項目管理3項目管理3制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制結(jié)束項目或階段范圍管理規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)確認(rèn)范圍、控制范圍規(guī)劃進(jìn)度管理、定義活動、排列活動順序、進(jìn)度計劃實施質(zhì)量保證組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊、管理項目團(tuán)隊管理溝通實施采購結(jié)束采購管理干系人參與與輸出項目人力資源管理4過程1.項目管理計劃2.活動資源需求3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)1.組織圖和職位描述2.人際交往3.組織理論1.人力資源管理計劃組建項目團(tuán)隊1.人力資源管理計劃2.事業(yè)環(huán)境因素3.組織過程資產(chǎn)1.預(yù)分派2.談判3.招募4.虛擬團(tuán)隊5.多標(biāo)準(zhǔn)決策分析1.項目人員分派2.資源日歷3.項目管理計劃更新建設(shè)項目團(tuán)隊1.人力資源管理計劃3.資源日歷1.人際關(guān)系技能2.培訓(xùn)3.團(tuán)隊建設(shè)活動4.基本規(guī)則5.集中辦公6.認(rèn)可與獎勵7.人事測評工具1.團(tuán)隊績效評價管理項目團(tuán)隊1.人力資源管理計劃3.團(tuán)隊績效評價4.問題日志5.工作績效報告6.組織過程資產(chǎn)1.觀察和交談2.項目績效評估1.變更請求3.項目文件更新5.組織過程資產(chǎn)更新項目人力資源管理效規(guī)劃人力資源管理■規(guī)劃人力資源管理---ITTO人力資源管理計劃人力資源管理計劃《人力資源管理計劃》人力資源管理計劃提供了關(guān)于如何定義、配備、管理及最終遣散項目人力資源的指南。人人力資源管理計劃提供了關(guān)于如何定義、配備、管理及最終遣散項目人力資源的指南。人力資源管理計劃及其后續(xù)修訂也是制定項目管理計劃過程的輸入。人力資源管理計劃包括(但不限于)以下內(nèi)容：①角色與職責(zé)，定義項目所需的崗位、技能和能力。②項目組織圖，說明項目所需的人員數(shù)量。③人員配備管理計劃，說明需要每個團(tuán)隊成員的時間段，以及有助于項目團(tuán)隊參與的其他重要信息?！鲆?guī)劃人力資源管理---ITTO人員配備管理計劃人員配備管理計劃《項目人員配備管理計劃》《項目人員配備管理計劃》人員配備管理計劃是人力資源管理計劃的組成部分，說明將在何時、以何種方式獲得項目團(tuán)隊成員，以及他們需要在項目中工作多久。人員配備管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細(xì)或高度概括的，應(yīng)包括以下幾③人員遣散計劃。人員人員■規(guī)劃人力資源管理---ITTO角色和職責(zé)角色和職責(zé)·可采用多種格式來記錄團(tuán)隊成員的角色與職責(zé)。大多數(shù)格式可分為層級型、矩陣型和文本型。文本格式相織圖(層級型)職責(zé)圖(短陣型)(交本型)R執(zhí)行誰負(fù)責(zé)執(zhí)行A負(fù)責(zé)誰批準(zhǔn)，對任務(wù)負(fù)全責(zé)C咨詢咨詢誰知情人員活動張三李四AR1收集需求|ARCC|ARRC制定測試計劃AC|IR組建項目團(tuán)隊預(yù)分派如果項目成員是事先選定的，他們就是被預(yù)分派的。(1)競標(biāo)過程中承諾分派特定人員進(jìn)行項目工作；(2)項目取決于特定人員的專有技能；(3)項目章程中指定了在許多項目中，人員分派是通過談判完成的，談判對象包括：(1)職能經(jīng)理；(2)組織中的其他項目管理團(tuán)隊；(3)外部組織、賣方、供應(yīng)商、承包商等。在人員分派中，項目管理團(tuán)隊影響他人的能力是很重要的。招募如果組織內(nèi)缺乏所需人員，可以從外部獲得所需的服務(wù)。虛擬團(tuán)隊具有共同目標(biāo)、在完成角色任務(wù)的過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人。在虛擬團(tuán)隊的環(huán)境中，溝通規(guī)劃變得更為重要。多標(biāo)準(zhǔn)決策需要時用團(tuán)隊成員選擇標(biāo)準(zhǔn)。通過多標(biāo)準(zhǔn)決策分析，制定出選擇標(biāo)準(zhǔn)，并決策對候補分析團(tuán)隊成員進(jìn)行定級或打分，根據(jù)各種因素對團(tuán)隊的不同重要性，賦予選擇標(biāo)準(zhǔn)不同的談判資源日歷資源日歷■組建項目團(tuán)隊---ITTO組建項目團(tuán)隊的輸出：資源日歷組建項目團(tuán)隊的輸出：資源日歷·資源日歷表示出各個階段到位的項目團(tuán)隊成員?！べY源日歷表示出各個階段到位的項目團(tuán)隊成員?！そM建項目團(tuán)隊過程包括獲得所需的人力資源(個人或團(tuán)隊),將其分配到項目中工作。在大多數(shù)情況下，可能無法得到“最理想”的人力資源，但項目管理小組必須保證所用的人員能符合項目的要求。mnska建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊---ITTO培訓(xùn)包括旨在提高項目團(tuán)隊成員能力的全部活動，可以是正式的或非正式的。如果項目團(tuán)隊成員缺乏必要的管理或技術(shù)技能，可把對這種技能的培養(yǎng)做為項目工作的一部分。應(yīng)該根據(jù)管理項目團(tuán)隊過程中的觀察、會談和項目及績效評估結(jié)果，來開展必要的團(tuán)隊建設(shè)活動目的是幫助各團(tuán)隊成員更加有效的協(xié)同工作。團(tuán)隊建設(shè)是一個持續(xù)性過程，對項目成基本規(guī)則對項目團(tuán)隊成員的可接受行為作出明確規(guī)定。對基本規(guī)則進(jìn)行討論，有利于團(tuán)的重要價值觀。規(guī)則一旦建立，全體項目團(tuán)隊成集中辦公在同一個地點工作，增強團(tuán)隊工作能力只有優(yōu)良行為才能得到獎勵。使用各種有效人事測評工具能讓項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊洞察成員的優(yōu)勢和劣勢。它可幫助項目經(jīng)理評估團(tuán)隊成員的團(tuán)隊成員如何處理和整理信息，團(tuán)隊成員如何制定決策，以及團(tuán)隊成員喜歡如何形成期、震蕩期、規(guī)范期(正規(guī)期)、發(fā)揮期(表現(xiàn)期)、解散期(結(jié)束期)圖：團(tuán)隊發(fā)展各個階段的功能水平光環(huán)軟考規(guī)范期規(guī)范期………團(tuán)隊精神工作績效---調(diào)控力度形成期振蕩期取決于團(tuán)隊活力、團(tuán)隊規(guī)模和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力。項目經(jīng)理應(yīng)該對團(tuán)隊活力有較好的理解，以便有效地EQ\*jc3\*hps24\o\al(\s\up1(環(huán)),**tK)a■建設(shè)項目團(tuán)隊---重要知識團(tuán)隊不同階段領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊不同階段領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格明確、信任逐步有凝聚力系開放、溝通、■建設(shè)項目團(tuán)隊---重要知識權(quán)力類型(1)職位權(quán)力。