海爾物流供給鏈管理案例海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立外鄉(xiāng)化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)開展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已開展成為全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。2006年，海爾在中國(guó)家電市場(chǎng)的整體份額已經(jīng)到達(dá)25.5％，依然保持份額第一。在小家電市場(chǎng)上海爾表現(xiàn)穩(wěn)健，以16％的市場(chǎng)份額蟬聯(lián)小家電市場(chǎng)冠軍。海爾每月接到6萬(wàn)個(gè)銷售訂單,產(chǎn)品每天要通過(guò)全球5.8萬(wàn)個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，銷往世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，每月采購(gòu)26萬(wàn)種物料、制造1萬(wàn)多種產(chǎn)品，全球500強(qiáng)企業(yè)的供給商多達(dá)800多家。從生產(chǎn)規(guī)?？?，海爾現(xiàn)有生產(chǎn)的產(chǎn)品達(dá)13,000多個(gè)產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品。海爾一年的資金運(yùn)作進(jìn)出達(dá)1000億元，平均每天需做2.76億元結(jié)算，1800多筆賬。隨著業(yè)務(wù)的全球化擴(kuò)展，海爾集團(tuán)在全球擁有15個(gè)設(shè)計(jì)中心和3000多名海外經(jīng)理人。如此龐大的業(yè)務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢(shì)在必行?？偨Y(jié)多年的管理經(jīng)驗(yàn)，海爾探索出一套市場(chǎng)鏈管理模式。海爾認(rèn)為，在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不能再把利潤(rùn)最大化當(dāng)作目標(biāo)，而應(yīng)該以用戶滿意度的最大化、獲取用戶的忠誠(chéng)度為目標(biāo)。這就要求企業(yè)更多地貼近市場(chǎng)和用戶。市場(chǎng)鏈簡(jiǎn)單地說(shuō)就是把外部市場(chǎng)效益內(nèi)部化。過(guò)去，企業(yè)和市場(chǎng)之間有條鴻溝，在企業(yè)內(nèi)部，人員相互之間的關(guān)系也只是上下級(jí)或是同事。如果被市場(chǎng)投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。所以海爾不僅讓整個(gè)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)，而且讓企業(yè)里的每一個(gè)員工都去面對(duì)市場(chǎng)。由此，海爾也把市場(chǎng)機(jī)制成功地導(dǎo)入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級(jí)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系，形成內(nèi)部的市場(chǎng)鏈機(jī)制。員工之間實(shí)施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果你的效勞好，下道工序給你報(bào)酬，否那么會(huì)向你索賠或者“亮紅牌〞。結(jié)合市場(chǎng)鏈模式，海爾集團(tuán)對(duì)組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整，把原來(lái)各事業(yè)部的業(yè)務(wù)全局部離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷、結(jié)算；把原來(lái)的職能管理資源整合成創(chuàng)新定單支持流程3R〔R&D-研發(fā)、HR-人力資源開發(fā)、CR-客戶管理〕和根底支持流程3T(TCM-全面預(yù)算、TPM-全面設(shè)備管理、TQM-全面質(zhì)量管理)，3R和3T流程相應(yīng)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的效勞公司。

整合后，海爾集團(tuán)商流本部和海外推進(jìn)本部負(fù)責(zé)搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)新，滿足用戶需求；事業(yè)部將商流獲取的定單和本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球資源搭建全球配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流……這樣就形成了直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排配送，事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的通過(guò)物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過(guò)資金流依次傳遞到商流、本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。市場(chǎng)鏈同步流程的BPR體系保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程（3T）TCMTPMTQM保證創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）R&DHRCR產(chǎn)品本部國(guó)內(nèi)外商流創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品事業(yè)部+ODM事業(yè)部物流本部JIT定單加速流全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源OEC海爾文化全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)

定單信息流物流資金流全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)

全面預(yù)算系統(tǒng)

