國際商務(wù)考研必背簡答題(四)霍夫斯泰德研究了文化與工作場所之間的相關(guān)性，并從五個維度進行了(1)權(quán)力距離維度權(quán)力距離維度強調(diào)的是在一個社會中如何對待人在體力和智力方面存在的差異的事實。按照霍夫斯泰德的觀點，人們可以發(fā)現(xiàn)一些高權(quán)力距離文化的國家會使這種不平等，隨時間轉(zhuǎn)化為權(quán)利和財富的不平等，而低權(quán)力距離文化的國家則盡可能縮小這種不平等。(2)個人主義與集體主義個人主義和集體主義維度強調(diào)的是個人與他的同伴之間的關(guān)系。在個人在集體主義的社會里，人與人之間的聯(lián)系是緊密的，在這種社會里，人生來就是集體的成員，擴大到家庭也是如此，每個人都應(yīng)重視其所屬集體的(3)不確定性規(guī)避維度不確定性規(guī)避維度用來衡量不同文化之間其成員對不確定性情形的接受程度。高不確定性規(guī)避文化的成員將工作安全、職業(yè)類型、退休待遇放在優(yōu)先，他們更需要規(guī)章和條例，經(jīng)理需要發(fā)出清晰的指令，而下屬的主動性則受到嚴格的限制。低不確定性規(guī)避文化則表現(xiàn)出更愿意冒險和對變(4)男性主義和女性主義維度男性主義和女性主義維度探尋性別和工作角色之間的關(guān)系。在男性主義社會中，性別角色明顯不同，傳統(tǒng)的“男性價值觀”決定文化觀念；在女性主義文化中，性別角色沒有明顯的差別，在同類工作中男人和女人之間(5)長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向維度衡量的是眼前利益和長遠利益之間的關(guān)系。長期導(dǎo)向強調(diào)節(jié)儉和堅忍不拔，為了實現(xiàn)目標，以堅強的毅力恒久忍耐，拼搏到底。短期導(dǎo)向強調(diào)的是著重眼前的利益，看重短期的績效和目標。貨幣管理的目標是更有效的管理公司全球的現(xiàn)金資源，即公司的運營資括：現(xiàn)金余額最小化、降低交易成本、降低公司稅負以及跨國轉(zhuǎn)移資金。(1)現(xiàn)金余額最小化每個企業(yè)都需要持有某些現(xiàn)金余額以用于支付賬款和防范偏離其預(yù)估的現(xiàn)金流量時，所發(fā)生的不可預(yù)見的不利變動。問題在于跨國公司的每個國外子公司是否應(yīng)該持有自己的現(xiàn)金余額，或現(xiàn)金余額是否應(yīng)該放在一個(2)降低交易成本所謂交易成本是指外匯兌換的成本。公司每一次將現(xiàn)金從一種貨幣兌換成另一種貨幣，就必須承擔一筆交易成本，即向這種交易提供服務(wù)的外匯交易商支付傭金。大部分銀行還收取將現(xiàn)金從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方多邊凈額是降低公司內(nèi)部各子公司間的交易次數(shù)，從而降低由于外匯交易引起的總體交易成本和轉(zhuǎn)移費用。(3)稅負管理不同國家具有不同的稅制。當一家國外子公司向東道國政府和母公司國內(nèi)政府繳納稅款時，就形成了雙重納稅。稅收抵免、稅收條款和延期準則在一定程度上減輕了雙重征稅的負擔。稅收抵免是指允許企業(yè)以外國政府已征稅款沖抵本國政府的應(yīng)征稅款。延期準則是指母公司在實際收到股利之前不必就外國來源的利潤繳納稅款。(4)跨國轉(zhuǎn)移資金國際企業(yè)使用一些技術(shù)來跨國轉(zhuǎn)移流動資金，包括股利返回、特許權(quán)使用費和費用、轉(zhuǎn)移價格和弗羅廷貸款。某些公司同時采用兩種以上的技術(shù)跨國轉(zhuǎn)移資金，稱為非捆綁式。通過綜合利用各種技術(shù)將技術(shù)流動資金從跨文化管理涉及跨國公司對不同文化背景群體下的人、事、物的管理，其目的是在不同文化背景下設(shè)計出一種可行的、交叉文化下企業(yè)管理的有效模式，其中包括組織結(jié)構(gòu)和管理機制，同時尋找存在于交叉文化下超越文化背景的企業(yè)目標，讓不同文化背景下的員工能夠遵循統(tǒng)一的行為準則，最大限度地利用企業(yè)的潛力和價值。(1)占領(lǐng)支配式戰(zhàn)略占領(lǐng)支配式戰(zhàn)略是一種比較偏激的戰(zhàn)略，是指跨國公司在進行全球擴張時，強行將母公司的企業(yè)文化代入不同文化背景的子公司中，并且子公司只保留母公司的文化。這種戰(zhàn)略一般適用于強弱文化對比懸殊，并且東道國對于母公司的文化可以完全接受的情形，實際應(yīng)用得非常少。