來源于管理者在組織中的職位和職權(quán)。(2)懲罰權(quán)力。使用降職、扣薪、懲罰、批評、威脅等負(fù)面手段的能力。(3)獎勵權(quán)力。給予下屬獎勵的能力。獎勵包括加薪、升職、福利、休假、禮物、口頭表揚、認(rèn)可度、特殊的任務(wù)以及其他的獎勵員工滿意行為的手段。(4)專家權(quán)力。來源于個人的專業(yè)技能。(5)參照權(quán)力。由于成為別人學(xué)習(xí)參照榜樣所擁有的力量?！ぢ毼粰?quán)力、懲罰權(quán)力、獎勵權(quán)力來自于組織的授權(quán)，專家權(quán)力和參照權(quán)力來自于管理者自身?！ろ椖拷?jīng)理更注重運用獎勵權(quán)力、專家權(quán)力和參照權(quán)力，盡量避免使用懲罰權(quán)力?！皡⒖紮?quán)力”(又譯為參照權(quán)力)是最不好理解的，一般認(rèn)為，個人的人格魅力屬于參考權(quán)力，個人具備的特殊的、令人羨慕的資源，例如跟BOSS關(guān)系很鐵，或者是BOSS的親屬，有超過雇主-雇員的關(guān)系存在，都可以歸為參考權(quán)力。建設(shè)項目團(tuán)隊---重要知識領(lǐng)導(dǎo)的三個作用領(lǐng)導(dǎo)的三個作用領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者(Leader)的工作主要涉及三方面：(3)激勵和鼓舞，在向目標(biāo)進(jìn)軍的過程中不可避免要遇到艱難險阻，領(lǐng)導(dǎo)者要激勵和鼓舞大家克服困難奮勇前進(jìn)。(心靈雞湯)項目經(jīng)理具有領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的雙重身份。對項目經(jīng)理而言，管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力二者均不可或缺。對于大型復(fù)雜項目，領(lǐng)導(dǎo)能力尤為重要。*員員■建設(shè)項目團(tuán)隊---重要知識越是杰出人物、領(lǐng)袖人物，內(nèi)心的不安全感越強當(dāng)人的權(quán)力，跟他的欲望、雄心、野心相稱的時他自然愿意在這樣一個平臺去發(fā)揮自己的才能，發(fā)揮自己的智慧。華為成功重要因素之一就是兩個字-共享，共享發(fā)展的財富成果，同時也分享安全感，分享權(quán)力，分享成就把錢分好把權(quán)分好，把名分好，這是相當(dāng)重要只有極少數(shù)人是擁有超我意識的使命主義者，喬布斯是，我任正非大概也屬于這一類人。建設(shè)項目團(tuán)隊---重要知識激勵理論——馬斯洛需求層次理論激勵理論——馬斯洛需求層次理論((1)生理需求：對衣食住行等需求都是生理需求。常見的激勵措施：員工宿舍、工作餐、工作服、班車、工資、補貼、獎金等。(2)安全需求：包括對人身安全、生活穩(wěn)定、不致失業(yè)以及免遭痛苦、威脅或疾病等常見的激勵措施：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保障、長期勞動合同、意外保險、失業(yè)保險等。(3)社會群居/交往的需求：包括對友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求。常見的激勵措施：定期員工活動、聚會、比賽、俱樂部等。(4)受尊重/尊容感的需求：自尊心和榮譽感。榮譽來自別人，自尊來自自己。實現(xiàn)自己的潛力，發(fā)揮個人能力到最大程度。常見的激勵措施：榮譽性的獎勵，形象、地位的提升，頒發(fā)獎?wù)?，作為?dǎo)師培訓(xùn)(5)自我實現(xiàn)的需求：自己越來越成為自己所期望的人物。常見的激勵措施：給他更多的空間讓他負(fù)責(zé)、讓他成為智囊團(tuán)、參與決策、參與公司的管理會議等。*X理論(性本惡)Y理論(性本善)基本論點人之初，性本懶；人之初，性本勤；企業(yè)特點管理者是監(jiān)工管理者職責(zé)：監(jiān)督、管理氣氛和諧管理者是服務(wù)者管理者職責(zé)：創(chuàng)造良好的環(huán)境平臺(內(nèi)在因素)建設(shè)項目團(tuán)隊---重要知識(外在因素)■建設(shè)項目團(tuán)隊---重要知識激勵理論——佛羅姆期望理論激勵理論——佛羅姆期望理論(2)期望值，指個人對實現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計。只有個人認(rèn)為實現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，期望理論認(rèn)為，激勵水平等于目標(biāo)效價和期望值的乘積，即：激發(fā)力量=目標(biāo)效價x期望值。當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個需要的可能，其積極性才高。核心觀點馬斯洛需求層次理論人的需求分為從低到高五個層次，生理、安全、社會需求、尊重和自我實現(xiàn)，激勵來自沒有滿足的1、把勞動者的需求分為兩類可激勵因素，保健因素(外在)和激勵因素(內(nèi)在)。2、保健因素良好激勵，沒有激勵，員工不會不努力工作。X理論對人的看法是悲觀的、消極的，應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的管理、指揮、監(jiān)視和控制，監(jiān)管導(dǎo)向人們在工作中的積極性或努力程度(激發(fā))力量任何企業(yè)組織都應(yīng)該對他們的內(nèi)部的社會結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，使之既能滿足新的競爭戴維：麥克利蘭他們的績效。管理項目團(tuán)隊■管理項目團(tuán)隊---重要知識管理項目團(tuán)隊工具與技術(shù)：沖突管理成功的沖突管理可提高生產(chǎn)力，改進(jìn)工作關(guān)系。如果管理得當(dāng)，意見分歧有利于提高創(chuàng)造力和作出更好的決策。傳統(tǒng)的沖突觀念現(xiàn)代的沖突觀念1.沖突是麻煩制造者引起的1.沖突是人和人之間不可避免的2.是壞事2.經(jīng)常是有益的3.應(yīng)被避免3.是變化帶來的自然結(jié)果4.必須被壓制4.是能夠被管理應(yīng)被管理的事情■管理項目團(tuán)隊---重要知識(1)問題解決：皆大歡喜，最理想的方案。沖突各方積極行動，中項中項(3)合作：多人接受。集合多方觀點，得到多數(shù)人認(rèn)可的沖突解(4)妥協(xié)：各方協(xié)商均又讓步，又均有所獲。(6)撤退(回避):先擱置沖突，避免爭端。輸出項目人力資源管理4過程1.項目管理計劃2.活動資源需求3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)2.人際交往3.組織理論1.人力資源管理計劃組建項目團(tuán)隊1.人力資源管理計劃2.事業(yè)環(huán)境因素3.組織過程資產(chǎn)1.預(yù)分派2.談判5.多標(biāo)準(zhǔn)決策分析建設(shè)項目團(tuán)隊1.人力資源管理計劃3.資源日歷1.人際關(guān)系技能2.培訓(xùn)3.團(tuán)隊建設(shè)活動4.基本規(guī)則5.集中辦公6.認(rèn)可與獎勵7.人事測評工具1.團(tuán)隊績效評價管理項目團(tuán)隊1.人力資源管理計劃3.團(tuán)隊績效評價4.問題日志5.工作績效報告6.組織過程資產(chǎn)2.項目績效評估1.