獲取定單海爾文化OEC管理法OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。O-Overall(全方位)E-Everyone〔每人〕Everyday〔每天〕Everything(每件事)C-Control(控制)Clear〔清理〕OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高〞每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系——日清體系——鼓勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的根底工作；日清的結(jié)構(gòu)必須與正負(fù)鼓勵(lì)掛鉤才有效海爾物流推進(jìn)本部核心流程圖財(cái)務(wù)設(shè)備人力信息中心供應(yīng)鏈資源管理中心全球供應(yīng)鏈資源商流OEC海爾文化分撥物流產(chǎn)品JIT訂單執(zhí)行中心內(nèi)部支持流程外部支持流程海外推全球用戶原材料物流定單信息流成品物流資金流ERP+CRM：快速響應(yīng)客戶需求哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要，想要一臺(tái)左開門冰箱，他首先想到了海爾，到海爾網(wǎng)站一看，果然有用戶定制效勞，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個(gè)特殊需求，他按需要下了定單后，海爾冰箱生產(chǎn)部門立即在定制生產(chǎn)線上組織生產(chǎn)，接受信息、組織生產(chǎn)、配送、交易整個(gè)過(guò)程，7天時(shí)間就搞定，獲得了用戶的好評(píng)。對(duì)用戶宋明偉來(lái)說(shuō)，只需輕松點(diǎn)擊海爾的網(wǎng)站，對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，一張小小的定單牽動(dòng)了企業(yè)的全身——設(shè)計(jì)、制造、配送整個(gè)流程。

在業(yè)務(wù)流程再造的根底上，海爾形成了“前臺(tái)一張網(wǎng)，后臺(tái)一條鏈〞〔前臺(tái)的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站〔haiercrm〕，后臺(tái)的一條鏈?zhǔn)呛柕氖袌?chǎng)鏈〕的閉環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國(guó)的分銷管理系統(tǒng)及響應(yīng)Call-Center系統(tǒng)，并形成了以定單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無(wú)縫連接的系統(tǒng)集成。業(yè)務(wù)流程再造搭建起現(xiàn)代物流體系以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流、商流、資金流同步運(yùn)動(dòng)流程圖4小時(shí)送料到工位為定單JIT送料過(guò)站式物流大批量定制為定單而制造當(dāng)日完成●

客戶下達(dá)定單同步到達(dá)物流●

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為定單JIT采購(gòu)不超過(guò)三天●

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與用戶的零距離當(dāng)?shù)?4小時(shí)全國(guó)平均4.5天為用戶成品配送零資本運(yùn)營(yíng)下定單后最短7天可回收現(xiàn)金國(guó)際化分供方海爾ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需求。前臺(tái)的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反響，實(shí)現(xiàn)與客戶的零距離；后臺(tái)的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的協(xié)同效勞，大大縮短對(duì)客戶需求的響應(yīng)時(shí)間。

海爾集團(tuán)于2000年3月10日投資成立海爾電子商務(wù)，在家電行業(yè)率先建立企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站，全面開展面對(duì)的B2B業(yè)務(wù)和針對(duì)消費(fèi)者個(gè)性化需求的B2C業(yè)務(wù)。通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)和定制平臺(tái)與和終端建立緊密的互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系，建立起動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，到達(dá)雙贏的目標(biāo)，提高雙方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在海爾搭建的電子商務(wù)平臺(tái)上，企業(yè)和消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)溝通，使信息增值。

面對(duì)個(gè)人消費(fèi)者，海爾可以實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍內(nèi)網(wǎng)上業(yè)務(wù)。消費(fèi)者可以輕點(diǎn)鼠標(biāo)，在海爾的網(wǎng)站上瀏覽、選購(gòu)、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝效勞。海爾首先推出23種類的800多個(gè)在網(wǎng)上直接，各大城市的網(wǎng)上訂購(gòu)的用戶可以在兩天內(nèi)拿到自己需要的滿意如意和零距離的全天候星級(jí)效勞。物流供給鏈管理業(yè)務(wù)主流程圖需求信息物流/供應(yīng)信息/增值流商流/海外推產(chǎn)品事業(yè)部（企劃處）物流推進(jìn)本部（采購(gòu)事業(yè)部）采購(gòu)申請(qǐng)采購(gòu)訂單Internet網(wǎng)上訂單發(fā)布網(wǎng)上招標(biāo)訂單狀態(tài)跟蹤網(wǎng)上支付國(guó)際化分供方立體倉(cāng)庫(kù)3PL生產(chǎn)工位成品庫(kù)中轉(zhuǎn)庫(kù)3PL庫(kù)資金流入資金流（財(cái)務(wù)與成本控制）資金流出成品倒沖配送到工位

