管理轉(zhuǎn)型記之一BOOK思異——新任經(jīng)理管理角色認(rèn)知1恭喜你，升職了2理解你，好累啊3告訴你，不容易4相信你，能做好目錄第一章恭喜你，

升職啦什么變了，什么沒變？是業(yè)務(wù)骨干，就一定會是一位優(yōu)秀的管理者嗎？對新任管理者而言，什么變了，什么沒變？作為新任管理者，你了解公司和領(lǐng)導(dǎo)對你的期待嗎？作為新任管理者，你了解下屬和同事對你的期待嗎？新官上任三把火，該燒哪三把？哪些火還真不能隨便燒？你身邊轉(zhuǎn)型榜樣是誰，哪方面你該學(xué)一學(xué)呢？問題導(dǎo)讀思考一下：

過去是業(yè)務(wù)骨干，一個(gè)人吃飽全家不餓；現(xiàn)在自己強(qiáng)還不夠，要團(tuán)隊(duì)強(qiáng)才算強(qiáng)；過去只需要低頭拉好車，現(xiàn)在還要抬頭看好路。

過去只需要在業(yè)務(wù)層面想問題、思考解決辦法；

現(xiàn)在還要從管理角度考慮團(tuán)隊(duì)配合；

有時(shí)你還需要站在上司的立場想問題、提方案、給建議。

過去問題主要集中的具體業(yè)務(wù)問題上，對“事”，相對比較單純；

現(xiàn)在要解決更多關(guān)于“人”的問題，更復(fù)雜。第二認(rèn)知變了第三問題變了第一角色變了新任管理者面對的三大變化公司、領(lǐng)導(dǎo)下屬、團(tuán)隊(duì)客戶、同僚新任管理者要理解三種期待新任管理者多半為公司任命或領(lǐng)導(dǎo)提拔，所以公司或領(lǐng)導(dǎo)對新任管理者一定有所期待，搞清楚這些期待，有利于新人明確自己的角色和使命。1、理解上級的期待2、明確后續(xù)的任務(wù)3、坦誠自己的顧慮4、爭取需要的資源在不同類型的團(tuán)隊(duì)里，下屬和團(tuán)隊(duì)的期待：A、業(yè)績持續(xù)增長的團(tuán)隊(duì)：持續(xù)增長的速度，團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)發(fā)展B、業(yè)績平平的團(tuán)隊(duì)：帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)突破瓶頸，進(jìn)入正向增長期C、業(yè)績低迷的團(tuán)隊(duì)：帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)起死回生，讓大家看到希望1、如果接手的是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，則需要重視客戶的期待（產(chǎn)品或服務(wù)需求）；2、如果接手的是非業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，需要重視上下游協(xié)作部門的期待（職責(zé)、流程、問題點(diǎn)）第一把：一線之火新任管理者必須懂業(yè)務(wù)、到一線去了解情況，拜訪客戶或者熟悉工作現(xiàn)場，掌握一手材料，避免盲目指揮。傾聽客戶和員工的心聲，有利于拉近彼此距離，建立信任感。第二把：溝通之火通過有效溝通，找到問題癥結(jié)。特別要重視非正式溝通，例如午餐、團(tuán)建、主題活動、話題交流等。氛圍越輕松，越容易構(gòu)建信任，便于快速打開新局面。第三把：文化之火小團(tuán)隊(duì)也需要有愿景、使命、價(jià)值觀！你的使命是什么、原則是什么、要把團(tuán)隊(duì)帶向何方？管理者清晰的價(jià)值觀，會讓團(tuán)隊(duì)成員為了適應(yīng)管理者而調(diào)整個(gè)人的行為，這是最難的一把火，也是管理能力優(yōu)秀與否的分水嶺。新任管理者要燒“三把火”第二章理解你，