變更請求風(fēng)險管理的定義風(fēng)險管理的定義■風(fēng)險管理總線索·風(fēng)險就是一種不確定性事件，當(dāng)它發(fā)生時，會給項目帶來積極或·風(fēng)險就是一種不確定性事件，當(dāng)它發(fā)生時，會給項目帶來積極或消極的影響。·風(fēng)險即不確定性的一種。風(fēng)險的必要條件：與人們有目的的活動有關(guān)；與將來的活動和事件有關(guān)；與事務(wù)的變化有關(guān)，具有不確定性的事件不一定是風(fēng)險?！ろ椖匡L(fēng)險既包括對項目目標(biāo)的威脅，也包括促進(jìn)項目目標(biāo)的機會，風(fēng)險和機會往往并存。項目風(fēng)險的特點項目風(fēng)險的特點項目風(fēng)險管理的特點項目風(fēng)險管理的特點制定項目管理計劃監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制結(jié)束項目或規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)確認(rèn)范圍、控制范圍規(guī)劃進(jìn)度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制定進(jìn)度計劃實施質(zhì)量保證組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊、管理項目團(tuán)隊管理溝通實施采購結(jié)束采購管理干系人參與與十大知識域輸出項目風(fēng)險管理6過程1.項目管理計劃3.干系人登記冊5.組織過程資產(chǎn)1.分析技術(shù)3.會議1.風(fēng)險管理計劃1.風(fēng)險、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、人力資源管理計劃10.項目文件11.采購文件12.事業(yè)環(huán)境因素13.組織過程資產(chǎn)1.文檔審查2.信息收集技術(shù)3.核對單分析5.圖解技術(shù)7.專家判斷1.風(fēng)險登記冊實施定性風(fēng)險1.風(fēng)險管理計劃2.范圍基準(zhǔn)3.風(fēng)險登記冊4.事業(yè)環(huán)境因素5.組織過程資產(chǎn)1.風(fēng)險概率和影響評估3.風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4.風(fēng)險分類5.風(fēng)險緊迫性評估6.專家判斷1.項目文件更新(風(fēng)險登記冊、假設(shè)條件日志)輸出項目風(fēng)險管理6過程實施定量1.風(fēng)險管理計劃2.成本管理計劃3.進(jìn)度管理計劃5.事業(yè)環(huán)境因素6.組織過程資產(chǎn)1.數(shù)據(jù)收集和展示技術(shù)3.專家判斷1.項目文件更新(風(fēng)險登記冊)1.風(fēng)險管理計劃2.風(fēng)險登記冊1.消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略2.積極風(fēng)險或機會的應(yīng)對策略3.應(yīng)急應(yīng)對策略1.項目管理計劃更新1.項目管理計劃2.風(fēng)險登記冊3.工作績效數(shù)據(jù)4.工作績效報告1.風(fēng)險再評估3.偏差與趨勢分析5.儲備分析6.會議1.工作績效信息3.項目管理計劃更新5.組織過程資產(chǎn)更新項目風(fēng)險管理管理排序r1.客觀性風(fēng)險是一種不以人的意志為轉(zhuǎn)移，獨立于人的意識之外的客觀存在。因為無論是自然界的物質(zhì)運動，還是社會發(fā)展的規(guī)律，都由事物的內(nèi)部因素所決定。由超過人們主觀意識所存在的2.偶然性由于信息的不對稱，未來風(fēng)險事件發(fā)生與否難以預(yù)3.相對性風(fēng)險性質(zhì)會因時空各種因素變化而有所變化。風(fēng)險的后果與人類社會的相關(guān)性決定了風(fēng)險的社會性，具有很大的社會影響5.不確定性Z風(fēng)險的分類純粹風(fēng)險和投機風(fēng)險在純粹風(fēng)險和投機風(fēng)險在項目管理人員應(yīng)避免投機風(fēng)險不是零和游戲。許多風(fēng)險不是零和游戲。許多情況下，涉及風(fēng)險各方都r■風(fēng)險管理總線索---重要知識2.按風(fēng)險來源但后果轉(zhuǎn)向輕微，不嚴(yán)重。人為風(fēng)險人為風(fēng)險3.按風(fēng)險影響范圍劃分項目業(yè)主風(fēng)險、政府風(fēng)險、承包商風(fēng)險、投資方風(fēng)險、設(shè)計單位風(fēng)險、監(jiān)理單位風(fēng)險、供應(yīng)商風(fēng)險、擔(dān)保方設(shè)計單位風(fēng)險、監(jiān)理單位風(fēng)險、供應(yīng)商風(fēng)險、擔(dān)保方的承擔(dān)者劃分風(fēng)險、保險公司風(fēng)險。4.按風(fēng)險是否(風(fēng)險可否管理，取決于風(fēng)險不確定性是否可以消除)可管理劃分風(fēng)險管理總線索---重要知識Aa**in*s4heNA風(fēng)險的分類風(fēng)險的分類已知已知風(fēng)險成本基準(zhǔn)直接成本已知未知風(fēng)險成本基準(zhǔn)應(yīng)急計劃應(yīng)急儲備未知未知風(fēng)險非成本基準(zhǔn)權(quán)變措施管理儲備規(guī)劃風(fēng)險管理光環(huán)軟考風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容①方法論：確定實施項目風(fēng)險管理可使用的方法、工具及數(shù)據(jù)來源。②角色與職責(zé)：確定風(fēng)險管理計劃中每項活動的領(lǐng)導(dǎo)、支援與風(fēng)險管理團(tuán)隊的成員組成。③預(yù)算：分配資源，并估算風(fēng)險管理所需成本，將之納入項目成本基準(zhǔn)。④時間安排：確定在項目整個生命周期中實施風(fēng)險管理過程的次數(shù)和頻率，并確定應(yīng)納入項目進(jìn)度計劃的風(fēng)險管理活動。⑤風(fēng)險類別：風(fēng)險類別為確保系統(tǒng)、持續(xù)、詳細(xì)和一致地進(jìn)行風(fēng)險識別的綜合過程。并為保證風(fēng)險識別的效力和質(zhì)量的風(fēng)險管理工作提供了一個框架。風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)是提供該框架的方法之一，該結(jié)構(gòu)也可通過簡單列明項目的各個方面表述出來。⑥風(fēng)險概率和影響的定義。⑦概率和影響矩陣。⑧修改的項目干系人承受度。⑨報告格式。⑩跟蹤。識別風(fēng)險對項對項目進(jìn)行風(fēng)險管理，首先必須對存著的風(fēng)險進(jìn)行識別，以明確對項目構(gòu)成威脅的因素，便于制定規(guī)避風(fēng)險和降低風(fēng)險的計劃和策略。風(fēng)險識別就是采用系統(tǒng)化的方法，識別出項目中已知的和可預(yù)測到的風(fēng)險。風(fēng)險識別是一項反復(fù)的過程，項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該參與該過程，以便形成針對風(fēng)險的應(yīng)對措施，并保持一種責(zé)任感。風(fēng)險識別包括確定風(fēng)險的來源、風(fēng)險產(chǎn)生的條件，描述風(fēng)險特征和確定哪些風(fēng)險事件有可能影響整個項目。