運(yùn)行MRP客

戶CIMS+JIT：海爾e制造

過(guò)去企業(yè)制造是大批量生產(chǎn)。海爾的e制造是根據(jù)定單進(jìn)行的大批量定制。海爾ERP系統(tǒng)每天準(zhǔn)確自動(dòng)地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過(guò)無(wú)線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術(shù)的支持，實(shí)現(xiàn)定時(shí)、定量、定點(diǎn)的三定配送；海爾獨(dú)創(chuàng)的過(guò)站式物流，實(shí)現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。實(shí)現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)。在滿足用戶個(gè)性化需求的過(guò)程中，海爾采用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)與制造〔CAD/CAM〕，建立計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)〔CIMS〕。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)〔DSS〕的根底上，通過(guò)人機(jī)對(duì)話實(shí)施方案與控制，從物料資源規(guī)劃〔MRP〕開展到制造資源規(guī)劃〔MRP-Ⅱ〕和企業(yè)資源規(guī)劃〔ERP〕。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實(shí)物分銷于一體的適時(shí)生產(chǎn)〔JIT〕，管理中的快速響應(yīng)和柔性制造〔AgileManufacturing〕，以及通過(guò)網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的并行工程〔ConcurrentEngineering〕等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理進(jìn)步融為一體。現(xiàn)在海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)已經(jīng)實(shí)施CIMS〔計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)〕，生產(chǎn)線可以實(shí)現(xiàn)不同型號(hào)的混流生產(chǎn)。如海爾電腦建成國(guó)內(nèi)首條FIMS柔性電腦生產(chǎn)線。海爾電腦從接到定單到出廠，中間的每一道工序都是在電腦系統(tǒng)的集成管理和嚴(yán)格監(jiān)控之下完成的。為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，海爾有針對(duì)性地開發(fā)了EOS商務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、JIT三定配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng)。正是因?yàn)椴捎昧诉@種FIMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺(tái)電腦客戶定制，還能同時(shí)生產(chǎn)千余種配置的電腦，而且還可以實(shí)現(xiàn)36小時(shí)快速交貨。定單信息流驅(qū)動(dòng)：同步并行工程

海爾的企業(yè)全面信息化管理是以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。

比方美國(guó)海爾公司在網(wǎng)上下達(dá)一萬(wàn)臺(tái)的定單。定單在網(wǎng)上發(fā)布的同時(shí)，所有的部門都可以看到，并同時(shí)開始準(zhǔn)備，相關(guān)工作并行推進(jìn)。不用召開會(huì)議，每個(gè)部門只要知道與定單有關(guān)的數(shù)據(jù)，做好自己應(yīng)該做的事就行了。如部門一看定單就會(huì)做出方案，設(shè)計(jì)部門也會(huì)按定單要求把圖紙?jiān)O(shè)計(jì)好。3月24日，河北華聯(lián)通過(guò)海爾網(wǎng)站的電子商務(wù)平臺(tái)下達(dá)了5臺(tái)商用空調(diào)的定單，定單號(hào)為5000541，海爾物流部門和生產(chǎn)制造部門同時(shí)接到定單信息，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上，馬上顯示出負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的海爾商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，部門與壓縮機(jī)在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)工作，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單4小時(shí)以內(nèi)及時(shí)送料到工位。3月31日，海爾商用空調(diào)已經(jīng)完成定制生產(chǎn)，5臺(tái)商用空調(diào)室外機(jī)組已經(jīng)入庫(kù)。海爾電子事業(yè)部的美高美彩電也是海爾實(shí)施信息化管理、采用并行工程的典型案例。傳統(tǒng)的開發(fā)過(guò)程是串行過(guò)程，部門之間相互隔離，工作界限清楚，開發(fā)按階段順序進(jìn)行，導(dǎo)致開發(fā)周期長(zhǎng)、本錢高，這個(gè)過(guò)程需要4～6個(gè)月的時(shí)間。