(2)本土化戰(zhàn)略本土化是指把當?shù)氐奈幕砟钊谌肫髽I(yè)經(jīng)營管理中，在企業(yè)跨國經(jīng)營過程中的生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)都應(yīng)該充分考慮本地的文化、理念、風俗等，本著“思維全球化和行動當?shù)鼗钡脑瓌t進行跨文化管理。(3)文化相容戰(zhàn)略當投資國文化和東道國文化都是強文化時，一般會考慮文化相容戰(zhàn)略。根文化平行相容戰(zhàn)略：母、子公司的文化雖然存在著巨大文化差異，但并不排斥，且相互補充，子公司融合母公司文化和當?shù)匚幕鳛楣镜闹黝}文化，在公司運營中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。隱去兩者主體文化的和平相容戰(zhàn)略：管理者刻意模糊文化差異，去異求同，隱去容易發(fā)生沖突的文化，減少可能發(fā)生的摩擦。(4)文化滲透戰(zhàn)略文化滲透戰(zhàn)略是指投資國憑借強大的經(jīng)濟實力所形成的文化優(yōu)勢，對東道國公司的當?shù)貑T工進行逐步的文化滲透，并逐漸將其轉(zhuǎn)化為該文化的執(zhí)行者和維護者。文化滲透戰(zhàn)略是一個長期的觀察和培育過程，是一種長期(5)文化規(guī)避戰(zhàn)略母國和東道國的文化存在巨大差異，雖然子公司的文化主體是母國文化，但是在子公司的運營過程中仍舊無法忽視東道國文化的巨大影響。管理人(6)借助第三方文化戰(zhàn)略當母國的文化和東道國之間文化差異巨大，并且東道國子公司無法在短時間內(nèi)適應(yīng)這種完全不同于母國的經(jīng)營環(huán)境時，跨國公司采用與母國文化已達成一定程度共識的第三方文化，對子公司進行管理，以避免母國文化(7)文化創(chuàng)新戰(zhàn)略對母國的文化和東道國當?shù)氐奈幕M行整合，利用各種渠道促進兩種文并以它作為子公司的主體文化。這種新型文化融合了母國文化的特點，同時又與東道國當?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，有助于對子公司進行高效管理?？梢詼p輕管理層與工人之間的沖突。強調(diào)忠誠的文化，可以降低管理層和儒家思想強調(diào)上級對下級的責任，是對下級的忠誠做出回應(yīng)，即賜福給他們。在中國，關(guān)系是指以相互施惠為基礎(chǔ)形成的關(guān)系網(wǎng)。社會約束所隱含的威脅通常足以保證施惠能夠得到回報，人情是會還的，關(guān)系會得到尊重。一個社會如果缺乏以規(guī)則為基礎(chǔ)的法律傳統(tǒng)，缺乏法律手段來修正諸如違反商業(yè)協(xié)定的錯誤，那么,要在中國建立長期的商業(yè)關(guān)系，解決商業(yè)糾紛，關(guān)系就成為一個重要的機制。從事商務(wù)活動的成本就低，因為無需聘用收費昂貴的律師來解決合同糾紛。所以人們推進企業(yè)協(xié)議的實施方面，關(guān)系網(wǎng)可能比中國的法律體系更重要，甚至有人認為關(guān)系網(wǎng)實際上是法律制度的一種替代。(1)國際商務(wù)中的倫理問題商業(yè)倫理是指支配商人行為的一整套約定俗成的規(guī)則，而倫理策略則是不違反這些規(guī)則的策略或行動綱領(lǐng)。在國際商務(wù)中，最常見的倫理問題是員工待遇、人權(quán)、環(huán)境污染、腐敗以及跨國公司的道德義務(wù)等。①員工待遇當東道國的工作標準明顯低于跨國公司母國的標準時，會發(fā)生倫理問題，跨國公司應(yīng)及時采取行動來解決問題。倫理的。因為長期的外國投資促進了經(jīng)濟發(fā)展，提高了當?shù)氐纳钏剑@些發(fā)展最終將推動更多的人要求參與管理、政治多元化以及言論自由等。但這一觀點是有局限性的，有些國家非常落后，以至于很難合乎倫③環(huán)境問題當東道國的環(huán)境保護制度不如母國嚴格時，也會發(fā)生倫理問題。環(huán)境是公共產(chǎn)品，每個人都可以從中獲益，但每個人都可以破壞環(huán)境，并且沒有人對環(huán)境負有明確責任，因此會導(dǎo)致“公地悲劇”的發(fā)生。有經(jīng)濟學家指出，通過黑市、走私和向政府官員支付公關(guān)費可能會促進福利。因為一些國家已有的政治體制扭曲或限制了市場機制的正常運行，采用該方法會“加速”政府批準商業(yè)投資。也有經(jīng)濟學家認為，腐敗降低了商業(yè)投資的回報，導(dǎo)致較低的經(jīng)濟增長速度。因此，加急費的合理性導(dǎo)⑤道德義務(wù)與權(quán)力相伴的是社會責任，跨國公司應(yīng)該回報社會。