公司HRM分析報告本次HRM分析重要采用了員工代表面談、員工行為觀察、整頓匯總歷史資料等辦法。通過這些辦法基本清晰公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對公司在HRM各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了重點分析，形成了下列報告：一、公司HR的構(gòu)造狀況與分析1.各層級人員比例：截至到5月12日，公司在冊員工2163人（含人事代理員工131人）。其中，高層管理人員人中層管理人員人，基層人員人。備注：備注：高層：公司領(lǐng)導(dǎo)、副三總師中層：部門正職與副職及項目部、分公司正職與副職基層：分四類人員·綜合職能類：綜合、財務(wù)人員·生產(chǎn)技術(shù)類：工程技術(shù)、安全質(zhì)量、實驗檢測人員·經(jīng)營核算類：造價、成本核算人員·后勤輔助類：司機、廚師、門衛(wèi)及現(xiàn)場防護、領(lǐng)工人員分析：干部與工人數(shù)量相等，管理人員局限性，公司的當(dāng)代公司管理理念較淺，公司整體管理水平不高。分析：干部與工人數(shù)量相等，管理人員局限性，公司的當(dāng)代公司管理理念較淺，公司整體管理水平不高。3.在崗與非在崗比例：其中在崗人數(shù)1705人，非在崗人數(shù)458人。分析：公司非在崗人員較多，闡明施工生產(chǎn)量局限性，大量非在崗人員的存在，增加了公司的非生產(chǎn)性成本，負(fù)擔(dān)較重。分析：公司非在崗人員較多，闡明施工生產(chǎn)量局限性，大量非在崗人員的存在，增加了公司的非生產(chǎn)性成本，負(fù)擔(dān)較重。4.男與女職工比例：其中男職工1817人，女職工346人。注：女職工重要分布在：機關(guān)的行政、人資、檢測、工會及社保后勤部門、各分公司以及在公司本部駐地的項目部。男職工重要分布在：公司高層與中層、機關(guān)技術(shù)類部門、各分公司及各地區(qū)項目部。注：女職工重要分布在：機關(guān)的行政、人資、檢測、工會及社保后勤部門、各分公司以及在公司本部駐地的項目部。男職工重要分布在：公司高層與中層、機關(guān)技術(shù)類部門、各分公司及各地區(qū)項目部。分析：女職工分布集中，男女搭配不合理，增加了因集中生育而影響工作運行的風(fēng)險。5.人員學(xué)歷構(gòu)造：中專技校167人，大專學(xué)歷490人，本科及以上學(xué)歷487人，中專（高中）下列1019人。分析：大專以上學(xué)歷人員較少，特別是全日制本科及以上學(xué)歷人員偏少，大量的低學(xué)歷人員充滿在各生產(chǎn)管理崗位，管理粗放，公司人員的整體素質(zhì)太低，管理水平低下，這不符合集約型的當(dāng)代公司管理理念。同時，闡明公司招聘工作粗放。分析：大專以上學(xué)歷人員較少，特別是全日制本科及以上學(xué)歷人員偏少，大量的低學(xué)歷人員充滿在各生產(chǎn)管理崗位，管理粗放，公司人員的整體素質(zhì)太低，管理水平低下，這不符合集約型的當(dāng)代公司管理理念。同時，闡明公司招聘工作粗放。6.人員年紀(jì)構(gòu)造：50～60歲的有889人，46～50歲的有375人，41～45歲的有149人，36～40歲的有168人，31～35歲的有334人，30歲及下列的有248人。分析：公司人員的年紀(jì)構(gòu)造不合理，45歲以上人員占較大比例，管理上缺少生機，工作主動性、主動性不高，使公司缺少健康、向上的管理氛圍；45歲下列人員較少，各層級的后備人員局限性，公司人才梯隊建設(shè)較差，后續(xù)發(fā)展人才斷層。闡明在人員規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃、績效管理、薪酬管理等方面存在局限性，留人困難。分析：公司人員的年紀(jì)構(gòu)造不合理，45歲以上人員占較大比例，管理上缺少生機，工作主動性、主動性不高，使公司缺少健康、向上的管理氛圍；45歲下列人員較少，各層級的后備人員局限性，公司人才梯隊建設(shè)較差，后續(xù)發(fā)展人才斷層。闡明在人員規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃、績效管理、薪酬管理等方面存在局限性，留人困難。7.公司所屬各單位人員分布狀況：機關(guān)及二級機構(gòu)212人，分公司387人，項目部1042人，助勤人員64人，非在崗人員458人。分析：公司的人員分布極不合理。項目部的人員數(shù)量太少，一多半的人員不在施工一線，生產(chǎn)經(jīng)營管理不合理，造成公司及各項目部的負(fù)擔(dān)過重。分析：公司的人員分布極不合理。