風(fēng)險識別可分為三步進(jìn)行：收集資料、估計項目風(fēng)險形式、將潛在的風(fēng)險識別出來。文檔審查對項目計劃、假設(shè)、先前的項目文檔和其他信息等項目文件進(jìn)行系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)性的審查信息收集技術(shù)包括德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、訪談法、SWOT分析法、根核對表分析假設(shè)分析圖解技術(shù)SWOT分析優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threat)專家判斷借助專家經(jīng)驗、技能提出建議光環(huán)軟考風(fēng)險識別中所采用的信息收集技術(shù)的例子包括但不限于以下內(nèi)容。風(fēng)險識別中所采用的信息收集技術(shù)的例子包括但不限于以下內(nèi)容。①頭腦風(fēng)暴。頭腦風(fēng)暴的目的是取得一份綜合的風(fēng)險清單。在一位主持人的推動下，與會人員就項目的風(fēng)險集思廣益。不一定有結(jié)論，重在聽取意見。②德爾菲技術(shù)。德爾菲技術(shù)是多位專家就某一專題達(dá)成一致意見的一種方法。德爾菲技術(shù)有助于減少數(shù)據(jù)中的偏倚，并防止任何個人對結(jié)果不適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生過大的影響。③訪談。訪談是收集風(fēng)險識別數(shù)據(jù)的主要方法之一。④根本原因識別。指對項目風(fēng)險的根本原因進(jìn)行調(diào)查。通過識別根本原因來完善風(fēng)險定義并按照成因?qū)︼L(fēng)險進(jìn)行分類。通過考慮風(fēng)險的根本原因，制定有效的風(fēng)險應(yīng)對措施?！鲎R別風(fēng)險---ITTO風(fēng)險登記冊的編制始于風(fēng)險識別過程，主要依據(jù)下列信息編制而成，然后可供其他項目管理過程和項目風(fēng)險①已識別風(fēng)險清單。在此對已識別風(fēng)險進(jìn)行描述，包括其根本原因、不確定的項目假設(shè)等。風(fēng)險可涉及任何②潛在應(yīng)對措施清單。在風(fēng)險識別過程中，可識別出風(fēng)險的潛在應(yīng)對措施。如此確定的風(fēng)險應(yīng)對措施可作為風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃過程的依據(jù)。③風(fēng)險根本原因。系指可導(dǎo)致已識別風(fēng)險的根本狀態(tài)或事件。④風(fēng)險類別更新。在識別風(fēng)險的過程中，可能識別出新的風(fēng)險類別，進(jìn)而將新風(fēng)險類別納入風(fēng)險類別清單中?；陲L(fēng)險識別過程的成果，可對風(fēng)險管理規(guī)劃過程中形成的風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行修改或完善。實施定性風(fēng)險分析■風(fēng)險管理子過程---實施定性風(fēng)險分析是指對已識別風(fēng)險的影響和可能性大小的評估過·定性風(fēng)險分析過程需要使用風(fēng)險管理規(guī)劃過程和風(fēng)險識別過程的成·定性風(fēng)險分析的關(guān)注重點是風(fēng)險的概率和影響兩個方·該過程按風(fēng)險對項目目標(biāo)潛在影響的輕重緩急進(jìn)行排序，并為定量風(fēng)險分析奠定了基礎(chǔ)?！ざㄐ燥L(fēng)險分析主要工作包括：·對已經(jīng)識別的風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序?！ざㄐ燥L(fēng)險分析是建立風(fēng)險應(yīng)對計劃優(yōu)先級的快速有效方法。光環(huán)軟考■實施定性風(fēng)險分析---重要知識風(fēng)險概率和影響矩陣風(fēng)險概率和影響矩陣非常低低中等高高中等低非常低深灰色(數(shù)值最大)區(qū)域代表高風(fēng)險，中度灰色(數(shù)值最小)區(qū)域代表低風(fēng)險，而淺灰色(數(shù)值介于最大和最小之間)區(qū)域代表中等風(fēng)險。風(fēng)險值=風(fēng)險發(fā)生的概率*風(fēng)險發(fā)生后的后果高風(fēng)險威脅：采取優(yōu)先措施和積極的應(yīng)對策略。低風(fēng)險威脅：列入風(fēng)險登記冊觀察或分配應(yīng)急儲備，不主動管理。實施定量風(fēng)險分析EQ\*jc3\*hps22\o\al(\s\up1(環(huán)),*Kh)數(shù)據(jù)收集和展示技術(shù)①訪談。貝塔分布和三角分布常用于定量風(fēng)險分析。圖中的貝塔分布僅為貝塔分布族的一個例子。其他常見的分定量風(fēng)險分析和模型技術(shù)定量風(fēng)險分析和模型技術(shù)①敏感性分析。敏感性分析有助于確定哪些風(fēng)險對項目具有最大的潛在影響。敏感性分析最常用的顯示①敏感性分析。敏感性分析有助于確定哪些風(fēng)險對項目具有最大的潛在影響。敏感性分析最常用的顯示方式是龍卷風(fēng)圖。龍卷風(fēng)圖有助于比較具有較高不確定性的變量與相對穩(wěn)定的變量之間的相對重要②預(yù)期貨幣價值分析。預(yù)期貨幣價值分析是一個統(tǒng)計概念，用以計算在將來某種情況發(fā)生或不發(fā)生情況下的平均結(jié)果(即不確定狀態(tài)下的分析)。機會的預(yù)期貨幣價值一般表示為正數(shù)，而風(fēng)險的預(yù)期貨幣價值一般表示為負(fù)數(shù)。每個可能結(jié)果的數(shù)值與其發(fā)生概率相乘之后加總這種分析方法通常用于決策樹分析。建議在成本和進(jìn)度風(fēng)險分析中使用③決策樹分析。決策樹是對所考慮的決策，以及采用這種或者那種現(xiàn)有方案可能產(chǎn)生的后果進(jìn)行描述的④模型和模擬。項目模擬用一個模型，將詳細(xì)規(guī)定的各項不確定性換算為它們對整個項目層次上的目標(biāo)所產(chǎn)生的潛在影響。項目模擬一般采用蒙特卡羅技術(shù)。對于成本風(fēng)險決策樹分析決策樹分析決策樹分析發(fā)生概率發(fā)生概率P綜合考慮每種選擇的成本及其概率通過決策樹分析可以找出每種選擇的具體情況，包括成本、預(yù)期回報等定量分析實施定量風(fēng)險分析---重要知識發(fā)生幾率(P)后果進(jìn)度拖延3天，每天費用1萬1.5萬終止項目，損失50萬20萬撤出項目團(tuán)隊，損失30萬3萬進(jìn)度拖延1個月，每天費用1萬6萬項目A規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對---重要知識風(fēng)險應(yīng)對措施風(fēng)險應(yīng)對措施··接受一一同時用于威脅和機會的應(yīng)對策略·預(yù)備資源，包括進(jìn)度、成本或資源來處理已知的和潛在的突發(fā)未知風(fēng)險通常的應(yīng)對策略是預(yù)留突發(fā)事件負(fù)面風(fēng)險(威脅)的應(yīng)對策略·避免：消除相應(yīng)威脅；隔離項目目標(biāo)免受影響·轉(zhuǎn)移：把威脅的不利影響以及風(fēng)險應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方的做法之達(dá)到一個可以接受的范圍正面風(fēng)險(機會)的應(yīng)對策略確定性用該機會的第三方，使項目得到更大的好處機會的大小，發(fā)現(xiàn)和強化帶來機會的關(guān)鍵因素1.1.