好累啊不出一個(gè)月，新任管理者就會從晉升的喜悅中回過神來，任務(wù)多了，壓力重了，現(xiàn)實(shí)會告訴你：累，將成為你工作的常態(tài)。對新任管理者而言，最應(yīng)該勝任什么角色？從業(yè)績/績效角度而言，新任管理者該如何提升績效？從團(tuán)隊(duì)/組織角度而言，新任管理者該如何打造團(tuán)隊(duì)？從文化/心態(tài)角度而言，新任管理者該如何凝聚人心？深度思考：為什么很多管理者雖然苦和累，最終沒有能換來好結(jié)果？問題導(dǎo)讀思考一下：第一類：業(yè)績驅(qū)動者第一：你要分解公司戰(zhàn)略，細(xì)化行動措施第二：你要激發(fā)員工意愿，做到用人所長第三：你要抓好過程管控，提升協(xié)作效率新任管理者要扮演的三類角色第二類：團(tuán)隊(duì)打造者第一：打造榜樣和標(biāo)桿第二：進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制第三：促進(jìn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)化層面1-營造團(tuán)隊(duì)進(jìn)化的環(huán)境層面2-建立團(tuán)隊(duì)進(jìn)化的機(jī)制層面3-形成團(tuán)隊(duì)進(jìn)化的氛圍新任管理者要扮演的三類角色第三類：文化凝聚者Question1：什么是團(tuán)隊(duì)文化？Question2：什么是文化凝聚者？Question3：如何做好團(tuán)隊(duì)文化凝聚？新任管理者要扮演的三類角色谷歌華為谷歌“不作惡”的文化，深刻地影響了谷歌的戰(zhàn)略決策（做什么、不能做什么）和員工行為（什么是對的、什么是錯(cuò)的）“以奮斗者為本”是華為市場拓展的座右銘，也是華為評價(jià)員工敬業(yè)度的重要標(biāo)準(zhǔn)。新任管理者要扮演的三類角色Question1：什么是團(tuán)隊(duì)文化？——一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同的做事方式和行為方式新任管理者要扮演的三類角色Question2：什么是文化凝聚者？——讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可并追隨，達(dá)成目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)夢想第一難如果你接手的是老團(tuán)隊(duì)，這就意味著團(tuán)隊(duì)文化是既成事實(shí)。你是要延續(xù)老的團(tuán)隊(duì)文化，還是要打造新的團(tuán)隊(duì)文化，關(guān)鍵在于要對照新的目標(biāo)和愿景來比較，而不能依照個(gè)人喜好。第二難團(tuán)隊(duì)文化不是管理者一個(gè)人的獨(dú)角戲，既需要管理者的刻意引導(dǎo)和訓(xùn)練，也需要團(tuán)隊(duì)成員的深度參與。如果只是管理者一廂情愿，那么團(tuán)隊(duì)文化的價(jià)值就大打折扣，這比單純的能力培養(yǎng)難得多。第三難團(tuán)隊(duì)文化的塑造不是一朝一夕就能完成的，管理者需要從關(guān)鍵事件抓起，逐步形成團(tuán)隊(duì)的集體記憶，最終形成團(tuán)隊(duì)共同堅(jiān)守的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，需要管理者付出時(shí)間、全身心的付出，還要耐得住寂寞和挫折。新任管理者要扮演的三類角色Question3：如何做好團(tuán)隊(duì)文化凝聚？——新任管理者必須要抓好三個(gè)關(guān)鍵關(guān)鍵因素ACB以身作則，成為表率重要事件做標(biāo)準(zhǔn)文化宣導(dǎo)重復(fù)做

作為發(fā)起者，你要告訴團(tuán)隊(duì)，哪些行為是正確的，哪些行為是錯(cuò)誤的，而且你要帶頭做到。你做到了，團(tuán)隊(duì)才會有信心，才會對文化認(rèn)真，否則，那就是講給團(tuán)隊(duì)聽的故事和口號而已。

凡是團(tuán)隊(duì)重大的成功或失敗事件，凡是引發(fā)團(tuán)隊(duì)意見分歧或激烈沖突的事件，凡是涉及公司戰(zhàn)略執(zhí)行和重要轉(zhuǎn)型事件等，一般都可視為團(tuán)隊(duì)的重要事件。

在這種情況下，員工的注意力更集中，期待值更高，如果管理者可以據(jù)此確立團(tuán)隊(duì)文化標(biāo)準(zhǔn)，明確什么是對的，什么是錯(cuò)的，什么是我們堅(jiān)持的，什么是我們反對的，更能讓員工印象深刻。

在團(tuán)隊(duì)文化宣導(dǎo)中，沒有什么比“重復(fù)”更重要的措施和手段，這就和“一萬小時(shí)定律”里講到的“刻意練習(xí)”是一個(gè)意思。沒有日復(fù)一日、年復(fù)一年的重復(fù)，想讓團(tuán)隊(duì)文化成為員工行為的潛意識和習(xí)慣是很難的。第三章告訴你，

不容易角色轉(zhuǎn)型最大的痛苦在于：明明知道要按照新的崗位角色做事，但一出手仍然會不自覺地延續(xù)過去的做法。這是因?yàn)椋耗愕某删透?，還沒有轉(zhuǎn)移。問題導(dǎo)讀思考一下：1.