社會責任即商人在做商務(wù)決策時，應(yīng)考慮其經(jīng)濟行為可能導(dǎo)致的社會后果，應(yīng)盡量做到經(jīng)濟(2)不道德行為產(chǎn)生的根源：企業(yè)倫理不會背離個人倫理，個人倫理是指那些指導(dǎo)個人行為對或錯的原則。在國外工作的跨國管理者，可能會感受到一種違反其個人道德的異常壓力。他們所處的文化環(huán)境對倫理的重視程度可能不同于母國的重視程度，本地員工可能缺乏嚴格的倫理標準。例如，為了完成總部下達的業(yè)務(wù)指標，外派經(jīng)理可能不得不行賄以便拿到合同。國際商務(wù)中一些決策可能是機遇很好的經(jīng)濟邏輯，充分考慮各種經(jīng)濟變量，如成本、物流或產(chǎn)品質(zhì)量等。但很可能會忘記轉(zhuǎn)包商或國外代理商是如何對待其工人或員工的，而且也會認為這是轉(zhuǎn)包商或代理商的問題。③組織文化有些企業(yè)文化并不鼓勵員工去思考商業(yè)決策的倫理后果，這是造成不當?shù)纳虡I(yè)行為的重要原因之一。價值觀和準則構(gòu)成了一個企業(yè)的組織文化，將會對其商業(yè)決策的倫理產(chǎn)生重大的影響。④不現(xiàn)實的績效目標來自母公司的壓力會產(chǎn)生不道德行為，子公司只有通過非法手段或不道德方式才能完成母公司不現(xiàn)實的目標。仍以戴姆勒為例，行賄被視為應(yīng)對績效目標挑戰(zhàn)的一種有效路徑。給不道德的行為披上合法的外衣。為了追求高于平均利潤的利益，就會違反他們自己的個人倫理，做出一些不合理的領(lǐng)導(dǎo)會推動一個組織文化的建立，通過為別人樹立榜樣。企業(yè)內(nèi)其他員工常常會從領(lǐng)導(dǎo)那里獲得啟示，如果領(lǐng)導(dǎo)的行為不合乎倫理，員工的行為也有可能不合乎倫理。這不取決于領(lǐng)導(dǎo)如何說，而是其怎么做。⑥社會文化社會文化對人或組織采取不道德行為的傾向產(chǎn)生影響。那些總部設(shè)在男性主義和權(quán)力距離較大的國家的企業(yè)，以及個人主義和規(guī)避不確定性傾向較強的國家的企業(yè)更強調(diào)倫理行為的重要性。供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM)就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品配送、退貨五大基本內(nèi)容。(1)計劃：這是供應(yīng)鏈管理的策略性部分。企業(yè)需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對公司產(chǎn)品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價值的(2)采購：選擇能為公司的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立一套定價、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合起來，包括提貨、核實貨單、轉(zhuǎn)送貨物到公司的制造部門并批準對供應(yīng)商的付款等。(3)制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應(yīng)鏈中測量內(nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的(4)配送：很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”,是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、(5)退貨：這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時提供支持?，F(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務(wù)，從而提高客戶的滿意度，讓其產(chǎn)生幸福感。必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行?！币趪鴥?nèi)和國際市場上贏得客戶，必然要求供應(yīng)鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協(xié)作地響應(yīng)客戶的需求。面對多變的供應(yīng)鏈環(huán)境，構(gòu)建幸福供應(yīng)鏈成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢。(1)以一國為中心的人員配備政策是指所有關(guān)鍵的管理職位都是由母國的其優(yōu)點有：①克服東道國缺少稱職的管理者的不足；②有助于維系企業(yè)統(tǒng)一的文化；③有助于轉(zhuǎn)移核心競爭力來創(chuàng)造價值。缺點有：①易在東道國造成員工不滿；②導(dǎo)致文化短視。以一國為中心的人員配備政策適用于實施國際戰(zhàn)略的公司。其優(yōu)點有：①避免文化短視；②實施成本低。缺點有：①限制職業(yè)流動性；②隔離總部與國外子公司。以多國為中心的人員配備政策適用于實施本土化戰(zhàn)略的公司。(3)以全球為中心的人員配備政策在整個組織內(nèi)為關(guān)鍵崗位尋找最佳人選其優(yōu)點有：①有效利用人力資源；②有助于建立濃厚的企業(yè)文化和非正式缺點有：①國家移民政策可能會限制該政策的實施；②實施成本高。以全球為中心的人員配備政策適用于實施全球標準化戰(zhàn)略或跨國戰(zhàn)略(1)含義跨文化管理涉及對不同文化背景群體下的人、事、物的管理。其主體是跨國公司；手段是文化；對象是具有不同文化背景的群體，包括企業(yè)的管理者和員工、民族、政府等。(2)目的跨文化管理的目的是在不同文化背景下設(shè)計出一種可行的、交叉文化下企業(yè)管理的有效模式，其中包括組織結(jié)構(gòu)和管理機制，同時尋找存在于交叉文化下超越文化背景的企業(yè)目標，讓不同文化背景下的員工能夠遵循統(tǒng)一的行為準則，最大限度地利用企業(yè)的潛力和價值。(1)占領(lǐng)支配式戰(zhàn)略占領(lǐng)支配式戰(zhàn)略是一種比較偏激的戰(zhàn)略，是指跨國公司在進行全球擴張時，強行將母公司的企業(yè)文化代入不同文化背景的子公司中，并且子公司(2)本土化戰(zhàn)略本土化是指把當?shù)氐奈幕砟钊谌肫髽I(yè)經(jīng)營管理中，在企業(yè)跨國經(jīng)營過程中的生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)都應(yīng)該充分考慮本地的文化、理念、風俗等，本著“思維全球化和行動當?shù)鼗钡脑瓌t進行跨文化管理。(3)文化相容戰(zhàn)略②隱去兩者主體文化的和平相容戰(zhàn)略。(4)文化滲透戰(zhàn)略文化滲透戰(zhàn)略是指投資國憑借強大的經(jīng)濟實力所形成的文化優(yōu)勢，對東道國公司的當?shù)貑T工進行逐步的文化滲透，并逐漸將其轉(zhuǎn)化為該文化的執(zhí)行(5)文化規(guī)避戰(zhàn)略母國和東道國的文化存在巨大差異，雖然子公司的文化主體是母國文化，但是在子公司的運營過程中仍舊無法忽視東道國文化的巨大影響。管理人員需要避開雙方文化的重大不同之處，以免在敏感地帶造成的文化沖突。(6)借助第三方文化戰(zhàn)略當母國的文化和東道國之間文化差異巨大，并且東道國子公司無法在短時間內(nèi)適應(yīng)這種完全不同于母國的經(jīng)營環(huán)境時，跨國公司采用與母國文化已達成一定程度共識的第三方文化，對子公司進行管理，以避免母國文化(7)文化創(chuàng)新戰(zhàn)略對母國的文化和東道國當?shù)氐奈幕M行整合，利用各種渠道促進兩種文(一)政治風險政治風險是指通常一國政治政策、政治事件或政治環(huán)境可能影響商務(wù)環(huán)境，導(dǎo)致企業(yè)會失去部分或全部投資價值，或者迫使企業(yè)接受低于預(yù)期的收益率，即由于國家政治的突然變動外國投資企業(yè)帶來的風險。(二)政策風險政策風險是指政府在商業(yè)領(lǐng)域中推行的相關(guān)經(jīng)濟政策可能對企業(yè)造成政策風險和政治風險是有差別的，政府的變更并不必然導(dǎo)致政策變更進而影響企業(yè)的投資與經(jīng)營。(三)社會風險當人們的價值觀與他們生活密切相關(guān)的各種制度所蘊含的價值觀產(chǎn)生沖突時，他們會采取行動。這種集體行動發(fā)生的可能性以及發(fā)展趨向方面的難以預(yù)知稱為社會風險。如：騷動、群眾暴亂等。10.產(chǎn)品進行國際營銷的分銷差異有哪些?有哪些分銷策略?★★★公司營銷組合的關(guān)鍵要素是它的分銷策略：企業(yè)所選擇的將產(chǎn)品送達顧客的方法。我們將研究一個典型的分銷系統(tǒng)，討論其結(jié)構(gòu)在不同國家之間的差異，并介紹適合于不用國家的分銷策略是如何變化。這個渠道包括一個批發(fā)商和一個零售商。公司在本國生產(chǎn)的產(chǎn)品可以直銷到客戶手中，也可以出售給零售商或批發(fā)商。