國內(nèi)外經(jīng)典教材名師講堂羅賓斯《管理學(xué)》主講教師：柯江林第十四章理解個體行為

14.1本章要點

■組織行為學(xué)的重點和目標(biāo)

■態(tài)度和工作績效

■人格、直覺、學(xué)習(xí)

■當(dāng)代的組織行為事項

14.2重難點導(dǎo)學(xué)

一、組織行為學(xué)的重點和目標(biāo)

1．組織行為

組織行為學(xué)(organizationalbehavior)研究的是人們在工作中的活動。

組織行為猶如一座冰山，看得見的方面和隱藏的方面都會影響員工在工作中的表現(xiàn)，如圖表14-1所示。

圖表14-1組織猶如一座冰山

2．組織行為學(xué)關(guān)注的焦點

（1）研究個體行為，包括態(tài)度、人格、知覺、學(xué)習(xí)以及激勵等主題。

（2）關(guān)注群體行為，包括規(guī)范、角色、團隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)和沖突等主題。

（3）考察組織的許多方面，包括結(jié)構(gòu)、文化、人力資源政策和實踐。3．組織行為學(xué)的目標(biāo)

（1）目標(biāo)

組織行為學(xué)的目標(biāo)是解釋、預(yù)測和影響行為。解釋(explain)員工為什么表現(xiàn)出這些行為而不是其他行為，預(yù)測(predict)員工將如何應(yīng)對各種行動和決策，并且影響(influence)員工的行為方式。（2）六種重要行為的解釋、預(yù)測和影響

①員工生產(chǎn)率(employeeproductivity)，是效率和效果的一種績效測量工具。

②缺勤(absenteeism)，是指沒有在工作崗位上工作。

③離職(turnover)，是指自愿或非自愿地永遠退出某個組織。

④組織公民行為(organizationalcitizenshipbehavior，OCB)，是一種并不屬于員工正式工作要求但可以促進組織有效運行的自愿行為。良好的組織公民行為的具體例子包括：幫助工作團隊中的其他成員，自愿從事本職工作之外的活動，避免不必要的沖突，向自己的工作群體及組織提出建設(shè)性的意見和建議。⑤工作滿意度(jobsatisfaction)，是指員工對自己工作所持的總體態(tài)度。雖然工作滿意度是一種態(tài)度而不是一種行為，但它是許多管理者關(guān)注的一種結(jié)果，因為感到滿意的員工更有可能不會缺勤、實現(xiàn)更高的工作績效并且留在該組織中。

⑥工作場所不當(dāng)行為(workplacemisbehavior)，是員工實施的可能會對組織或組織成員產(chǎn)生傷害的故意行為。工作場所不當(dāng)行為在組織中以四種形式來表現(xiàn)：偏差；攻擊；反社會行為；暴力。二、態(tài)度和工作績效

1．態(tài)度(attitude)的內(nèi)涵

態(tài)度是對物體、人物或事件的評價性陳述。由三種成分構(gòu)成：

（1）認知成分，是指個體所持有的信念、觀點、知識或信息；

（2）情感成分，是態(tài)度中的情緒或感受部分，情感會導(dǎo)致行為結(jié)果；

（3）行為成分，是指個體以某種特定方式對某人或某事采取行動的意向。

管理者對員工所持的與工作有關(guān)的態(tài)度感興趣，員工與工作有關(guān)的態(tài)度包括：工作滿意度、工作投

入、組織承諾和員工敬業(yè)度。2．工作滿意度

（1）工作滿意度對員工的影響

①滿意度與生產(chǎn)率。滿意度和生產(chǎn)率之間的相關(guān)關(guān)系非常顯著，工作滿意度高的組織往往比工作滿意度低的組織更有成效。

②滿意度與缺勤率。滿意的員工比不滿意的員工具有更低的缺勤率，但滿意度和缺勤率之間的相關(guān)關(guān)系并不顯著。

③滿意度與離職率。滿意度與離職率之間的相關(guān)關(guān)系非常顯著。感到滿意的員工離職率更低,而不滿的員工離職率較高。不過，其他許多因素,例如勞動力市場狀況、對其他工作機會的預(yù)期以及在組織中的任職時間，也會影響員工的離職決定。（2）工作滿意度與顧客滿意度。對工作感到滿意的員工會提高顧客的滿意度和忠誠度。對工作感到滿意的員工更有可能表現(xiàn)出友善和樂觀，并積極回應(yīng)顧客的要求，而這些品質(zhì)是顧客非常欣賞的。由于感到滿意的員工離職率更低，因而顧客更有可能遇到熟悉的面孔并獲得駕輕就熟的服務(wù)。這些品質(zhì)有助于建立顧客滿意度和忠誠度。

（3）工作滿意度與組織公民行為。感到滿意的員工似乎更有可能對組織持肯定態(tài)度，幫助組織中的其他成員，并且超過正常的工作標(biāo)準(zhǔn)。工作滿意度與組織公民行為之間存在一種中等程度的總體相關(guān)關(guān)系。但是這種關(guān)系會受到公平感的影響。（4）工作滿意度與工作場所不當(dāng)行為。當(dāng)員工對自己的工作感到不滿意時，他們以某種方式來應(yīng)對。管理者要想控制工作不滿所導(dǎo)致的不良后果，就應(yīng)當(dāng)更好地解決員工不滿，而不是絞盡腦汁去控制各種各樣的員工反應(yīng)。