項目部的人員數(shù)量太少，一多半的人員不在施工一線，生產(chǎn)經(jīng)營管理不合理，造成公司及各項目部的負(fù)擔(dān)過重。同時，項目部人員偏少，闡明施工任務(wù)嚴(yán)重局限性，公司面臨嚴(yán)峻形勢。8.干部隊伍專業(yè)技術(shù)職稱構(gòu)造：高級職稱109人，中級職稱384人，助理級職稱405人，員級職稱106人，沒有技術(shù)職稱的干部89人。分析：優(yōu)勢：干部隊伍中的青年人才較多，有活力，充滿向上的激情。分析：優(yōu)勢：干部隊伍中的青年人才較多，有活力，充滿向上的激情。劣勢：干部隊伍中中級下列職稱人員較多，青年干部管理經(jīng)驗少，技術(shù)水平偏低，當(dāng)代公司管理知識局限性，公司的中層干部多以青年人為主，致使公司的管理風(fēng)險增大。同時，闡明公司的而培訓(xùn)開發(fā)工作有待提高。9.工人隊伍技術(shù)等級構(gòu)造：高級技師50人，技師145人，高級工608人，中級工215人，初級工52人。分析：優(yōu)勢：公司擁有一批經(jīng)驗豐富、穩(wěn)重的生產(chǎn)工人。分析：優(yōu)勢：公司擁有一批經(jīng)驗豐富、穩(wěn)重的生產(chǎn)工人。劣勢：純熟掌握技術(shù)的高技能人才太少，大多工人只能擔(dān)任輔助類工作。也闡明公司的培訓(xùn)開發(fā)工作有待提高。二、公司HRM的現(xiàn)狀診療總體上，公司含有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不停改善，但是由于歷史因素、公司文化、體制等公司本身的因素，人力資源管理仍存在著觀念滯后、構(gòu)造不全、功效不到位、職能未充足發(fā)揮的問題，且已嚴(yán)重影響和制約著公司將來的發(fā)展。（一）公司人力資源管理理念方面存在的問題1.公司對人力資源管理沒有足夠的認(rèn)識公司管理層缺少戰(zhàn)略性人力資源管理觀，未完全樹立人力資本觀念，人力資源管理對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略來說，只是事務(wù)性職能工作而已，還沒起到為公司高層戰(zhàn)略決策提供根據(jù)、充當(dāng)助手的作用。2.公司管理層未形成參加人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)當(dāng)是全部中高層管理者的一項日常性工作，但現(xiàn)在公司管理層對此認(rèn)識局限性，認(rèn)為人力資源管理是人力資源管理部門的事，因此，公司管理層極少有人力資源管理意識，很難主動地將本職工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。（二）現(xiàn)在尚未形成動態(tài)的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，隨著公司不停的改革發(fā)展，需要平衡人力資源的供應(yīng)和需求，使公司對環(huán)境適應(yīng)能力更強，更含有競爭力。但從公司現(xiàn)在的狀況來看，沒有進(jìn)行人力資源的中、長久戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有做好分專業(yè)類別的人才儲藏計劃，經(jīng)常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，根據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，往往造成人員與職位匹配度不高，產(chǎn)生“湊合”狀態(tài)。（三）缺少有效的工作分析，沒有形成工作闡明書工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的根據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的根據(jù)?，F(xiàn)在公司在工作分析上存在的問題重要以下：1.公司在理論上不清晰工作分析的基礎(chǔ)性作用，實踐上也無法運用工作分析的信息作用于人力資源管理其它模塊的實踐。2.缺少對部門職責(zé)的科學(xué)界定。公司在制訂部門職責(zé)時，往往套用其它單位或課本上的內(nèi)容，沒有對本單位進(jìn)行客觀合理的分析，也沒有根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)節(jié)、改善。3.缺少分工明確的崗位職責(zé)。在日常工作中，經(jīng)常是上級臨時安排的任務(wù)太多，甚至有些和崗位本職工作不關(guān)聯(lián)，造成部門人員認(rèn)識不清，養(yǎng)成了等待批示工作的習(xí)慣，使得部門工作懶惰、沒有目的。