隨著客戶需求日益?zhèn)€性化，柔性制造漸顯“魅力〞

海爾電子事業(yè)部為保證美高美彩電在2000年國(guó)慶節(jié)前上市，根據(jù)市場(chǎng)的要求，原定6個(gè)月的開發(fā)周期必須壓縮為兩個(gè)月。以2個(gè)月時(shí)間為總目標(biāo)，美高美彩電開發(fā)組建立開發(fā)市場(chǎng)鏈，按信息化管理的思路，組建了兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)，一個(gè)是由各部門參與的、以為主線的多功能集成開發(fā)團(tuán)隊(duì)；另一個(gè)是由為主線的外部協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。在設(shè)計(jì)方面，美高美彩電就是通過(guò)技術(shù)人員到市場(chǎng)上獲得用戶需求信息，并把信息轉(zhuǎn)化為開發(fā)概念。在流程設(shè)計(jì)方面，通過(guò)內(nèi)部流程的再造和優(yōu)化，整合外部的優(yōu)勢(shì)資源網(wǎng)絡(luò)，在最短的時(shí)間內(nèi)，以最低的本錢滿足了定單需求。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，一個(gè)零部件設(shè)計(jì)出來(lái)后，物流就可以組織，而且物流參與到設(shè)計(jì)中，提高質(zhì)量。

最終海爾美高美彩電從獲得定單到上市只用了2個(gè)半月的時(shí)間，創(chuàng)造了開發(fā)的一個(gè)奇跡。

零距離、零庫(kù)存——零運(yùn)營(yíng)資本

海爾認(rèn)為，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從過(guò)去直接的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向客戶的競(jìng)爭(zhēng)。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實(shí)現(xiàn)端對(duì)端的零距離。海爾已經(jīng)實(shí)施的ERP系統(tǒng)和正在實(shí)施的CRM系統(tǒng)，都是要撤除影響信息同步溝通和準(zhǔn)確傳遞的阻隔。ERP是撤除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻〞，CRM是撤除企業(yè)與客戶之間的“墻〞，從而到達(dá)快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。

傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)進(jìn)行，由于不知道市場(chǎng)在哪里，所以是為庫(kù)存，企業(yè)里有許許多多“水庫(kù)〞。海爾現(xiàn)在實(shí)施信息化管理，通過(guò)三個(gè)JIT打通這些水庫(kù)，把它變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。JIT就是按照計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的方案，需要多少，多少。JIT送料指各種零部件暫時(shí)存放在海爾立體庫(kù)，然后由計(jì)算機(jī)進(jìn)行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國(guó)建有物流中心系統(tǒng)，無(wú)論在全國(guó)什么地方，海爾都可以快速送貨，實(shí)現(xiàn)JIT配送。庫(kù)存不僅僅是資金占用的問(wèn)題，最主要的是會(huì)形成很多的呆壞賬。現(xiàn)在電子更新很快，一旦換代，原材料和產(chǎn)成品價(jià)格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價(jià)，所以會(huì)形成現(xiàn)在市場(chǎng)上的價(jià)格戰(zhàn)。不管企業(yè)說(shuō)得多么好聽，降價(jià)的壓力就來(lái)自于庫(kù)存。海爾用及時(shí)配送的時(shí)間來(lái)滿足用戶的要求，最終消滅庫(kù)存的空間。

借助信息化管理，海爾集團(tuán)確立了業(yè)界領(lǐng)先地位。

運(yùn)營(yíng)資本，國(guó)內(nèi)把它叫做流動(dòng)資產(chǎn)，國(guó)外叫做運(yùn)營(yíng)資本。流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債等于零，就是零營(yíng)運(yùn)資本。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是應(yīng)該做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。要做到現(xiàn)款現(xiàn)貨就必須按定單生產(chǎn)。

海爾有一個(gè)觀念：“現(xiàn)金流第一，利潤(rùn)第二〞。“現(xiàn)金流第一〞是說(shuō)企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因?yàn)槔麧?rùn)是從損益表看出的，但是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表編制的原那么都是權(quán)責(zé)發(fā)生制。出去以后就產(chǎn)生了，但資金并沒有回來(lái)。雖然可以計(jì)算成收入，也可以計(jì)算利潤(rùn)或者是稅收，但沒有現(xiàn)金支持。所以國(guó)家有關(guān)部門提出，上市公司必須編制第三張表：現(xiàn)金流量表。傳統(tǒng)再造JIT的流程速度消滅庫(kù)存空間。傳統(tǒng)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)是為存貨而存在〔貨無(wú)主人〕，海爾流程再造下的倉(cāng)庫(kù)是為下一次發(fā)送做準(zhǔn)備的中轉(zhuǎn)站〔貨有主人〕。與可參與設(shè)計(jì)的分供方聯(lián)合，真正保證JIT的實(shí)現(xiàn)。原材料半成品成品庫(kù)存商業(yè)庫(kù)存水位沉淀用戶組織結(jié)構(gòu)的開展10/20國(guó)際化分供方JIT采購(gòu)JIT送料JIT配送再造前后的效果比較30%7.9%國(guó)內(nèi)其他企業(yè)海爾產(chǎn)成品資金占銷售額比例14-15%7.6%國(guó)內(nèi)其他企業(yè)海爾物流本錢(占商品總本錢)〔圖一〕流程再造—物流以時(shí)間消滅空間海爾現(xiàn)代物流：為訂單而采購(gòu)，消滅庫(kù)存?zhèn)鹘y(tǒng)用戶生產(chǎn)批發(fā)生產(chǎn)方案零售專業(yè)線按方案生產(chǎn)配送