過于注重業(yè)務(wù)成就感，會給新任管理者帶來哪些問題？2.為什么管理者不應(yīng)該沉迷于“救火隊(duì)長”的成就感？3.凡事親力親為，對管理者的好處是什么、壞處是什么？4.在什么情況下，管理者可以做成手掌柜？5.在《人民的名義》中，達(dá)康書記的哪些做法會導(dǎo)致管理問題？

李達(dá)康書記，是典型的從業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)型而來的管理者，他最大的特點(diǎn)，就是喜歡親力親為：親自抓修路、基建和規(guī)劃，甚至可以把之前的城市規(guī)劃全盤否定。網(wǎng)上關(guān)于“達(dá)康書記”的表情包和流行語鋪天蓋地，比如“達(dá)康書記別低頭，GDP會掉”、"達(dá)康書記的GDP,我來守護(hù)"等，這就把達(dá)康書記重業(yè)績、重結(jié)果、重業(yè)務(wù)的特征表現(xiàn)得淋漓盡致。

顯然，“達(dá)康書記”的成就感一定在業(yè)務(wù)層面。作為管理者，重業(yè)務(wù)無可厚非，畢竟關(guān)系到組織的持續(xù)發(fā)展問題，沒有GDP（業(yè)績），組織要喝西北風(fēng)了。但如果只重業(yè)務(wù)，不重團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)，則會出現(xiàn)另外的極端：劇中“達(dá)康書記”的下屬有的畏罪潛逃國外（丁義珍副市長），有的干脆不作為（光明區(qū)區(qū)長孫連城），甚至連自己的老婆都東窗事發(fā)（受賄）。整部劇下來，作為觀眾，你很難看到李達(dá)康的團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，更多的只是"達(dá)康書記"個(gè)人的親力親為、鞠躬盡瘁。

“達(dá)康書記帶給我們的反思”新任管理者轉(zhuǎn)型的三大問題問題1問題2問題3角色認(rèn)知混淆

作為管理者，要解決的問題是：業(yè)績從哪來——如果業(yè)績僅僅是自己貢獻(xiàn)，那不要管理也罷，所有的管理者，都需要讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績。而如何讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績，如何提升團(tuán)隊(duì)效率，如何提高團(tuán)隊(duì)績效，這些才是團(tuán)隊(duì)業(yè)績的真正關(guān)鍵所在。

從自己獨(dú)立做業(yè)績，到驅(qū)動團(tuán)隊(duì)出業(yè)績，最大的改變是角色認(rèn)知。管理勝任力欠缺新任管理者不知道如何與帶著情緒的員工進(jìn)行有效溝通，不知道該如何處理違反團(tuán)隊(duì)規(guī)則的員工，不知道該如何幫助下級提升能力達(dá)成目標(biāo)，不知道如何推進(jìn)決策執(zhí)行，等等。管理者抓業(yè)務(wù)輕車熟路，搞管理焦頭爛額，因此逃避面對自己不擅長的領(lǐng)域。角色轉(zhuǎn)換延遲任何一個(gè)新角色，都需要磨合期，新任管理者也需要時(shí)間來了解和熟悉新崗位的工作內(nèi)容、工作節(jié)奏、工作方式，還需要了解團(tuán)隊(duì)狀態(tài)、下級情況、績效短板、戰(zhàn)略重點(diǎn)等。這些問題都需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，有時(shí)甚至?xí)村e(cuò)或誤解，也正是因此，角色轉(zhuǎn)換才是新任管理者所要付出的代價(jià)和成本。

救火隊(duì)長甩手掌柜新任管理者要警惕兩個(gè)管理極端1、企業(yè)過于依賴“救火隊(duì)長”這樣的“能人”。遇到問題，首先想到的不是制度和流程，而是尋找“救火隊(duì)長”。這就會造成企業(yè)的“能人依賴”效應(yīng)，讓企業(yè)長期忽視管理和流程建設(shè)，并會掩蓋組織在流程化、職業(yè)化建設(shè)方面的不足；2、無論作為“救火隊(duì)長”的管理者水平多高，都不代表團(tuán)隊(duì)的水平一定高。如果這位管理者天天救火，哪還有時(shí)間和精力去培養(yǎng)下級？長期看，這樣的團(tuán)隊(duì)有名無實(shí)；3、越用救火隊(duì)長，企業(yè)的火情越多，火勢越旺。公司到處起火，“救火隊(duì)長”到處救火，時(shí)間久了，“救火隊(duì)長”也有疲憊不堪、力不從心的時(shí)候，萬一遇到重大火情，恐怕會成為企業(yè)的危急時(shí)刻。1、既不去了解業(yè)務(wù)、也不去了解客戶，這樣制定的業(yè)務(wù)決策是否正確就有待考量；工作分配完之后，靠員工自己去理解、去落實(shí)，難免與公司的期望有所偏差；2、管理者可以不去完成具體工作，“甩手”下級，但一定不能不去思考，通過規(guī)則、流程來提高管理效率；通過培訓(xùn)和教練來提高下屬的工作能力；3、“甩手掌柜”的關(guān)鍵不在“甩手”，而在“掌柜”。做掌柜，意味著一切盡在掌握，要有監(jiān)督檢查機(jī)制，也要有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，防止意外事件的發(fā)生。第四章相信你，