公司也可以選擇將產(chǎn)品賣給進口代理商，然后由進口商和批發(fā)分銷商與零售商或消費者打交道。(一)國家之間的差異分銷系統(tǒng)之間的四大差異：零售集中度、渠道長度、渠道的獨占性和渠1.零售集中度集中的零售體系指少數(shù)幾個零售商負責大部分市場。分散的零售體系指含有許多零售商，但他們當中沒有一個占據(jù)市場的多數(shù)2.渠道長度渠道長度(channellength)是指在生產(chǎn)商和消費者之間存在的中間環(huán)節(jié)的數(shù)量。如果生產(chǎn)商直接向顧客銷售，則渠道短；如果生產(chǎn)商通過進口代理商、批發(fā)商和零售商銷售其產(chǎn)品，則渠道長。3.渠道的獨占性獨占性的分銷渠道(exclusivedistr渠道質(zhì)量(channelquality)指已設(shè)立的零售商在一國的專業(yè)知識、能力、技能以及他們銷售和為跨國公司產(chǎn)品提供服務(wù)的能力。盡管在大多數(shù)國家，零售商的素質(zhì)良好，但是在新興市場以及從俄羅斯到印度尼西亞這些欠發(fā)達國家，渠道質(zhì)量趨勢參差不齊。(二)分銷策略的選擇分銷策略的選擇包含向消費者直銷、通過零售商銷售以及通過批發(fā)商銷售等。每一種方式的成本和收益因國家的不同而有所不同：1.選擇短渠道渠道長度、最終售價和公司利潤空間之間一般存在一個關(guān)鍵的結(jié)合點。渠道越長，產(chǎn)品的價格就被抬得越高。為確保商品不會因多個中間商的利潤而被抬得過高，公司可能被迫以較低的利潤空間經(jīng)營。這時，公司應(yīng)選當零售體系非常分散時，長渠道可以降低銷售成本。長渠道還帶來另一個好處市場準入，即進入獨占性渠道的能力。進口代理商、批發(fā)商、零售商或重要客戶已經(jīng)建立長期的合作關(guān)系，故而更容易贏得訂單和進入分銷霍夫斯泰德研究了文化與工作場所之間的相關(guān)性，并從五個維度進行了(1)權(quán)力距離維度權(quán)力距離維度強調(diào)的是在一個社會中如何對待人在體力和智力方面存在的差異的事實。按照霍夫斯泰德的觀點，人們可以發(fā)現(xiàn)一些高權(quán)力距離文化的國家會使這種不平等，隨時間轉(zhuǎn)化為權(quán)利和財富的不平等，而低權(quán)力距離文化的國家則盡可能縮小這種不平等。(2)個人主義與集體主義個人主義和集體主義維度強調(diào)的是個人與他的同伴之間的關(guān)系。在個人在集體主義的社會里，人與人之間的聯(lián)系是緊密的，在這種社會里，人生來就是集體的成員，擴大到家庭也是如此，每個人都應(yīng)重視其所屬集體的(3)不確定性規(guī)避維度不確定性規(guī)避維度用來衡量不同文化之間其成員對不確定性情形的接在優(yōu)先，他們更需要規(guī)章和條例，經(jīng)理需要發(fā)出清晰的指令，而下屬的主動性則受到嚴格的限制。低不確定性規(guī)避文化則表現(xiàn)出更愿意冒險和對變(4)男性主義和女性主義維度男性主義和女性主義維度探尋性別和工作角色之間的關(guān)系。在男性主義社會中，性別角色明顯不同，傳統(tǒng)的“男性價值觀”決定文化觀念；在女性主義文化中，性別角色沒有明顯的差別，在同類工作中男人和女人之間(5)長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向維度衡量的是眼前利益和長遠利益之間的關(guān)系。長期導(dǎo)向強調(diào)節(jié)儉和堅忍不拔，為了實現(xiàn)目標，以堅強的毅力恒久忍耐，拼搏到底。短期導(dǎo)向強調(diào)的是著重眼前的利益，看重短期的績效和目標。貨幣管理的目標是更有效的管理公司全球的現(xiàn)金資源，即公司的運營資括：現(xiàn)金余額最小化、降低交易成本、降低公司稅負以及跨國轉(zhuǎn)移資金。(1)現(xiàn)金余額最小化每個企業(yè)都需要持有某些現(xiàn)金余額以用于支付賬款和防范偏離其預(yù)估的現(xiàn)金流量時，所發(fā)生的不可預(yù)見的不利變動。問題在于跨國公司的每個國外子公司是否應(yīng)該持有自己的現(xiàn)金余額，或現(xiàn)金余額是否應(yīng)該放在一個(2)降低交易成本所謂交易成本是指外匯兌換的成本。公司每一次將現(xiàn)金從一種貨幣兌換成另一種貨幣，就必須承擔一筆交易成本，即向這種交易提供服務(wù)的外匯交易商支付傭金。大部分銀行還收取將現(xiàn)金從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方多邊凈額是降低公司內(nèi)部各子公司間的交易次數(shù)，從而降低由于外匯交不同國家具有不同的稅制。