傳統(tǒng)的采購(gòu)是為庫(kù)存而采購(gòu)，造成的結(jié)果是：高庫(kù)存、高資金占用，用戶想要的產(chǎn)品沒有，而呆滯物資積壓嚴(yán)重用戶X2B訂單柔性線為用戶定制B2X配送再造目前海爾每月的銷售訂單到達(dá)6000余個(gè)，產(chǎn)品7000種，需采購(gòu)的物料達(dá)26萬(wàn)種以上，而所有的采購(gòu)基于訂單，倉(cāng)庫(kù)成為中轉(zhuǎn)庫(kù)，采購(gòu)周期為3天采購(gòu)的革命！從供給商到合作商，變買賣關(guān)系為雙贏關(guān)系，從采購(gòu)關(guān)系上升到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)公平、互動(dòng)、雙贏。海爾現(xiàn)代物流：雙贏，贏得全球供給鏈網(wǎng)絡(luò)實(shí)施并行工程，由國(guó)際化化供給商參與設(shè)計(jì)和開發(fā)，大大加快開發(fā)速度，保證了產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)使海爾產(chǎn)品保持技術(shù)的領(lǐng)先性通過(guò)整合內(nèi)部采購(gòu)資源，獲得了更優(yōu)的外部資源，供給商結(jié)構(gòu)得到了根本優(yōu)化，目前全球500強(qiáng)中有44家是海爾的供給商與供給商的關(guān)系不單純是買賣關(guān)系，而是同一供給鏈上共同滿足消費(fèi)者需求的整體，使整條供給鏈上的供貨能力大于需求能力，以虛擬庫(kù)存保證對(duì)訂單的快速反響◆信息同步，一體化的方案保障了信息的準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)◆采購(gòu)、備料同步，使供給鏈上原材料的庫(kù)存僅有7天◆距離同步：建立了兩個(gè)國(guó)際工業(yè)園，已有7家國(guó)際化供給商在工業(yè)園建廠，同時(shí)愛默生等12家國(guó)際化分供方正準(zhǔn)備進(jìn)駐，保障了JIT采購(gòu)與配送

海爾現(xiàn)代物流：三個(gè)JIT實(shí)現(xiàn)同步流程開發(fā)區(qū)國(guó)際工業(yè)園大規(guī)?？蛻艋ㄖ艵RP/PP/QM/KABN◆

柔性生產(chǎn)線滿足B2B2C的大規(guī)模定制產(chǎn)品的生產(chǎn)◆物流技術(shù)如標(biāo)準(zhǔn)包裝、機(jī)械裝運(yùn)、條形碼與無(wú)線掃描技術(shù)的廣泛運(yùn)用，保障了工位庫(kù)存材料不超過(guò)4小時(shí)◆利用集團(tuán)的配送資源，同國(guó)家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、和黃天百、歐洲等專業(yè)物流公司進(jìn)行合作，國(guó)內(nèi)可調(diào)配車輛達(dá)16000輛以上◆在全國(guó)建立42個(gè)配送中心，每天按照訂單向1550個(gè)專賣店與9000多網(wǎng)點(diǎn)配送一百多個(gè)品種，5萬(wàn)多臺(tái)產(chǎn)品；形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系◆實(shí)現(xiàn)中心城市8小時(shí)配送，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)范圍平均4.5天內(nèi)配送到位采購(gòu)JIT原材料配送JIT成品配送JIT千里眼監(jiān)控,零距離配送