風(fēng)險再評估■控制風(fēng)險---ITTO控制風(fēng)險的工具技術(shù)控制風(fēng)險的工具技術(shù)2.2.風(fēng)險審計風(fēng)風(fēng)險如果不能達(dá)到效果執(zhí)行應(yīng)執(zhí)行應(yīng)輸出項目風(fēng)險管理6過程規(guī)劃風(fēng)險管理1.項目管理計劃3.干系人登記冊5.組織過程資產(chǎn)1.分析技術(shù)2.專家判斷3.會議1.風(fēng)險管理計劃識別風(fēng)險1.風(fēng)險、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、人力資源管理計劃6.范圍基準(zhǔn)7.活動成本估算8.活動持續(xù)時間估算9.干系人登記冊10.項目文件11.采購文件12.事業(yè)環(huán)境因素13.組織過程資產(chǎn)1.文檔審查2.信息收集技術(shù)3.核對單分析5.圖解技術(shù)6.SWOT分析7.專家判斷1.風(fēng)險登記冊實施定性風(fēng)險分析1.風(fēng)險管理計劃2.范圍基準(zhǔn)3.風(fēng)險登記冊4.事業(yè)環(huán)境因素5.組織過程資產(chǎn)1.風(fēng)險概率和影響評估2.概率和影響矩陣5.風(fēng)險緊迫性評估6.專家判斷1.項目文件更新輸出項目風(fēng)險管理6過程實施定量風(fēng)險分析1.風(fēng)險管理計劃2.成本管理計劃3.進(jìn)度管理計劃5.事業(yè)環(huán)境因素6.組織過程資產(chǎn)1.數(shù)據(jù)收集和展示技術(shù)2.定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)3.專家判斷對1.風(fēng)險管理計劃2.風(fēng)險登記冊1.消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略2.積極風(fēng)險或機會的應(yīng)對策略3.應(yīng)急應(yīng)對策略1.項目管理計劃更新2.項目文件更新1.項目管理計劃2.風(fēng)險登記冊3.工作績效數(shù)據(jù)4.工作績效報告1.風(fēng)險再評估2.風(fēng)險審計3.偏差與趨勢分析5.儲備分析6.會議1.工作績效信息2.變更請求3.項目管理計劃更新5.組織過程資產(chǎn)更新制定項目管理計劃監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制結(jié)束項目或規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)確認(rèn)范圍、控制范圍規(guī)劃進(jìn)度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制定進(jìn)度計劃實施質(zhì)量保證組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊、管理項目團(tuán)隊管理溝通實施采購結(jié)束采購管理干系人參與與輸出項目采購管理4過程1.項目管理計劃2.需求文件3.風(fēng)險登記冊4.活動資源需求5.項目進(jìn)度計劃6.活動成本估算7.干系人登記冊8.事業(yè)環(huán)境因素9.組織過程資產(chǎn)1.自制或外購分析3.市場調(diào)研1.采購管理計劃2.采購工作說明書3.采購文件4.供方選擇標(biāo)準(zhǔn)5.自制或外購決策6.變更請求7.項目文件更新實施采購1.采購管理計劃2.采購文件3.供方選擇標(biāo)準(zhǔn)4.賣方建議書5.項目文件6.自制或外購決策7.采購工作說明書8.組織過程資產(chǎn)1.投標(biāo)人會議2.建議書評價技術(shù)3.獨立估算4.專家判斷5.刊登廣告6.分析技術(shù)7.采購談判1.選中的賣方2.協(xié)議3.資源日歷4.變更請求5.項目管理計劃更新1.項目管理計劃3.協(xié)議5.工作績效報告6.工作績效數(shù)據(jù)1.合同變更控制系統(tǒng)2.采購績效審查3.檢查與審計4.報告績效7.記錄管理系統(tǒng)1.工作績效信息3.項目管理計劃更新5.組織過程資產(chǎn)更新結(jié)束采購1.項目管理計劃1.采購審計2.采購談判3.記錄管理系統(tǒng)1.結(jié)束的采購項目采購管理決策、明確采購方法、監(jiān)督合同績效以及采取必要的變更和糾正規(guī)劃采購管理·依據(jù)項目范圍基準(zhǔn)，為每次采購編制工作說明書(SOW),對將要包含在相關(guān)合同中的那一部分·采購SOW對所購買的產(chǎn)品、成果或服務(wù)來說，采購工作說明書定義了與合同相關(guān)的那部分項目范圍。每個采購工作說明書來自項目范圍基準(zhǔn)。采購工作說明書規(guī)定了明確的工作目標(biāo)、項目需求和所需結(jié)果，供應(yīng)商們可據(jù)此做出量化應(yīng)答?！すぷ髡f明中可包含規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、性能參數(shù)、履約期限、工作地點和其他需求。在采購過程中，應(yīng)根據(jù)需要對采購SOW進(jìn)行修訂和改進(jìn)，直到成功所簽協(xié)議的一部分。自制外購·生產(chǎn)成本低·外購成本低·無合適的供應(yīng)商·有合適的供應(yīng)商·保證充足的供應(yīng)·保留供應(yīng)商的承諾·利用過剩的勞動力·獲得技術(shù)或管理能力·排除供應(yīng)商之間的勾結(jié)·生產(chǎn)能力不足·關(guān)鍵部件，自身有能力·降低存貨成本·保護(hù)專利設(shè)計，保證質(zhì)量·確保供應(yīng)穩(wěn)定·產(chǎn)品受到專利保護(hù)·不符合實施組織的戰(zhàn)略規(guī)劃光環(huán)軟考規(guī)劃采購管理---ITTO采購管理計劃采購管理計劃采購管理計劃是項目管理計劃的組成部分，說明項目團(tuán)隊將如何從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務(wù)，以及如何管理從編制采購文件到合同收尾的各個采購過程。采購管理計劃包括如下內(nèi)容：①擬采用的合同類型；②風(fēng)險管理事項③是否需要編制獨立估算，以及是否應(yīng)把獨立估算作為評價標(biāo)準(zhǔn)④如果執(zhí)行組織設(shè)有采購、發(fā)包或采辦部分，項目管理團(tuán)隊可采取的行動⑤標(biāo)準(zhǔn)化的采購文件(如需要)⑥如何管理多個供應(yīng)商⑦如何協(xié)調(diào)采購工作與項目的其他工作，如制定進(jìn)度計劃與報告項目績效⑧可能影響采購工作的制約因素和假設(shè)條件⑨如何處理某些產(chǎn)品的采購需要提前較長時間的問題，并在項目進(jìn)度計劃中考慮所需時間⑩如何進(jìn)行自制或外購決策，并把該決策與估算活動資源和制定進(jìn)度計劃等過程聯(lián)系在一起?如何在每個合同中規(guī)定合同可交付成果的進(jìn)度日期.并與制定進(jìn)度計劃和控制進(jìn)度過程相協(xié)調(diào)?如何識別對履約擔(dān)?；虮ｋU合同的需求，以減輕某些項目風(fēng)險?如何指導(dǎo)賣方編制和維護(hù)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)?如何確定采購/合同工作說明書的形式和格式?如何識別預(yù)審合格的賣方(如有)?