引言信息時代為業(yè)財融合的理念提供了技術支撐，也推動金融行業(yè)發(fā)展的優(yōu)化和轉型。商業(yè)銀行等現(xiàn)代化的經(jīng)濟組織遭受了更直接的技術沖擊和思想挑戰(zhàn)，迫切尋求變革與創(chuàng)新。作為衡量企業(yè)和經(jīng)濟組織發(fā)展情況的重要指標，績效管理能夠直接影響企業(yè)的發(fā)展和管理的進程?？冃Ч芾戆冃У闹贫?、績效標準的實施、績效考核、績效結果以及績效目標提升等五個環(huán)節(jié)。面對業(yè)財融合的時代趨勢，商業(yè)銀行的績效管理工作也需要全面調整策略來適應時代變化和理念變革，保持商業(yè)銀行在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，積極服務業(yè)務發(fā)展工作，實現(xiàn)高效率執(zhí)行財務管理，提升價值創(chuàng)造能力。一、商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀（一）業(yè)務和財務結合不緊密《商業(yè)銀行績效評價辦法》中確定的四類指標包括服務國家發(fā)展目標和實體經(jīng)濟、發(fā)展質量、風險防控和經(jīng)營效益，既有業(yè)務指標也有財務指標。目前的實踐中，商業(yè)銀行對上述各項指標指定具體責任部門，各司其職，各自對指標考評結果負責。由于指標之間可能存在沖突，商業(yè)銀行內部部門之間、業(yè)務部門和財務部門之間普遍存在著博弈現(xiàn)象。這在一定程度上分離了業(yè)務部門和財務部門，績效管理的統(tǒng)籌難度較大。因此，當前商業(yè)銀行績效管理的管理理念以及管理依據(jù)、管理權重需要打破傳統(tǒng)并進行一定的創(chuàng)新和改革，將業(yè)財融合的理念融入到商業(yè)銀行績效管理中，使業(yè)務部門和財務部門共同對整體績效評價結果負責，要求財務管理職能定位必須從事后記錄和情況反映轉向主動參與事前決策、加強事中控制。（二）績效管理效率亟待提高績效管理工作中的績效反饋需要商業(yè)銀行各個部門之間進行績效信息的相關溝通和交流。由于商業(yè)銀行內部機構層級較多、部門設置細分程度高，績效反饋過程中存在績效信息丟失、績效訊息傳遞鏈條較長等問題，直接拉高了績效管理工作的工作難度，拉長了績效管理工作所需要的時間，對績效數(shù)據(jù)公開透明度提出了更高要求，間接造成了績效管理的結果存在一定偏差，造成績效管理結果的信服度不夠高等后果，降低了評估員工和組織績效的效率，使得績效管理效率亟待提升。（三）績效考核結果應用體系不夠統(tǒng)一績效考核結果應用體系不夠健全和規(guī)范是商業(yè)銀行績效管理中普遍存在的問題。績效評價包括企業(yè)層面、部門層面和人員層面，三個層面之間是決定和制約的關系，個人績效水平?jīng)Q定著企業(yè)部門的績效水平，部門的績效水平又決定著企業(yè)的績效水平；反過來，企業(yè)績效水平制約著部門的績效水平，部門的績效水平也制約著個人的績效水平。在實踐中，受限于管理理念、技術手段、職責分工的因素的影響，商業(yè)銀行三個層面的績效評價統(tǒng)一性不夠，存在多頭考核、考核結果關聯(lián)性不強等問題，考核結果應用的體系不夠統(tǒng)一，考核規(guī)則的標準不夠統(tǒng)一，造成不同機構、不同層級間考評結果可比性不夠高。二、業(yè)財融合下商業(yè)銀行績效管理創(chuàng)新的重要性（一）業(yè)財融合的基本內涵相較于傳統(tǒng)的業(yè)務和財務相互分離的局面，業(yè)財融合反其道而行之，將業(yè)務和財務兩者進行系統(tǒng)化融合，以財務管理作為業(yè)務發(fā)展的基礎，優(yōu)化業(yè)財融合的管理體系，將業(yè)務發(fā)展經(jīng)驗和財務管理方式有機融合，跳出以財務數(shù)據(jù)作為基礎的傳統(tǒng)管理方式，實現(xiàn)企業(yè)或者經(jīng)濟主體的轉型和升級，業(yè)財融合的靈活機動性彌補了金融機構以財務數(shù)據(jù)作為決策基礎的不足，將財務數(shù)據(jù)的精準性以及業(yè)務發(fā)展的靈活性融合在一起，擺脫了以往業(yè)務和財務相分離的局面。