能做好經(jīng)歷過短期的轉(zhuǎn)型陣痛，新任管理者對于管理角色的勝任逐漸進(jìn)入快車道。當(dāng)然，這也意味著，你遇到的管理問題會越來越多。這種情況下，管理者要學(xué)會抓住主要矛盾，切忌胡子眉毛一把抓。表面勤奮比如：只要上級還在加班，自己堅(jiān)決不走，哪怕什么事都沒有，也要裝裝樣子。只要確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)離開公司，馬上以最快速度沖出辦公室間歇性勤奮有些人時(shí)而勤奮，時(shí)而不勤奮。在被外界刺激時(shí)，像打了雞血那樣興奮，但往往堅(jiān)持了沒幾天，又被打回原形自戀型勤奮當(dāng)事人往往鎖定目標(biāo)、執(zhí)著堅(jiān)持，而且，永遠(yuǎn)置外界的反對聲于不顧，一定要通過勤奮來證明自己的英明和正確低水平勤奮有些人的“勤奮"，總在低水平徘徊。即便是有著名的“一萬小時(shí)定律"，他處理問題的水平仍停留在幾年前的樣子，絲毫沒有任何長進(jìn)。但平時(shí)他又非常勤奮，這就給管理者造成了一種困擾：到底是我的管理方法有問題，還是公司的管理機(jī)制有問題？新任管理者要認(rèn)清四種“假勤奮”這種做法不僅不會給公司帶來任何有價(jià)值的產(chǎn)出，也不能給自己帶來成長和進(jìn)步，時(shí)間久了，這種偽裝的勤奮，會造成巨大的浪費(fèi)，而績效卻沒有任何實(shí)質(zhì)的增長這樣的員工，又容易走向極端：一旦覺得自己的勤奮沒有回報(bào)，就馬上質(zhì)疑是不是社會公平問題，是不是管理機(jī)制問題，就是不去想自己的“低水平勤奮”問題。于是，干脆把勤奮拋到九霄云外，走到另一個(gè)極端，吊兒郎當(dāng)、得過且過

這是一種外在型勤奮。或者是被逼無奈，或者是被環(huán)境感染，又或者是被別人所觸動，總之，并不是出于他內(nèi)在的本心。因此，這樣的勤奮屬于間歇性的，來得快、去得也快。時(shí)間久了，同事們就會養(yǎng)成習(xí)慣：既不會對他的突然勤奮表示驚訝，也不會對他的突然消沉表示震驚當(dāng)事人忘記了：在公司的邊界內(nèi)，創(chuàng)造價(jià)值才是存在之本。而是否創(chuàng)造價(jià)值的唯一標(biāo)準(zhǔn)來自于客戶和市場。如果不能滿足客戶需求、做不到客戶導(dǎo)向，再偉大的工作和勤奮付出，也不會對公司的績效和產(chǎn)出產(chǎn)生絲毫幫助觀念影響權(quán)威考慮缺乏自信1、很多管理者會自然地認(rèn)為，作為上級一定要比下級表現(xiàn)得更優(yōu)秀，不然憑什么領(lǐng)導(dǎo)別人？這話當(dāng)然沒錯(cuò)，但問題在于：管理者不可能在所有維度上都比下級優(yōu)秀，也不可能永遠(yuǎn)都比所有下級優(yōu)秀；因此，管理者要從觀念上重新定義管理角色：你的使命，不是讓自己完美無缺，而是要打造一個(gè)合理分工、高效協(xié)作、提升績效的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。2、管理者希望在團(tuán)隊(duì)面前樹立權(quán)威，但樹立權(quán)威不等于每件事的處理都無可挑剔。權(quán)威的來源，不僅是組織賦予管理者的權(quán)力，還有管理者的日常行為