用于管理合同和評價賣方的采購測量指標(biāo)合同的分類合同的分類項目總承包合同采用總承包合同的方式一般適用于經(jīng)驗豐富、技術(shù)實力雄厚且組織管理協(xié)調(diào)能力強的賣方，這樣有利于發(fā)揮賣方的專業(yè)優(yōu)勢，保證項目的質(zhì)量和進(jìn)度，提高投資效益。采用這種方式，買方只需與一個賣方溝通，容易管理與協(xié)調(diào)。項目單項承包合同一個賣方只承包項目中的某一項或某幾項內(nèi)容，買方分別與不同的賣方訂立項目單項承包合同。采用項目單項承包合同的方式有利于吸引更多的賣方參與投標(biāo)競爭，使買方可以選擇在某一單項上實力強的賣方。同時也有利于賣方專注于自身經(jīng)驗豐富且技術(shù)實力雄厚的部分的建設(shè)，但這種方式對于買方的組織管理協(xié)調(diào)能力提出了較高的要求。項目分包合同訂立分包合同須滿足五個條件：①經(jīng)過買方認(rèn)可；②分包的部分必須是項目非主體工作；③只能分包部分項目，而不能轉(zhuǎn)包整個項目；④分包方必須具備相應(yīng)的資質(zhì)條件；⑤分包方不能再次分包?？們r合同總價合同又稱固定價格合同，是指在合同中確定一個完成項目的總價，承包人成本補償合同成本補償合同向賣方支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實際成本(可報銷成本)外加一筆費用作為賣方的利潤。成本補償合同也可為賣方超過或低于預(yù)定目標(biāo)工料合同工料合同是指按項目工作所花費的實際工時數(shù)和材料數(shù)，按事先確定的單位工時費用標(biāo)準(zhǔn)和單位材料費用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行付款。這類合同適用于工作性質(zhì)清楚，工作范圍比較明確，但具體的工作量無法確定的項目。在這種合同下，買方承擔(dān)中等程度的成本風(fēng)險，即承擔(dān)工作量變動的風(fēng)險；而賣方則承擔(dān)單價風(fēng)險。因此，工料合同在金額小、工期短、不復(fù)雜的項目上可以有效使用?！鲆?guī)劃采購管理---重要知識合同的分類合同的分類總價合同的分類采購的價格在一開始就被確定，并且不允許改變(除非工作范圍發(fā)生變更)。因合同履行不當(dāng)③總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同(FP-EPA):如果賣方履約要跨越相當(dāng)長的周期(數(shù)年),就應(yīng)該使類型。產(chǎn)品時通?？梢杂少I方直接填寫賣方提供的訂購單，賣方照此供貨。由于訂購單通常不需要談■規(guī)劃采購管理---重要知識合同的分類合同的分類成本補償合同的分類成本補償合同的分類①①成本加固定費用合同(CPFF):為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切合法成本(即成本實報實銷),并向賣方支付一筆固定費用作為利潤，該費用以項目初始估算成本(目標(biāo)成本)的某一百分比計算。②成本加激勵費用合同(CPIF):為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切合法成本(即成本實報實銷),本大于目標(biāo)成本，賣方可以得到的付款總數(shù)為“目標(biāo)成本+目標(biāo)費用+買方應(yīng)負(fù)擔(dān)的成本超支”;如果③成本加獎勵費用合同(CPAF):④成本加成本百分比：賣方的實際項目成本，買方報銷。賣方的費用以實際成本的沒有動力控制成本，因為成本越高相應(yīng)的費用也越高。在有些國家、有些行業(yè)這類合同是非法的。這樣的合同也叫成本加酬金合同(CPF),賣方占主導(dǎo)強勢地位的時候(比如處于壟斷地位),多使用規(guī)劃采購管理---重要知識合同類型的選擇合同類型的選擇②如果工作性質(zhì)清楚，但范圍不是很清楚，而且工作不復(fù)雜，又需要快速簽訂合同，則使用工料實施采購實施采購采購談判指在合同簽署之前，對合同的結(jié)構(gòu)、談判的內(nèi)容應(yīng)包括責(zé)任、進(jìn)行變更的權(quán)限、使用的條款和法律、技術(shù)和商務(wù)要求、所有權(quán)、合同融資、技術(shù)解決方案、總體進(jìn)度計劃、付款以及價格等。公開招標(biāo)邀請招標(biāo)指招標(biāo)人以投標(biāo)邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標(biāo)。項目招投標(biāo)一招投標(biāo)程序項目招投標(biāo)一招投標(biāo)程序的具體情況，可以2424方式，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)向6控制采購控制采購檢查與審計如果買賣雙方不能就變更補償達(dá)成一致意見，甚至對變更是否已經(jīng)發(fā)生都存在分歧，那么被請求的變更就成為有爭議的變更或潛在的推定變更。有爭議的變更也成為2.替代爭議解決方法(ADR):先順序為：談判(協(xié)商)、調(diào)解、結(jié)束采購結(jié)束采購采購審計采購審計結(jié)束采購工具和技術(shù)結(jié)束采購工具和技術(shù)是從采購計劃編制到合同管理的采購過程中的一種結(jié)構(gòu)性審查。采購審計的目標(biāo)是找出采購是從采購計劃編制到合同管理的采購過程中的一種結(jié)構(gòu)性審查。采購審計的目標(biāo)是找出采購過程中的成功和失敗之處，以保證成功的對項目或其他項目的采購合同進(jìn)行準(zhǔn)備和管理。定義的程序項目內(nèi)部收尾程序發(fā)生時間合同結(jié)束時每個項目或階段結(jié)束時采購審計經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)買方的采購管理員向賣方簽發(fā)書面確認(rèn)與外部客戶交接與公司內(nèi)部交接先與外部客戶交接，再跟公司內(nèi)部交接，因此先合同收尾，再行政收一定要二選一，建議選合同收尾。輸出項目采購管理4過程3.風(fēng)險登記冊4.活動資源需求5.項目進(jìn)度計劃6.活動成本估算7.干系人登記冊8.事業(yè)環(huán)境因素9.組織過程資產(chǎn)1.自制或外購分析3.市場調(diào)研1.采購管理計劃2.采購工作說明書3.采購文件4.供方選擇標(biāo)準(zhǔn)5.自制或外購決策6.變更請求7.項目文件更新實施采購1.采購管理計劃2.采購文件3.供方選擇標(biāo)準(zhǔn)4.賣方建議書5.項目文件6.自制或外購決策7.采購工作說明書8.組織過程資產(chǎn)1.投標(biāo)人會議2.建議書評價技術(shù)3.獨立估算4.專家判斷5.刊登廣告6.分析技術(shù)7.采購談判1.選中的賣方2.協(xié)議5.項目管理計劃更新1.項目管理計劃3.協(xié)議5.工作績效報告6.工作績效數(shù)據(jù)1.合同變更控制系統(tǒng)2.采購績效審查7.記錄管理系統(tǒng)1.工作績效信息3.項目管理計劃更新5.組織過程資產(chǎn)更新結(jié)束采購1.項目管理計劃1.采購審計2.采購談判3.記錄管理系統(tǒng)1.結(jié)束的采購制定項目管理計劃監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制結(jié)束項目或規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)確認(rèn)范圍、控制范圍規(guī)劃進(jìn)度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制定進(jìn)度計劃實施質(zhì)量保證組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊、管理項目團(tuán)隊管理溝通實施采購結(jié)束采購管理干系人參與與輸出項目干系人管理4過程識別干系人1.