（二）商業(yè)銀行內在改革的需要隨著信息技術的升級以及業(yè)財融合理念的普及，傳統(tǒng)的業(yè)務和財務相互分離的銀行生態(tài)難以維系商業(yè)銀行現(xiàn)有的運營模式，而這種固化的管理理念對商業(yè)銀行的績效管理造成了一定的阻礙。經(jīng)營模式的轉型迫使財務管理職責轉變，要求財務管理在企業(yè)管理中扮演的角色從“后視鏡”轉向“導航儀”。因此，商業(yè)銀行的財務管理和業(yè)務發(fā)展迫切需要尋找新的升級方法來迎合時代變化和管理理念的變革，才能夠保持商業(yè)銀行在現(xiàn)代化經(jīng)濟組織體系中的優(yōu)勢地位，推動財務管理工作實現(xiàn)全面升級[1]。對商業(yè)銀行的業(yè)務部門來說，業(yè)務部門需要明確業(yè)務發(fā)展方向、為銀行創(chuàng)造商業(yè)價值，提前規(guī)避市場風險和經(jīng)營風險。而對財務部門來說，商業(yè)銀行的財務部門需要結合業(yè)務發(fā)展事情情況對財務管理工作進行一定的預測和調整，并將決策反饋給業(yè)務發(fā)展部門，針對潛在風險進行一定的措施改進，提供堅實的數(shù)據(jù)基礎來支撐商業(yè)銀行績效管理工作標準的更新，降低商業(yè)銀行的潛在風險。商業(yè)銀行的業(yè)務部門與財務部門在實際工作職能上有著相似的聯(lián)系，業(yè)財融合只是順應時代特色加固財務部門和業(yè)務部門之間的緊密聯(lián)系，最大程度上發(fā)揮業(yè)財融合的作用。（三）外部市場環(huán)境的推動外部激烈的市場競爭是商業(yè)銀行績效管理迫切尋求創(chuàng)新策略的重要因素，它是業(yè)財融合的重要催化劑。我國經(jīng)濟發(fā)展進入高質量發(fā)展階段，面臨增速換擋、結構調整的陣痛期，傳統(tǒng)發(fā)展模式難以為繼。隨著市場供給側變革的推進，銀行利潤增長速度必然降低。這使得商業(yè)銀行需要尋求新的業(yè)務發(fā)展模式，找到新的業(yè)務增長點。順應業(yè)財融合的時代趨勢，結合業(yè)財融合的理念創(chuàng)新商業(yè)銀行績效管理策略是商業(yè)銀行的重要措施，以財務管理為后盾來加速業(yè)財融合的經(jīng)濟趨勢，探索更優(yōu)路徑以實現(xiàn)資本運作價值最大化，為商業(yè)銀行提供更全面的創(chuàng)新視角，積極應對瞬息萬變的市場變化，規(guī)避市場風險，實時收集客戶的實際需要，完善商業(yè)銀行內部的信息系統(tǒng)，創(chuàng)新商業(yè)銀行績效管理策略，建立科學且合理的績效考核機制，實現(xiàn)利潤增長模式從規(guī)模拉動向價值創(chuàng)造驅動轉型[2]。三、業(yè)財融合下商業(yè)銀行績效管理創(chuàng)新策略（一）引入業(yè)財融合的管理理念引入業(yè)財融合的管理理念是解決業(yè)財融合背景下商業(yè)銀行績效管理中業(yè)務和財務相互分離局面的有效手段。業(yè)財融合的管理理念旨在將企業(yè)以及經(jīng)濟組織內部的業(yè)務部門和財務部門相結合，形成共同協(xié)作的經(jīng)濟利益整體，有利于整合業(yè)務部門和財務部門的相關資源，對企業(yè)內部資源進行合理配置，實現(xiàn)更為精準且高效率的經(jīng)營決策，進而提高企業(yè)和經(jīng)濟組織的市場競爭力，積極適應激烈的外部市場競爭，完成提升企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的利潤以及運轉效率的基本目標。引入業(yè)財融合的管理理念的首要步驟是轉變理念。傳統(tǒng)的財務思維過于強調對業(yè)務的監(jiān)督職能，在與業(yè)務交互時往往只會說“不”，忽視業(yè)務問題的解決與管理需要。