銷+線下銷售’的數(shù)字化營銷體系”。

58.(1)調(diào)查報告顯示，“方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)”。關(guān)注價格的消費者比例明顯低于關(guān)注口味、品質(zhì)和品牌的消費者，所以依據(jù)差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施條件分析，在方便面市場競爭適宜采用差異化戰(zhàn)略，而不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面分別通過“品牌定位差異化、產(chǎn)品賣點差異化、產(chǎn)品口味差異化，在某個細分市場或某個區(qū)域市場取得競爭優(yōu)勢”，這三個品個品牌采用的是集中化戰(zhàn)略中的集中差異化戰(zhàn)略。由于采用集中差異化戰(zhàn)略是企業(yè)在一個特定的目標(biāo)市場上實施差異化戰(zhàn)略，所以差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。此外，集中化戰(zhàn)略的實施可以增強企業(yè)相對的競爭優(yōu)勢。(3)K牌方便面“在我國方便面市場占據(jù)1／3左右的市場份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面”，可以判斷K牌方便面采用的是差異化戰(zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要有：①企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；②市場需求發(fā)生變化；③競爭對手的模仿和進攻使已經(jīng)建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。在本案例中，K牌方便面面臨的風(fēng)險主要體現(xiàn)在第三點“中小方便面企業(yè)和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃”使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低”。

59.【答案】

(1)A公司采用的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢有：①形成進入障礙；②降低顧客敏感程度；③增強討價還價能力；④防止替代品威脅。

(2)差異化戰(zhàn)略適用于下列情形：

①產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；

②顧客的需求是多樣化的；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。

差異化戰(zhàn)略所需的資源和能力：

①具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，具有很強的研究開發(fā)管理人員；

②具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員；

③有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

④具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。

(3)B公司采用的是集中差異戰(zhàn)略。

60.

企業(yè)倒閉的不同類型企業(yè)倒閉的原因分析不成功的創(chuàng)業(yè)公司這種類型的公司管理者缺乏管理經(jīng)驗和行業(yè)經(jīng)驗，這是一個典型的初始缺

陷，、管理者沒有意識到公司經(jīng)營計劃中一些有必要考慮的問題。不合適的管理

導(dǎo)致控制機制的不健全增長雄心過大的公司這種類型的倒閉的最初缺陷是管理者對公司產(chǎn)品的需求過度高估，盡管這些管理者不但經(jīng)驗豐富，而且能力也很強。過度高估是這種類型的倒閉的特征極端迅速擴張的公司公司領(lǐng)導(dǎo)的最初缺陷是他們對公司前期成功的反映。管理人員被勝利沖昏了頭腦，并陷入了極具危險性的盲目樂觀成熟的、沒有

迅速增長的公司這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。因此，缺乏靈活性的管理者和企業(yè)

家一直相信在過去取得過成功的戰(zhàn)略。由于對變化的漠不關(guān)心，他們沒有意識

到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競爭對手對環(huán)境的變化做出了反應(yīng)時，對變化漠不關(guān)心

的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢總體環(huán)境聚集了一些企業(yè)倒閉的外部原因，這些外部原因包括經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、政治和社會因素以及與外國相關(guān)的因素。此外，公司的直接環(huán)境將影響公司業(yè)績。公司不斷地與其利益相關(guān)者進行互動。公司的利益相關(guān)者包括客戶、供應(yīng)商、競爭對手、銀行、信貸機構(gòu)以及股東。與利益相關(guān)者進行更密切的合作的可能性以及其他積極的信號增加了管理者的積極性。然而，毀滅性的競爭、意外以及與銀行、客戶、供貨商之間的緊張關(guān)系是公司增長的主要障礙。因此，公司與其直接環(huán)境之間的相互作用決定了公司是向一個積極的方向發(fā)展還是向一個消極的方向發(fā)展。更進一步來說，管理者或企業(yè)家的特征與公司的政策對公司具有更加重要的影響。

61.【答案】

(1)市場營銷組合是企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的一個重要組成部分。市場營銷組合中所包含的可控制的變量很多，可以概括為四個基本變量，即產(chǎn)品、促銷、分銷、價格。

(2)白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略評價：

在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮以及不能針對啤酒銷售特點，忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。

(3)奧鑫啤酒公司應(yīng)采用的總體戰(zhàn)略是市場滲透戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。

市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下情況：①當(dāng)整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時，企業(yè)要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達成目標(biāo)。②如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。④企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的。⑤市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。

(4)奧鑫啤酒公司應(yīng)采用的競爭戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。

差異化戰(zhàn)略主要適用于以下情況：①產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；②顧客的需求是多樣化的；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。

(5)分析奧鑫啤酒公司所采用的財務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施：

①由于銷售增長率30％與可持續(xù)增長率l6％的差額為正數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金短缺；同時，投資資本回報率22％與其資本成本8％的差額為正數(shù)，為股東創(chuàng)造了價值。所以，大河啤酒采用了增值型現(xiàn)金短缺財務(wù)戰(zhàn)略。

②措施一：提高可持續(xù)增長率。包括提高經(jīng)營效率和改變財務(wù)政策：其中提高經(jīng)營效率包括降低成本、提高價格、降低營運資本、剝離部分資產(chǎn)和改變供貨渠道；而改變財務(wù)政策包括停止支付股利和增加借款的比例。

措施二：增加權(quán)益資本：包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)。

62.

63.(1)內(nèi)部控制的五個要素包括：①內(nèi)部環(huán)境；②風(fēng)險評估；③控制活動；④信息與溝通；⑤內(nèi)部監(jiān)督。

(2)企業(yè)內(nèi)部控制活動的內(nèi)容包括：①不相容職務(wù)分離控制；②授權(quán)審批控制；③會計系統(tǒng)控制；④調(diào)節(jié)和復(fù)核；⑤財產(chǎn)保護控制；⑥預(yù)算控制；⑦運營分析控制；⑧績效考評控制。

(3)《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》以及本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素，對內(nèi)部控制有效性進行全面評價，包括財務(wù)報告內(nèi)部控制有效性和非財務(wù)報告內(nèi)部控制有效性。

(4)對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應(yīng)向董事會(審計委員會)、監(jiān)事會或經(jīng)理層報告并審定。如果出現(xiàn)不適合向經(jīng)理層報告的情形，例如存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評價組應(yīng)當(dāng)直接向董事會(審計委員會)、監(jiān)事會報告。重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，但是應(yīng)當(dāng)引起董事會和管理層的重視。對于一般缺陷，可以向企業(yè)管理層報告，并視情況考慮是否需要向量事會(審計委員會)、監(jiān)事會報告。

(5)審計委員會應(yīng)監(jiān)察和評估內(nèi)部審計職能在企業(yè)整體風(fēng)險管理系統(tǒng)中的角色和有效性。其關(guān)系范圍包括：①核查內(nèi)部審計的有效性，并批準(zhǔn)對內(nèi)部審計主管的任命和解聘；⑦確保內(nèi)部審計部門能直接與董事會主席接觸，并負(fù)有向?qū)徲嬑瘑T會說明的責(zé)任；③復(fù)核及評估年度內(nèi)部審計工作計劃；④審計委員會收到關(guān)于內(nèi)部審計部門工作的定期報告，復(fù)核和監(jiān)察管理層對內(nèi)部