海爾現(xiàn)代物流：計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)BBP電子商務(wù)平臺(tái)網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)100%采購(gòu)訂單由網(wǎng)上下達(dá)，同步的采購(gòu)方案和訂單，提高了訂單的準(zhǔn)確性與可執(zhí)行性，使采購(gòu)周期由原來(lái)的10天減少到3天；供給商可以在網(wǎng)上查詢庫(kù)存，根據(jù)訂單和庫(kù)存情況及時(shí)補(bǔ)貨。網(wǎng)上支付平臺(tái)提高了工作效率，支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá)100%，節(jié)約近1000萬(wàn)的差旅費(fèi)，降低了供應(yīng)鏈管理成本；目前網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20%。網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)通過(guò)網(wǎng)上招標(biāo)，不僅使競(jìng)價(jià)、價(jià)格信息管理準(zhǔn)確化，且防止暗箱操作，降低了供應(yīng)商管理成本，實(shí)現(xiàn)了以時(shí)間消滅空間。網(wǎng)上信息交流平臺(tái)在網(wǎng)上可與供應(yīng)商進(jìn)行信息互動(dòng)交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化合作伙伴關(guān)系。集成化信息平臺(tái)---

實(shí)現(xiàn)信息的同步性，強(qiáng)化了訂單的執(zhí)行能力１、ＢＢＰ電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用，架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供給鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離、提高了對(duì)訂單響應(yīng)速度。２、ERP系統(tǒng)建立了企業(yè)內(nèi)部的信息高速公路，實(shí)現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實(shí)現(xiàn)以信息替代庫(kù)存，零資金占用。信息網(wǎng)絡(luò)海爾物流的支持流程——計(jì)算機(jī)產(chǎn)品本部商流本部物流本部材料供應(yīng)商產(chǎn)品客戶

資金流本部資金流

后勤管理R/3PPMM招投標(biāo)定單協(xié)同電子商務(wù)平臺(tái)企業(yè)間采購(gòu)BBP財(cái)務(wù)管理R/3FI電子商務(wù)平臺(tái)企業(yè)間銷售BBS銷售管理SD客戶關(guān)系管理CRM生產(chǎn)控制/質(zhì)量管理Production/QM財(cái)務(wù)/制造成本管理FI/PC外檢管理R/3QM供應(yīng)鏈管理分供方物流科技：海爾物流能力的技術(shù)保證海爾物流的支持流程——物流技術(shù)MSC:標(biāo)準(zhǔn)化、單元化、集裝化技術(shù)搬運(yùn)機(jī)械化自動(dòng)化現(xiàn)代化的全自動(dòng)物流中心RF無(wú)線數(shù)字通信技術(shù)條形碼識(shí)別技術(shù)激光導(dǎo)引技術(shù)初步成果－－與用戶零距離顧客銷售方案成品發(fā)運(yùn)材料配送采購(gòu)訂單顧客制造(為庫(kù)存生產(chǎn)〕〔中轉(zhuǎn)配置庫(kù)〕原來(lái)15天10天n天7--10天1天36+n天+=+++現(xiàn)在4--5小時(shí)3天24小時(shí)4.5天1天10天++++=初步成果-----時(shí)間消滅空間供給商、制造商、經(jīng)銷商的庫(kù)存逐步降低，但是用戶的需求得到了最大程度的滿足

種類庫(kù)存數(shù)種類庫(kù)存數(shù)剝離點(diǎn)種類剝離點(diǎn)供應(yīng)商原材料庫(kù)

車間經(jīng)銷商成品庫(kù)客戶供應(yīng)商原材料庫(kù)

車間經(jīng)銷商成品庫(kù)客戶降低的供應(yīng)鏈成本庫(kù)存數(shù)50%倉(cāng)庫(kù)面積人員20%73.8%呆滯物資10天60%周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)67%分供方數(shù)量庫(kù)存資金67%實(shí)際庫(kù)存虛擬庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)是河流而不是水庫(kù)!

初步成果---社會(huì)化分撥物流業(yè)務(wù)拓展海爾利用健全的配送網(wǎng)絡(luò)與快速、平安的優(yōu)質(zhì)效勞，使社會(huì)化分撥物流業(yè)務(wù)迅速拓展TOSHIBA