當一家國外子公司向東道國政府和母公司國內(nèi)政府繳納稅款時，就形成了雙重納稅。稅收抵免、稅收條款和延期準則在一定程度上減輕了雙重征稅的負擔。稅收抵免是指允許企業(yè)以外國政府已征稅款沖抵本國政府的應(yīng)征稅款。延期準則是指母公司在實際收到股利之前不必就外國來源的利潤繳納稅款。(4)跨國轉(zhuǎn)移資金國際企業(yè)使用一些技術(shù)來跨國轉(zhuǎn)移流動資金，包括股利返回、特許權(quán)使用費和費用、轉(zhuǎn)移價格和弗羅廷貸款。某些公司同時采用兩種以上的技術(shù)跨國轉(zhuǎn)移資金，稱為非捆綁式。通過綜合利用各種技術(shù)將技術(shù)流動資金從跨文化管理涉及跨國公司對不同文化背景群體下的人、事、物的管理，其目的是在不同文化背景下設(shè)計出一種可行的、交叉文化下企業(yè)管理的有效模式，其中包括組織結(jié)構(gòu)和管理機制，同時尋找存在于交叉文化下超越文化背景的企業(yè)目標，讓不同文化背景下的員工能夠遵循統(tǒng)一的行為準則，最大限度地利用企業(yè)的潛力和價值。(1)占領(lǐng)支配式戰(zhàn)略占領(lǐng)支配式戰(zhàn)略是一種比較偏激的戰(zhàn)略，是指跨國公司在進行全球擴張時，強行將母公司的企業(yè)文化代入不同文化背景的子公司中，并且子公司只保留母公司的文化。這種戰(zhàn)略一般適用于強弱文化對比懸殊，并且東道國對于母公司的文化可以完全接受的情形，實際應(yīng)用得非常少。(2)本土化戰(zhàn)略本土化是指把當?shù)氐奈幕砟钊谌肫髽I(yè)經(jīng)營管理中，在企業(yè)跨國經(jīng)營過程中的生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)都應(yīng)該充分考慮本地的文化、理念、風俗等，本著“思維全球化和行動當?shù)鼗钡脑瓌t進行跨文化管理。(3)文化相容戰(zhàn)略當投資國文化和東道國文化都是強文化時，一般會考慮文化相容戰(zhàn)略。根文化平行相容戰(zhàn)略：母、子公司的文化雖然存在著巨大文化差異，但并不排斥，且相互補充，子公司融合母公司文化和當?shù)匚幕鳛楣镜闹黝}文化，在公司運營中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。隱去兩者主體文化的和平相容戰(zhàn)略：管理者刻意模糊文化差異，去異求同，隱去容易發(fā)生沖突的文化，減少可能發(fā)生的摩擦。(4)文化滲透戰(zhàn)略文化滲透戰(zhàn)略是指投資國憑借強大的經(jīng)濟實力所形成的文化優(yōu)勢，對東道國公司的當?shù)貑T工進行逐步的文化滲透，并逐漸將其轉(zhuǎn)化為該文化的執(zhí)行者和維護者。文化滲透戰(zhàn)略是一個長期的觀察和培育過程，是一種長期(5)文化規(guī)避戰(zhàn)略母國和東道國的文化存在巨大差異，雖然子公司的文化主體是母國文化，但是在子公司的運營過程中仍舊無法忽視東道國文化的巨大影響。管理人員需要避開雙方文化的重大不同之處，以免在敏感地帶造成的文化沖突。(6)借助第三方文化戰(zhàn)略當母國的文化和東道國之間文化差異巨大，并且東道國子公司無法在短時間內(nèi)適應(yīng)這種完全不同于母國的經(jīng)營環(huán)境時，跨國公司采用與母國文化已達成一定程度共識的第三方文化，對子公司進行管理，以避免母國文化(7)文化創(chuàng)新戰(zhàn)略對母國的文化和東道國當?shù)氐奈幕M行整合，利用各種渠道促進兩種文并以它作為子公司的主體文化。這種新型文化融合了母國文化的特點，同時又與東道國當?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，有助于對子公司進行高效管理?？梢詼p輕管理層與工人之間的沖突。強調(diào)忠誠的文化，可以降低管理層和儒家思想強調(diào)上級對下級的責任，是對下級的忠誠做出回應(yīng)，即賜福給他們。在中國，關(guān)系是指以相互施惠為基礎(chǔ)形成的關(guān)系網(wǎng)。社會約束所隱含的威脅通常足以保證施惠能夠得到回報，人情是會還的，關(guān)系會得到尊重。一個社會如果缺乏以規(guī)則為基礎(chǔ)的法律傳統(tǒng)，缺乏法律手段來修正諸如違反商業(yè)協(xié)定的錯誤，那么,要在中國建立長期的商業(yè)關(guān)系，解決商業(yè)糾紛，關(guān)系就成為一個重要的機制。