國(guó)有企業(yè)薪酬存在的問題與解決策略提高薪酬管理水平是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。國(guó)有企業(yè)只有不斷深入分析薪酬體系存在的問題，推進(jìn)薪酬體制改革，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力才能得到提高，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才能得到有效保證。本文通過對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬管理存在的問題及原因進(jìn)行深入分析，以圖探尋破解國(guó)有企業(yè)薪酬管理改革的有效途徑。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，國(guó)有企業(yè)較為傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應(yīng)市場(chǎng)化用工的需求，薪酬管理方面存在的問題也成為人才流失嚴(yán)重和制約我國(guó)國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性因素。在國(guó)有企業(yè)不斷深化改革的今天，國(guó)有企業(yè)只有不斷深入開展薪酬體制分析與改革，將薪酬體系建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不斷提高企業(yè)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，才能更好地吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。目前國(guó)有企業(yè)薪酬管理存在的問題1、薪酬分配中“平均主義”嚴(yán)重，未充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用當(dāng)前我國(guó)部分國(guó)企中較多實(shí)行的依舊是傳統(tǒng)的按崗位、工齡、職稱、技能等級(jí)等因素評(píng)定薪酬的方式，員工“論資排輩”“熬工齡”的現(xiàn)象較多，員工的個(gè)人貢獻(xiàn)與收入聯(lián)系不緊密，薪酬分配未體現(xiàn)出員工的個(gè)人價(jià)值、工作業(yè)績(jī)和崗位價(jià)值，平均主義盛行，員工“吃大鍋飯”的心理依然存在，企業(yè)內(nèi)部缺乏利益共享機(jī)制，員工沒有為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想的意識(shí)。另外在激勵(lì)方面，多數(shù)國(guó)有企業(yè)主要采納以基本工資為基礎(chǔ)、績(jī)效獎(jiǎng)金結(jié)合年終獎(jiǎng)為激勵(lì)手段的單一激勵(lì)形式，對(duì)采取以崗位分紅、科技成果轉(zhuǎn)化、股權(quán)激勵(lì)、延期支付等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)措施較少，這種重短期輕長(zhǎng)遠(yuǎn)的薪酬激勵(lì)模式，也在一定程度上淡化了員工和企業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，甚至?xí)?duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來負(fù)面影響。2、薪酬管理與績(jī)效管理脫節(jié)，績(jī)效考核設(shè)計(jì)不完善在較多國(guó)有企業(yè)的薪酬分配體系中，依然較為注重薪酬標(biāo)準(zhǔn)與行政職務(wù)、崗位重要性及個(gè)人資歷的關(guān)聯(lián)，很少甚至不與個(gè)人工作業(yè)績(jī)掛鉤，忽視了員工的績(jī)效和工作完成情況，這就造成了薪酬管理與績(jī)效考核脫節(jié)，企業(yè)薪酬分配僵化，薪酬標(biāo)準(zhǔn)可伸縮性差的局面。一部分企業(yè)雖然做到了薪酬與績(jī)效掛鉤，但因?yàn)樵诳?jī)效考核設(shè)計(jì)的過程中未做到通盤考慮，考核內(nèi)容多注重工作量、完成情況、出勤情況等，對(duì)員工工作態(tài)度、創(chuàng)造力、工作難度等難以量化的內(nèi)容在標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)判上有效的科學(xué)依據(jù)不充分，不能如實(shí)反映員工的勞動(dòng)付出和完成設(shè)定任務(wù)的實(shí)際效果。同時(shí)，考核過程形式化嚴(yán)重，考核結(jié)果與績(jī)效工資脫節(jié)等因素都導(dǎo)致績(jī)效考核的針對(duì)性、實(shí)效性和應(yīng)用性不強(qiáng)，甚至在職工中造成負(fù)面影響和消極情緒。這樣的績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤后，通常會(huì)造成考核結(jié)果難以服眾，員工對(duì)績(jī)效考核及薪酬管理滿意度差，工作積極性不高等局面。3、薪酬激勵(lì)以貨幣性報(bào)酬為主，激勵(lì)形式較為單一大部分國(guó)有企業(yè)的薪酬激勵(lì)形式依然以傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)為主，主要體現(xiàn)為基本工資、績(jī)效獎(jiǎng)金及員工福利，激勵(lì)形式較為單一，以貨幣形式為主。但隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，單一的貨幣性報(bào)酬已經(jīng)不能激發(fā)90后或00后員工的事業(yè)進(jìn)取心和創(chuàng)造力，而以工作環(huán)境、工作與生活的平衡、績(jī)效與認(rèn)可、發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)等為主要內(nèi)容的非貨幣性薪酬對(duì)于員工的激勵(lì)作用也應(yīng)越來越多地被企業(yè)管理者重視。4、員工收入水平背離市場(chǎng)價(jià)格，薪酬制度市場(chǎng)化程度低大部分國(guó)有企業(yè)往往延續(xù)以往的薪酬管理制度來定崗定薪，并未經(jīng)過薪酬市場(chǎng)調(diào)查參考市場(chǎng)價(jià)格，導(dǎo)致員工的收入水平特別是普通員工的收入水平遠(yuǎn)低于同行業(yè)、同崗位的市場(chǎng)價(jià)格，且國(guó)有企業(yè)薪資增幅遠(yuǎn)低于私營(yíng)企業(yè)的薪資增幅。如此，對(duì)內(nèi)造成了國(guó)有企業(yè)薪酬制度競(jìng)爭(zhēng)力下降，創(chuàng)新動(dòng)力不足，員工工作熱情不高，甚至部分人才流失；對(duì)外缺乏吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力下降，核心人才培養(yǎng)計(jì)劃受到一定影響。國(guó)有企業(yè)薪酬管理改革的有效策略1、加強(qiáng)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，提高企業(yè)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)的薪酬水平在很大程度上存在與市場(chǎng)脫節(jié)現(xiàn)象，參照市場(chǎng)價(jià)值確定薪酬水平的能力不強(qiáng)。針對(duì)這一問題，在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)，要充分考慮內(nèi)部相對(duì)合理公平與加強(qiáng)外部競(jìng)爭(zhēng)力兼顧的思路，重點(diǎn)做到與市場(chǎng)化對(duì)標(biāo)，通過細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研，結(jié)合行業(yè)及地域等因素進(jìn)行綜合考察，得出精確的數(shù)據(jù)并加以對(duì)比分析，努力讓企業(yè)緊密跟蹤市場(chǎng)行情的發(fā)展變化，做到薪酬合理浮動(dòng)，使企業(yè)的人工成本和生產(chǎn)成本得到有效控制。強(qiáng)化薪酬調(diào)整的目的性、科學(xué)性、合理性，員工積極性會(huì)得到提高，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)，人才流失現(xiàn)象會(huì)得到根本扭轉(zhuǎn)。薪酬調(diào)查的工作設(shè)計(jì)要做到寬口徑多覆蓋，要充分利用大數(shù)據(jù)平臺(tái)，調(diào)查內(nèi)容既要對(duì)政府權(quán)威的統(tǒng)計(jì)報(bào)告、薪資政策指導(dǎo)價(jià)進(jìn)行全面跟蹤，又要對(duì)各種專業(yè)公司的社會(huì)調(diào)查結(jié)果、薪資期望及走勢(shì)分析、上市公司年報(bào)數(shù)據(jù)、就業(yè)市場(chǎng)需求變化等進(jìn)行全面分析，力求完成高質(zhì)量的調(diào)研結(jié)果，對(duì)企業(yè)薪資調(diào)整及決策提供有力支持。2、建立和完善績(jī)效考核與薪酬分配相結(jié)合的薪酬績(jī)效體系為了使員工的工作業(yè)績(jī)通過績(jī)效考核如實(shí)地反映出來，一套行之有效的績(jī)效考核體系是必要的保證。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同職級(jí)、不同類別及崗位分工，并充分考慮差異化，制定分類分層的績(jī)效考核指標(biāo)，通過有效的精細(xì)化管理，考核與薪酬緊密掛鉤，建立和完善薪酬分配體系。在分類管理上，對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分解，要根據(jù)任務(wù)分工和技術(shù)含量對(duì)科技人員、關(guān)鍵崗位、高層管理人員、一般生產(chǎn)管理崗位分門別類制定績(jī)效考核目標(biāo)和年度考核方案。在制定績(jī)效考核目標(biāo)和年度考核方案時(shí)，要做到兩個(gè)結(jié)合，一是定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)相結(jié)合，二是年度目標(biāo)與季度、月度目標(biāo)相結(jié)合。對(duì)可量化指標(biāo)與不可量化指標(biāo)要進(jìn)行區(qū)別分析對(duì)待，切忌一刀切，對(duì)產(chǎn)量、合格率、銷售額、成本費(fèi)用等可以量化的指標(biāo)力求做到數(shù)字精確；而對(duì)思想認(rèn)識(shí)、敬業(yè)精神、工作作風(fēng)、方法創(chuàng)新、難易程度等一些難以量化的指標(biāo)應(yīng)進(jìn)行定性分析，減少主觀因素對(duì)考核結(jié)果的影響，從而為薪酬分配提供有效依據(jù)。