在工作分析中，各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)成的指標(biāo)和原則、工作環(huán)境條件、工作關(guān)系及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題，然后形成工作闡明書，但顯然我們現(xiàn)在還沒有做好，因此，這就成為我們下一步提高的方向。（四）員工的培訓(xùn)與開發(fā)問題培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在工作技能的提高上，更多的應(yīng)當(dāng)作是投資人力資本的途徑，從而打造公司和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。公司在協(xié)助員工有了更加好的職業(yè)發(fā)展的同時，才干獲得更大的人力資本。但公司現(xiàn)在在員工培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展方面存在以下問題：1.缺少對培訓(xùn)的需求分析：公司培訓(xùn)部門只進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，這些調(diào)查內(nèi)容大多是員工主觀意向，不能從公司戰(zhàn)略目的、工作闡明書、績效考核的成果中去發(fā)現(xiàn)公司的培訓(xùn)需求?，F(xiàn)在公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于取證、高技能人才評價等短期任務(wù)的完畢上，沒有久遠(yuǎn)規(guī)劃。公司未對員工績效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員工績效考核的成果而分析、整頓出員工績效偏差的重要問題，以及產(chǎn)生偏差的重要因素和偶然性因素。2.缺少評定和反饋環(huán)節(jié)：由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評定體系，在一種培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評定和跟蹤，致使不能客觀、全方面地評價培訓(xùn)的真正作用。另外，還缺少反饋環(huán)節(jié)，對此后開展培訓(xùn)工作缺少借鑒意義。（五）員工職業(yè)生涯規(guī)劃問題1.缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃：公司缺少對員工個人發(fā)展的指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的原則與根據(jù)，上級領(lǐng)導(dǎo)主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。2.沒有設(shè)計員工發(fā)展通道：公司沒有參考員工實際狀況實時安排員工輪崗、兼崗、晉升、換崗等多個發(fā)展通道，也就沒能從多個角度體現(xiàn)員工的價值和能力，讓員工工作有成就感。（六）績效考核的問題現(xiàn)在公司現(xiàn)行的績效考核基礎(chǔ)性工作單薄，沒有建立完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度，致使績效考核工作的信度和效度不高。重要體現(xiàn)在：1.公司現(xiàn)在尚未形成績效管理體系，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一種管理體系看待。2.未將績效考核與整個績效管理工作結(jié)合成有機整體，員工上級極少有效的進(jìn)行績效面談和改善指導(dǎo)。3.績效考核成果沒有得到充足運用，將績效考核的成果只限于用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就始終將考核成果束之高閣，既不向員工反饋，協(xié)助其改善工作，又不作為公司高層管理層決策或人力資源管理部門制訂人事政策的根據(jù)。4.考核流于形：打分隨意性較強，中高層并未認(rèn)真看待下屬工作績效考核。5.單一考核主體：員工的考核主體就是直線上級，容易發(fā)生人情因素決定的成績，同時因此造成的考核不公平，也容易引發(fā)上、下級關(guān)系的緊張和矛盾。（七）薪酬福利管理問題在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對員工的才干、奉獻(xiàn)、地位和價值的承認(rèn)，能夠激發(fā)員工對工作的滿足感、價值實現(xiàn)感和成就感。但公司薪酬福利管理存在的問題有：1.未進(jìn)行科學(xué)的工作評價。