從事商務(wù)活動的成本就低，因為無需聘用收費昂貴的律師來解決合同糾紛。所以人們推進企業(yè)協(xié)議的實施方面，關(guān)系網(wǎng)可能比中國的法律體系更重要，甚至有人認為關(guān)系網(wǎng)實際上是法律制度的一種替代。(1)國際商務(wù)中的倫理問題商業(yè)倫理是指支配商人行為的一整套約定俗成的規(guī)則，而倫理策略則是不違反這些規(guī)則的策略或行動綱領(lǐng)。在國際商務(wù)中，最常見的倫理問題是員工待遇、人權(quán)、環(huán)境污染、腐敗以及跨國公司的道德義務(wù)等。當東道國的工作標準明顯低于跨國公司母國的標準時，會發(fā)生倫理問題，跨國公司應(yīng)及時采取行動來解決問題。倫理的。因為長期的外國投資促進了經(jīng)濟發(fā)展，提高了當?shù)氐纳钏?，這些發(fā)展最終將推動更多的人要求參與管理、政治多元化以及言論自由等。但這一觀點是有局限性的，有些國家非常落后，以至于很難合乎倫③環(huán)境問題當東道國的環(huán)境保護制度不如母國嚴格時，也會發(fā)生倫理問題。環(huán)境是公共產(chǎn)品，每個人都可以從中獲益，但每個人都可以破壞環(huán)境，并且沒有人對環(huán)境負有明確責任，因此會導(dǎo)致“公地悲劇”的發(fā)生。有經(jīng)濟學家指出，通過黑市、走私和向政府官員支付公關(guān)費可能會促進福利。因為一些國家已有的政治體制扭曲或限制了市場機制的正常運行，采用該方法會“加速”政府批準商業(yè)投資。也有經(jīng)濟學家認為，腐敗降低了商業(yè)投資的回報，導(dǎo)致較低的經(jīng)濟增長速度。因此，加急費的合理性導(dǎo)與權(quán)力相伴的是社會責任，跨國公司應(yīng)該回報社會。社會責任即商人在做商務(wù)決策時，應(yīng)考慮其經(jīng)濟行為可能導(dǎo)致的社會后果，應(yīng)盡量做到經(jīng)濟(2)不道德行為產(chǎn)生的根源：企業(yè)倫理不會背離個人倫理，個人倫理是指那些指導(dǎo)個人行為對或錯的原則。在國外工作的跨國管理者，可能會感受到一種違反其個人道德的異常壓力。他們所處的文化環(huán)境對倫理的重視程度可能不同于母國的重視程度，本地員工可能缺乏嚴格的倫理標準。例如，為了完成總部下達的業(yè)務(wù)指標，外派經(jīng)理可能不得不行賄以便拿到合同。國際商務(wù)中一些決策可能是機遇很好的經(jīng)濟邏輯，充分考慮各種經(jīng)濟變量，如成本、物流或產(chǎn)品質(zhì)量等。但很可能會忘記轉(zhuǎn)包商或國外代理商是如何對待其工人或員工的，而且也會認為這是轉(zhuǎn)包商或代理商的問題。③組織文化有些企業(yè)文化并不鼓勵員工去思考商業(yè)決策的倫理后果，這是造成不當?shù)纳虡I(yè)行為的重要原因之一。價值觀和準則構(gòu)成了一個企業(yè)的組織文化，將會對其商業(yè)決策的倫理產(chǎn)生重大的影響。④不現(xiàn)實的績效目標來自母公司的壓力會產(chǎn)生不道德行為，子公司只有通過非法手段或不道德方式才能完成母公司不現(xiàn)實的目標。仍以戴姆勒為例，行賄被視為應(yīng)對績效目標挑戰(zhàn)的一種有效路徑。給不道德的行為披上合法的外衣。為了追求高于平均利潤的利益，就會違反他們自己的個人倫理，做出一些不合理的領(lǐng)導(dǎo)會推動一個組織文化的建立，通過為別人樹立榜樣。企業(yè)內(nèi)其他員工常常會從領(lǐng)導(dǎo)那里獲得啟示，如果領(lǐng)導(dǎo)的行為不合乎倫理，員工的行為也有可能不合乎倫理。這不取決于領(lǐng)導(dǎo)如何說，而是其怎么做。⑥社會文化社會文化對人或組織采取不道德行為的傾向產(chǎn)生影響。那些總部設(shè)在男性主義和權(quán)力距離較大的國家的企業(yè)，以及個人主義和規(guī)避不確定性傾向較強的國家的企業(yè)更強調(diào)倫理行為的重要性。供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM)就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品配送、退貨五大基本內(nèi)容。(1)計劃：這是供應(yīng)鏈管理的策略性部分。