同時(shí)要進(jìn)一步完成并優(yōu)化績(jī)效考核與薪酬分配制度的有效銜接，明確績(jī)效考核的目的是為了激勵(lì)員工的工作動(dòng)力，提升創(chuàng)新意識(shí)，培養(yǎng)敬業(yè)精神，培育健康向上的企業(yè)文化。將績(jī)效考核與薪酬分配有機(jī)緊密結(jié)合起來，建立完善的企業(yè)薪酬分配體系，薪酬管理工作必將發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用，促進(jìn)企業(yè)健康順利發(fā)展。企業(yè)要制定任務(wù)考核責(zé)任書、任務(wù)實(shí)施分解表、考核獎(jiǎng)懲辦法并嚴(yán)格執(zhí)行，才能夠真正做到獎(jiǎng)懲罰懶、激勵(lì)先進(jìn)，才能夠把績(jī)效考核結(jié)果和薪酬管理制度結(jié)合進(jìn)行分配的制度落到實(shí)處。企業(yè)要建立推進(jìn)薪酬體系建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，由分管領(lǐng)導(dǎo)組織、人力資源部門牽頭，強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，做到頂層設(shè)計(jì)重發(fā)展，層層落實(shí)不脫節(jié)的有效機(jī)制，推動(dòng)薪酬績(jī)效管理工作有序穩(wěn)步運(yùn)行。3、推動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)改革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面薪酬激勵(lì)體系由于長(zhǎng)期受傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)的影響，國(guó)有企業(yè)的薪酬組成內(nèi)容一般都比較細(xì)而多，但是總體高低差距不大，貢獻(xiàn)度與薪酬結(jié)合度不高。由于行業(yè)發(fā)展與社會(huì)發(fā)展日新月異，歷次薪資調(diào)整的結(jié)構(gòu)也不盡合理，職級(jí)崗位等項(xiàng)目的薪資確定依據(jù)也各不相同，加之慣性思維認(rèn)識(shí)水平等因素的存在，存在按資排輩、排排坐吃果果等不利因素，使得薪資調(diào)整表面上看起來考慮得比較周到，但由于對(duì)關(guān)鍵性、貢獻(xiàn)度等積極因素體現(xiàn)得不夠充分，薪酬差距沒有拉開，薪酬分配激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向作用沒有發(fā)揮出來。同時(shí)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、追求自我發(fā)展的意識(shí)不斷增強(qiáng)，個(gè)性化需求日益增多，傳統(tǒng)的以貨幣薪酬為主的激勵(lì)形式難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，無法滿足員工的多元化訴求，導(dǎo)致員工滿意度降低。企業(yè)須改變目前薪酬制度只注重外在和短期的貨幣激勵(lì)，強(qiáng)化理念引領(lǐng)，全面落實(shí)薪酬激勵(lì)機(jī)制。全面薪酬激勵(lì)主要包括物質(zhì)型激勵(lì)、創(chuàng)新發(fā)展型激勵(lì)、工作提升型激勵(lì)和文化型激勵(lì)等內(nèi)容。物質(zhì)型激勵(lì)主要指企業(yè)根據(jù)崗位價(jià)值、員工資歷、員工工作績(jī)效、各類津補(bǔ)貼等因素發(fā)放的貨幣性激勵(lì)；發(fā)展型激勵(lì)主要指企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、企業(yè)內(nèi)部交流學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、員工職業(yè)發(fā)展通道、員工晉升空間等非貨幣性激勵(lì)；工作型激勵(lì)一方面指企業(yè)對(duì)人才的評(píng)估，如專業(yè)技術(shù)資格評(píng)定、職業(yè)技能鑒定、職業(yè)資格認(rèn)定等，另一方面指企業(yè)內(nèi)部的人崗匹配，輪崗轉(zhuǎn)崗機(jī)制，使員工找到最適合自己的崗位的機(jī)會(huì)；文化型激勵(lì)指企業(yè)開展對(duì)全體員工的企業(yè)文化宣貫，提升干部員工的企業(yè)文化認(rèn)同度，及企業(yè)對(duì)員工開展的人文關(guān)懷及心理疏導(dǎo)，如工作環(huán)境的改善、工作生活的平衡和帶薪休假等福利。4、建立有效的溝通反饋機(jī)制目前很多國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核與薪酬管理時(shí)，把重點(diǎn)放在了考核實(shí)施過程和考核結(jié)果在薪酬分配中由上至下的正向運(yùn)用上，與員工的交流溝通、由下而上的反饋機(jī)制滯后，員工知情權(quán)參與權(quán)沒有得到充分發(fā)揮和體現(xiàn)，在一定程度上導(dǎo)致部分員工不能弄清楚自己的薪酬到底是怎么來的，對(duì)考核與薪酬分配結(jié)果有意見或建議也不知如何申訴，久而久之甚至?xí)饐T工對(duì)績(jī)效和薪酬體系的抵觸和反感。因此，應(yīng)建立完善的薪酬管理反饋機(jī)制，暢通申訴渠道，給大家暢所欲言的機(jī)會(huì)，由此也可達(dá)到上下溝通，實(shí)現(xiàn)薪酬管理工作的良性循環(huán)，使薪酬體系所具有的激勵(lì)性功能得到更好