工作評價的內(nèi)容重要涉及工作任務(wù)和責(zé)任、完畢工作所需要的技能、工作對組織整體目的實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險等。公司沒有進(jìn)行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無法進(jìn)行工作評價，并藉此制訂合理的薪酬體系。公司在薪酬設(shè)計時未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作風(fēng)險性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟賠償而產(chǎn)生強烈的不公平感。2.薪酬激勵手段單一：除了工資和績效獎勵外，極少其它的方式激勵，不能滿足各層次員工的需要。并且，在薪酬發(fā)放上，拖欠問題嚴(yán)重，沒有建立員工薪酬確保金。3.薪酬制度缺少公平性：員工不僅關(guān)心酬勞的絕對數(shù)量，也關(guān)心酬勞的相對數(shù)量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其別人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較。普通來說，員工在進(jìn)行比較時普通考慮的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。但公司現(xiàn)在現(xiàn)實是沒有較好的體現(xiàn)不同員工間的差距，因此也間接損害了部分優(yōu)秀員工的心，讓他們感受到了不公平。4.福利制度不完善：沒有全方面考慮員工的需求，福利形式少，激勵性小，并且社保、公積金拖欠嚴(yán)重，員工幸福感小。（八）招聘配備中存在的問題結(jié)合員工們反映的意見和實際問題，總結(jié)以下：1.還沒有規(guī)范的招聘管理手冊，只有一種簡樸的招聘管理方法，只對招聘選拔流程有一種闡明，沒有清晰不同崗位任職資格，造成內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，缺少異質(zhì)互補和競爭活力，同時公司出身于老國有公司，照顧職工兒女進(jìn)入，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進(jìn)人的現(xiàn)象更是難以避免。招聘進(jìn)入的人事代理人員諸多都難以勝任工作。2.招聘需求計劃缺少，部門和項目缺人時，總是臨時要人，臨時申請，沒有整體規(guī)劃意識。3.招聘辦法缺少科學(xué)性，重要就是沒有科學(xué)的篩選程序和測評方法。4.招聘渠道單一局限，在獲取中高端人才資源上力量局限性。5.內(nèi)部選拔機制不完善：能夠內(nèi)部競選的崗位沒有安排內(nèi)聘，造成專業(yè)需求不符合。同時配套的人才梯隊建設(shè)也未開展。6.參加招聘選拔的各部門負(fù)責(zé)人、高層領(lǐng)導(dǎo)缺少一定的招聘技能和有關(guān)培訓(xùn)，因此主觀性較大。7.負(fù)責(zé)招聘的專人其招聘專業(yè)技能和素養(yǎng)還需進(jìn)一步提高?？偨Y(jié)和建議公司現(xiàn)正處在改革階段，人才決定著公司的生產(chǎn)力和發(fā)展力，基于公司現(xiàn)在人力資源管理的現(xiàn)狀，特別是在人力資源規(guī)劃、工作分析、績效考核、薪酬管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展方面存在著較大的問題，因此公司人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)變革刻不容緩。通過分析診療，公司人力資源管理的改革方向有以下方向：（一）在全部中高層中樹立真正的戰(zhàn)略性人力資源管理意識，將人力資源管理理念融入我們的經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理、項目管理中。（二）進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的員工工作分析，審視梳理工作流程，完善人力資源管理流程。評定各崗工作飽和度，提出定崗定編建議。（三）各部門負(fù)責(zé)人要提出自己的人力資源需求（要有能力做得出需求分析和自己團體的人力資源規(guī)劃，做不了的必須接受培訓(xùn)和學(xué)習(xí)），同時人力資源部要依此推出配套的人才儲藏計劃和人才梯隊規(guī)劃、激勵政策等，并報批、公示，按公示的方案貫徹執(zhí)行。（四）動態(tài)跟進(jìn)人力資源變化，每季度進(jìn)行一次人力資源盤點，實現(xiàn)人才的招聘配備優(yōu)化。（五）用針對性、差別性語言