業(yè)財融合的管理理念則要求商業(yè)銀行能夠明確財務部門以及業(yè)務部門的實際職能，確保財務部門以及業(yè)務部門能夠實現(xiàn)有機融合，共享信息，提高員工的工作能力，有利于員工熟練掌握并執(zhí)行財務操作以及業(yè)務要求，重視業(yè)務問題的解決與管理需要。其次，在績效管理工作中，業(yè)財融合要求財務管理主動服務業(yè)務，理解業(yè)務需求，形成服務機制，在敢于說“不”的同時，能夠協(xié)同業(yè)務部門找到解決問題的方法。這有利于企業(yè)的財務部門能夠及時掌握市場變化情況并根據(jù)實際情況提出經(jīng)營策略的調整建議，有利于企業(yè)及時抓住市場機遇。最后，財務部門應不局限于扮演支撐服務的角色，更重要的是能夠基于業(yè)務的視角，運用財務管理理念和工具方法服務業(yè)務的開展，形成管理合力，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。（二）構建共享績效管理中心構建共享績效管理中心是業(yè)財融合下商業(yè)銀行績效管理創(chuàng)新的重要舉措。商業(yè)銀行可以借助信息化的技術構建共享績效管理中心，施行“互聯(lián)網(wǎng)+績效管理”的管理模式，實時上傳績效評估結果，在業(yè)務決策過程中配套智能績效測算，加強績效評價事中控制，充分發(fā)揮財務共享、績效管理共享的作用，構建具有務實性的績效管理中心，提高商業(yè)銀行內部的運轉效率，為績效管理提供堅實的數(shù)據(jù)基礎和依據(jù)，提高績效結果的反饋速度，為業(yè)財融合一體化作鋪墊。構建共享績效管理中心也有利于從整體的角度對商業(yè)銀行內部的業(yè)務部門和財務部門進行一定的有機整合，綜合商業(yè)銀行的財務狀況對業(yè)務發(fā)展方向進行一定的調整，使得商業(yè)銀行的業(yè)務發(fā)展穩(wěn)定且高效，結合共享績效管理中心的實際績效評估結果對業(yè)務發(fā)展方向進行一定的修正，使其更符合經(jīng)濟市場[3]。構建共享績效管理中心需要同步建立標準化共享績效管理標準，對基本的業(yè)務指標進行一定的量化，加入小組互評、自評、上司評價等多種評價方式，按照一定的評價比例計算出最終的績效，使得共享績效管理中心的績效結果具有較高的科學性、公正性以及認可度。當然，構建共享績效管理中心也有利于會計信息、財務信息、業(yè)務信息的精準化和實時性。這不僅能夠進一步提高績效管理的管理效率，也能夠為深層次挖掘員工潛力以及員工與崗位適配度提供重要依據(jù)。（三）提升績效評價結果的實際應用成效商業(yè)銀行應該加強各層級間績效評價結果的應用機制，形成企業(yè)層面、部門層面和個人層面統(tǒng)一協(xié)調的績效管理模式，不能僅僅把績效管理作為財務管理或人力資源管理的一個模塊，而應該以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為中心，以規(guī)范目標指標體系為手段，提升績效評價結果應用成效。商業(yè)銀行可以將績效評價結果和組織架構調整以及業(yè)務流程優(yōu)化相結合。以績效考核結果為導向，重點關照績效考核較低的部門，了解績效考核較低的根本原因，找出影響績效考核的因素，針對性地提出措施來減少冗余的組織架構部分，優(yōu)化并精簡業(yè)務流程，為客戶提供更優(yōu)質的服務，減少服務時長和服務步驟，提高服務效率，有利于加速商業(yè)銀行業(yè)務的發(fā)展，提高商業(yè)銀行的財務利潤。商業(yè)銀行應將績效評價結果和指標納入商業(yè)銀行內部的職業(yè)升遷指標體系中。構建多元化的職業(yè)升遷指標體系來提高職員完成績效目標的積極性。例如，商業(yè)銀行可以將成本控制、客戶維護、品牌形象管理、個人業(yè)務熟練度以及績效考核結果納入員工職業(yè)升遷指標體系，共同構建多元化的職業(yè)升遷指標體系，為員工積極完成商業(yè)銀行的績效目標提供動力，提高員工職業(yè)升遷指標體系的公正性和信服力[4]。結語綜上所述，無論是