項目章程2.采購文件3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)1.干系人分析2.專家判斷3.會議1.干系人登記冊1.項目管理計劃2.干系人登記冊3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)1.專家判斷2.會議3.分析技術(shù)1.干系人管理計劃2.項目文件更新管理干系人參與1.干系人管理計劃2.溝通管理計劃3.變更日志4.組織過程資產(chǎn)1.溝通方法2.人際關(guān)系技能3.管理技能1.問題日志2.變更請求3.項目管理計劃更新5.組織過程資產(chǎn)更新控制干系人參與1.項目管理計劃2.問題日志3.工作績效數(shù)據(jù)1.信息管理系統(tǒng)2.專家判斷3.會議1.工作績效信息2.變更請求3.項目管理計劃更新5.組織過程資產(chǎn)更新項目干系人管理管理參與參與識別干系人識別干系人識別干系人---ITTO360度識別干系人360度識別干系人設(shè)備代理商、競爭對手主管、李質(zhì)量主管項目管理經(jīng)典工具項目管理經(jīng)典工具——項目干系人登記冊干系人登記冊：將已經(jīng)識別出來的干系人登記造冊身份信息評估信息分類影響、權(quán)力或利益在項目中扮演的最能影響的項目角色外圍或橫向分類評估信息分類權(quán)利權(quán)利■識別干系人---重要知識權(quán)力利益方格將干系人分為四類：權(quán)力大利益大(重點管理)、權(quán)力大利益小(令其滿意)、權(quán)力小利益大(隨時通知)、權(quán)力小利益小(監(jiān)督)例如：B區(qū)：項目的客戶和項目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)。C區(qū)：污染項目周邊村民及附近城區(qū)居民。高低光環(huán)軟考令其滿意A重點管理B監(jiān)督D隨時告知C高低高低■識別干系人---重要知識干系人分析步驟：干系人分析步驟：(1)識別干系人及其相關(guān)信息。(2)分析干系人可能的影響并把他們分類和排序。(3)評估干系人對不同情況可能做出的反應(yīng)，以便制定相應(yīng)策略對他們施加正面影響。(1)權(quán)力/利益方格。根據(jù)干系人的職權(quán)(權(quán)力)大小及對項目結(jié)果的關(guān)注(利益)程度進(jìn)行分類。(2)權(quán)力/影響方格。根據(jù)干系人的職權(quán)(權(quán)力)大小及主動參與(影響)項目的程度進(jìn)行分類。(3)影響/作用方格。根據(jù)干系人主動參與(影響)項目的程度及改變項目計劃或執(zhí)行的能力(作用)進(jìn)行分類。(4)凸顯模型。根據(jù)干系人的權(quán)力(施加自己意愿的能力)、緊急程度(需要立即關(guān)注)和合法性(有權(quán)參與),對干系人進(jìn)行分類。規(guī)劃干系人管理■規(guī)劃干系人管理---ITTO(1)關(guān)鍵干系人的所需參與程度和當(dāng)前參與程度。(2)干系人變更的范圍和影響。(3)干系人之間相互關(guān)系和潛在關(guān)系。(4)項目現(xiàn)階段的干系人溝通需求。(5)需要分發(fā)給干系人的信息。(6)分發(fā)相關(guān)信息的理由，以及可能產(chǎn)生的影響。(7)向干系人發(fā)送信息的頻率和時限。(8)隨著項目的進(jìn)展，更新和優(yōu)化干系人管理計劃的方法。干系人對項目的態(tài)度干系人對項目的態(tài)度抵制干系人1C不知曉：對項目和潛在影響不知曉。領(lǐng)導(dǎo)：知曉項目和潛在影響，積極致力于如何管理干系人參與管理干系人不是機械的按照溝通管理計劃來執(zhí)行，在與干系人溝通中，必須要隨時關(guān)注干系人的新的想法。并將這些想法控制在項目目標(biāo)范圍內(nèi)。干系人的期望會隨著在項目的階段而變化，因而干系人的管理是一個動態(tài)的過程，從干系人識別、干系人管理策略、項目溝通計劃都會隨之改變。項目除了要關(guān)注主要干系人，對非主要干系人，也要進(jìn)行足夠的關(guān)注，通過溝通，降低他們對項目的負(fù)面影響?！鯥TTO---管理干系人參與人際關(guān)系技能管理技能·都是為了確保干系人實際參與項目的程度符合所需的參與程·都可能對干系人管理工作提出變更請求。聯(lián)系·管理干系人參與過程的輸出“問題日志”,是控制干系人參與過程的輸·在項目管理實戰(zhàn)中，管理干系人參與和控制干系人參與這兩個工作，往往無法截然分區(qū)別·管理干系人參與，是基于對什么做法有利于提升和維持干系人參與程度的預(yù)期，而采取這·控制干系人參與，是基于對干系人實際參與程度與所需參與程度之間的差距的回顧，而采取措施把干系人的實際參與程度拉回到所需參與程輸出項目干系人管理4過程識別干系人1.項目章程2.采購文件3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)1.干系人分析2.專家判斷3.會議1.干系人登記冊1.項目管理計劃2.干系人登記冊3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)1.專家判斷2.會議3.分析技術(shù)1.干系人管理計劃2.項目文件更新管理干系人參與1.干系人管理計劃2.溝通管理計劃3.變更日志4.組織過程資產(chǎn)1.溝通方法2.人際關(guān)系技能3.管理技能1.問題日志2.變更請求3.項目管理計劃更新5.組織過程資產(chǎn)更新控制干系人參與1.項目管理計劃2.問題日志3.工作績效數(shù)據(jù)1.信息管理系統(tǒng)2.專家判斷3.會議1.工作績效信息2.變更請求3.項目管理計劃更新5.組織過程資產(chǎn)更新■中項2023上-單選49■中項2023上-單選49解析：項目管理團(tuán)隊是項目團(tuán)隊的一個子集，負(fù)責(zé)諸如編制計劃、實施、控制和收尾等項目的管理活動。這一子集也可以稱為項目管理小組、核心小組、執(zhí)行小組或領(lǐng)導(dǎo)小組。對小項目，項目管理的責(zé)任可以由整個項目團(tuán)隊來承擔(dān)或單獨由項目經(jīng)理承擔(dān)。項目發(fā)起人通常協(xié)助項目管理團(tuán)隊的工作，如幫助解決項目資金問題、澄清項目范圍問題，并為了項目的順利開展而對他人施加影響。項目團(tuán)隊的管理與領(lǐng)導(dǎo)，涉及到的內(nèi)容包括但不限于：(1)對項目團(tuán)隊施加影響。在可能的情況下，項目經(jīng)理需要識別并影響可能影響項目的人力資源因素。這些因素包括團(tuán)隊環(huán)境、團(tuán)隊成員的地理位置、干系人之間的溝通、內(nèi)外部政治氛圍、文化問題、組織的獨特性，以及其他可能改變項目績效的因素。(2)強調(diào)職業(yè)道德，規(guī)范職業(yè)行為。項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該了解、支持并確保所有團(tuán)隊成員遵守職業(yè)與道德規(guī)范。■中項2023上-單選50項目經(jīng)理小李發(fā)現(xiàn)，由于近期2周都在連續(xù)加班，團(tuán)隊成員抱怨很大，甚至還有個別成員臨時稱病請假，導(dǎo)致工作無法按計劃完成。針對這個問題小李提出了以下改善措施，其中有助于激勵團(tuán)隊成員的是：()。A.強調(diào)公司考勤制度，明確病假必須出具醫(yī)院證明B.