企業(yè)需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對公司產(chǎn)品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價值的(2)采購：選擇能為公司的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立一套定價、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合起來，包括提貨、核實貨單、轉(zhuǎn)送貨物到公司的制造部門并批準對供應(yīng)商的付款等。(3)制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應(yīng)鏈中測量內(nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的(4)配送：很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”,是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、(5)退貨：這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時提供支持?，F(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務(wù)，從而提高客戶的滿意度，讓其產(chǎn)生幸福感。必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。”要在國內(nèi)和國際市場上贏得客戶，必然要求供應(yīng)鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協(xié)作地響應(yīng)客戶的需求。面對多變的供應(yīng)鏈環(huán)境，構(gòu)建幸福供應(yīng)鏈成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢。(1)以一國為中心的人員配備政策是指所有關(guān)鍵的管理職位都是由母國的其優(yōu)點有：①克服東道國缺少稱職的管理者的不足；②有助于維系企業(yè)統(tǒng)一的文化；③有助于轉(zhuǎn)移核心競爭力來創(chuàng)造價值。缺點有：①易在東道國造成員工不滿；②導(dǎo)致文化短視。以一國為中心的人員配備政策適用于實施國際戰(zhàn)略的公司。其優(yōu)點有：①避免文化短視；②實施成本低。缺點有：①限制職業(yè)流動性；②隔離總部與國外子公司。以多國為中心的人員配備政策適用于實施本土化戰(zhàn)略的公司。(3)以全球為中心的人員配備政策在整個組織內(nèi)為關(guān)鍵崗位尋找最佳人選其優(yōu)點有：①有效利用人力資源；②有助于建立濃厚的企業(yè)文化和非正式缺點有：①國家移民政策可能會限制該政策的實施；②實施成本高。以全球為中心的人員配備政策適用于實施全球標準化戰(zhàn)略或跨國戰(zhàn)略(1)含義跨文化管理涉及對不同文化背景群體下的人、事、物的管理。其主體是跨國公司；手段是文化；對象是具有不同文化背景的群體，包括企業(yè)的管(2)目的跨文化管理的目的是在不同文化背景下設(shè)計出一種可行的、交叉文化下企業(yè)管理的有效模式，其中包括組織結(jié)構(gòu)和管理機制，同時尋找存在于交叉文化下超越文化背景的企業(yè)目標，讓不同文化背景下的員工能夠遵循統(tǒng)一的行為準則，最大限度地利用企業(yè)的潛力和價值。(1)占領(lǐng)支配式戰(zhàn)略占領(lǐng)支配式戰(zhàn)略是一種比較偏激的戰(zhàn)略，是指跨國公司在進行全球擴張時，強行將母公司的企業(yè)文化代入不同文化背景的子公司中，并且子公司(2)本土化戰(zhàn)略本土化是指把當?shù)氐奈幕砟钊谌肫髽I(yè)經(jīng)營管理中，在企業(yè)跨國經(jīng)營過程中的生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)都應(yīng)該充分考慮本地的文化、理念、風俗等，本著“思維全球化和行動當?shù)鼗钡脑瓌t進行跨文化管理。(3)文化相容戰(zhàn)略②隱去兩者主體文化的和平相容戰(zhàn)略。(4)文化滲透戰(zhàn)略文化滲透戰(zhàn)略是指投資國憑借強大的經(jīng)濟實力所形成的文化優(yōu)勢，對東道國公司的當?shù)貑T工進行逐步的文化滲透，并逐漸將其轉(zhuǎn)化為該文化的執(zhí)行(5)文化規(guī)避戰(zhàn)略母國和東道國的文化存在巨大差異，雖然子公司的文化主體是母國文化，但是在子公司的運營過程中仍舊無法忽視東道國文化的巨大影響。管理人員需要避開雙方文化的重大不同之處，以免在敏感地帶造成的文化沖突。(6)借助第三方文化戰(zhàn)