為堅持加班并且工作高效的成員申請獎金激勵D.從其他團(tuán)隊臨時調(diào)配人手，接替請假人員的工作■中項2023上-單選50解析：團(tuán)隊建設(shè)過程的一部分內(nèi)容涉及對于積極行為的認(rèn)可和獎勵。關(guān)于獎勵方法的最初計劃，是在人力資源管理計劃中確定的。在管理項目團(tuán)隊的過程中，通過績效考核，以正式的或非正式的方式對成員進(jìn)行應(yīng)只獎勵那些被認(rèn)可的、積極的行為。例如，自愿加班以趕上緊張進(jìn)度的行為應(yīng)被認(rèn)可或者獎勵：而計劃不周、方法不當(dāng)、效率不高而導(dǎo)致的加班便不在獎勵之列?！拜斱A”或“零-和”獎勵制度，只獎勵少數(shù)成員，如“月度最佳隊員獎”的獎勵，將會破壞團(tuán)隊的凝聚力。贏-贏形式的獎勵制度，獎勵團(tuán)隊成員都可實現(xiàn)的行為，如按時提交進(jìn)度報告等，則有助于提高項目團(tuán)隊成員的相互支持。獎勵和認(rèn)可也必須考慮文化差異。例如，在一些鼓勵個人主義的文化背景中實施一套適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊獎勵是十分困難的。如果人們感受到自己在組織中的價值，并且可以通過獲得獎勵來體現(xiàn)這種價值，他們就會受到激勵。通常金錢是獎勵制度中的有形獎勵，然而也存在各種同樣有效、甚至更加有效的無形獎勵。大多數(shù)項目團(tuán)隊成員會因得到成長機會、獲得成就感及用專業(yè)技能迎接新挑戰(zhàn)，而受到激勵。項目經(jīng)理應(yīng)該在整個項目■中項2023上-單選51沖突在項目管理中不可避免，()有助于減少沖突的數(shù)量。A.制定更加嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)B.由職能經(jīng)理和項目經(jīng)理共同管理項目成員解析：團(tuán)隊的基本規(guī)則、組織原則、基本標(biāo)準(zhǔn)，以及可行的項目管理經(jīng)驗如制訂項目溝通計劃、明確定義角色與崗位，都有助于減少沖突?！鲋许?023上-單選52干系人登記冊為項目的溝通計劃提供了干系人的信息，從干系人登記冊中，可以知道項目中干系人的信項目經(jīng)理要認(rèn)真仔細(xì)地分析主要溝通對象，要了解他們的背景，以及他們的一些個人(或者組織)特點，他們需要的信息包括涉及項目的哪些內(nèi)容，他們什么時候需要這些內(nèi)容，以及與他們進(jìn)行溝通時需要特別項目經(jīng)理應(yīng)認(rèn)真查明在溝通過程中是否有些人或者組織具有特殊決定權(quán)，他們是否能夠直接影響溝通的結(jié)果，如果有，要了解他們是誰、他們的權(quán)力范圍、他們的影響力大小等等。項目經(jīng)理還應(yīng)該了解某些不是主要干系人和關(guān)鍵影響人的其他人或者組織，他們也許不是直接的項目參與者、供應(yīng)商、使用者，但是他們可能對項目的實施具有潛在的影響力?！鲋许?023上-單選53■中項2023上-單選56關(guān)于采購談判的描述，不正確的是：()。■中項2023上-單選57■中項2023上-單選57解析：對于對買方來說，控制采購過程的主要目標(biāo)有兩個，即保證合同的有效執(zhí)行，保證服務(wù)質(zhì)量的得到控制。控制采購過程是買賣雙方都需要的。該過程確保賣方的執(zhí)行過程符合合同需求，確保買方可以按合同條款去執(zhí)行。對買方來說，控制采購過程的主要目標(biāo)如下：(1)保證合同的有效執(zhí)行。項目執(zhí)行組織在采購合同簽訂后，應(yīng)該定時監(jiān)督和控制供應(yīng)商的產(chǎn)品供貨和相關(guān)的服務(wù)情況。要督促供應(yīng)商按時提供產(chǎn)品和服務(wù)，保證項目的工期。(2)保證采購產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的控制。為了保證這個項目所使用的各項物力、人力資源是符合預(yù)計的質(zhì)量要求和標(biāo)準(zhǔn)的，項目執(zhí)行組織應(yīng)該對來自于供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格的檢查和驗收工作，可以在項目組織中設(shè)立質(zhì)量小組或質(zhì)量工程師，完成質(zhì)量的控制工作?！鲋许?023上-單選63■中項2023上-單選64()不屬于風(fēng)險識別的原則。解析：風(fēng)險識別的原則包括：(1)由粗及細(xì)，由細(xì)及(2)嚴(yán)格界定風(fēng)險內(nèi)涵并考慮風(fēng)險因素之間的相關(guān)性。(3)先懷疑，后排除。(5)必要時，可作實驗論證。中項2023上-單選65■中項2023上-試題四(20分)閱讀下列說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。某安全監(jiān)控設(shè)備生產(chǎn)商立項研發(fā)高清安全監(jiān)控解決方案，方案中包括監(jiān)控設(shè)備、配備大容量存儲器的主在需求分析階段，項目需要提高監(jiān)控錄像的清晰度，并同步記錄音頻數(shù)據(jù)。項目組認(rèn)為將標(biāo)清攝像頭更換為高清帶收音的攝像頭成本太高。為了節(jié)約成本，項目組準(zhǔn)備在原有方案中增加麥克風(fēng)，并且通過軟件對方案一：直接更換高清帶收音攝像頭。高清帶收音攝像頭價格為60元/個，自帶處理數(shù)據(jù)軟件，直接生成720p有聲高清數(shù)據(jù)且夜視也非常清晰。該方案的客戶滿意度為80%。方案二：增加麥克風(fēng)和視頻處理算法。標(biāo)清攝像頭價格為23元/個，麥克風(fēng)價格為1元/個，視頻處理算法軟件費用折算為2元/個，視頻算法軟件處理后原標(biāo)清視頻數(shù)據(jù)的清晰度可以提高，但暗光下的視頻無法優(yōu)化。由于視頻數(shù)據(jù)與音頻數(shù)據(jù)分別單獨存儲，只能分別查看，此方案的客戶滿意度僅為35%?！鲋许?023上-試題四(20分)■中項2023上-試題四(20分)請結(jié)合案例、請指出本項目的兩個方案分別存在哪些風(fēng)險。(1)方案1存在風(fēng)險有：成本風(fēng)險，可能會成本超支；更換收音攝像頭后，會跟原有接口不匹配的風(fēng)險；干系人不同意的風(fēng)險。(2)方案2存在風(fēng)險有：成本風(fēng)險；質(zhì)量的風(fēng)險；返工的風(fēng)險；干系人不同意的風(fēng)險；視頻無法優(yōu)化的風(fēng)險。存在數(shù)據(jù)不匹配的風(fēng)險?！鲋许?023上-試題四(20分)控制風(fēng)險是在整個項目中實施風(fēng)險應(yīng)對計劃、跟蹤已識別風(fēng)險、監(jiān)督殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險，以及評估風(fēng)險過程有效性的過程。本過程的主要作用是，在整個項目生命周期中提高應(yīng)對風(fēng)險的效2、某個已評估過的風(fēng)險是否已發(fā)生變化或消失；3、風(fēng)險管理政策和程序是否已得到遵守；4、根據(jù)當(dāng)前的風(fēng)險評估，是否需要調(diào)整成本或進(jìn)度應(yīng)急儲備。■中項2023上-試題四(20分)(1)不確定性；(2)干系人；(3)風(fēng)險偏好；(4)風(fēng)險承受力?！窘馕觥?組織把風(fēng)險看作不確定性給項目和組織目標(biāo)造成的影響，基于不同的風(fēng)險態(tài)度，組織和干系人愿(3)風(fēng)險