3．工作投入(jobinvolvement)和組織承諾(organizationalcommitment)

（1）工作投入是員工認同自己的工作、積極參與工作以及重視工作績效的程度。高水平的工作投入與更低的缺勤率、更低的離職率以及更高的員工敬業(yè)度密切相關(guān)。

（2）組織承諾是員工認同所在組織及其目標(biāo)并愿意留在該組織中的程度。工作投入是認同自己所從事的工作，而組織承諾則是認同自己就職的組織。有研究指出，組織承諾也會導(dǎo)致更低的缺勤率和離職率；在預(yù)測離職率時，它實際上是比工作滿意度更好的指標(biāo)。

組織支持感(perceivedorganizationalsupport)是指員工對組織多么重視他們的貢獻并關(guān)心他們切身利益的總體看法。高水平的組織支持感會導(dǎo)致更高的工作滿意度和更低的離職率。

4．員工敬業(yè)度(employeeengagement)

員工敬業(yè)度是指員工關(guān)心和熱情對待自己的工作，并且對工作感到滿意的程度。

（1）員工敬業(yè)度的影響因素

影響員工敬業(yè)度的因素包括尊重、工作類型、工作—生活平衡、為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、基本收

入、同事、福利、長期的職業(yè)發(fā)展?jié)摿?、學(xué)習(xí)和

發(fā)展、靈活的工作、晉升機會和浮動收入/獎金。（2）敬業(yè)度對組織的影響

擁有敬業(yè)度高的員工可以讓組織受益匪淺：

①敬業(yè)度高的員工實現(xiàn)最高工作績效的可能性要比敬業(yè)度較低的員工高2.5倍；

②員工敬業(yè)度高的公司擁有更低的離職率，這有助于保持較低的招聘和培訓(xùn)成本。

5．態(tài)度和一致性

員工會設(shè)法使自己所持的各種態(tài)度保持一致性，也設(shè)法保持態(tài)度與行為之間的一致性。個體可以通過改變自己的態(tài)度、改變自己的行為或者為不一致尋找合理的理由來設(shè)法化解態(tài)度與行為之間的不一致。

6．認知失調(diào)理論

認知失調(diào)(cognitivedissonance)是態(tài)度之間或者態(tài)度與行為之間的不協(xié)調(diào)或不一致。認知失調(diào)理論認為不一致會令人感到不適，因而個體會設(shè)法減少這種不適以及這種失調(diào)。

（1）影響為減少失調(diào)而付出的努力程度的因素包括：

①造成這次失調(diào)的那些因素的重要性；

②個體認為自己對這些因素的影響程度；

③這次失調(diào)所包含的獎賞。

（2）造成失調(diào)的那些因素非常重要時，個體可能會：

①改變自己的行為；

②告訴自己說這種失調(diào)行為并不是那么重要；

③改變自己的態(tài)度；

④尋找比這些失調(diào)因素更重要的其他兼容因素。

7．態(tài)度調(diào)查(attitudesurvey)

態(tài)度調(diào)查是指向員工提出一系列陳述或問題來了解員工如何看待自己的工作、工作群體、上司或組織。

對員工態(tài)度的定期調(diào)查可以為管理者提供有價值的反饋，使他們了解員工對自己工作條件的看法。定期使用態(tài)度調(diào)查可以提醒管理者盡早注意潛在的問題和員工的意向，并采取措施以防患于未然。

8．態(tài)度對管理者的意義

（1）管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)心員工的態(tài)度，因為態(tài)度會影響行為。

（2）管理者應(yīng)當(dāng)重視那些已經(jīng)被證明有助于員工獲得高工作滿意度的因素：讓工作變得更有趣和更有挑戰(zhàn)性，提供公平的薪酬體系，營造支持性的工作環(huán)境，并且鼓勵為同事提供幫助的員工。這些因素很可能幫助員工提高生產(chǎn)率。（3）管理者應(yīng)當(dāng)調(diào)查員工的態(tài)度，這樣可以獲得有價值的員工信息。

（4）管理者應(yīng)當(dāng)認識到，員工會設(shè)法減少失調(diào)。當(dāng)要求員工去做顯然存在認知失調(diào)的事情或與他們已有的態(tài)度相悖的事情時，管理者應(yīng)該記住，如果讓員工認識到這種失調(diào)是外部強加給他的或者是他無法控制的因而自己無法左右，則員工想減少這種失調(diào)的壓力就會最小化。

三、人格(personality)

1．人格的內(nèi)涵

人格是個體情感模式、思維模式和行為模式的獨特組合。這些模式會影響該個體如何應(yīng)對各種情況以及與其他人互動。2．邁爾斯—布瑞格斯類型指標(biāo)

（1）邁爾斯－布瑞格斯類型指標(biāo)的四組偏好

①外向型(E)VS．內(nèi)向型(I)

表現(xiàn)出外向型偏好的個體是開朗的、愛交際的和果斷的。他們需要的工作環(huán)境是富有變化的、以行動為導(dǎo)向的。

表現(xiàn)出內(nèi)向型偏好的個體是安靜的、害羞的。他們強調(diào)理解，喜歡安靜、專注的工作環(huán)境。

②領(lǐng)悟型(S)VS．直覺型(N)

領(lǐng)悟型的個體注重實際，更喜歡常規(guī)和秩序；

直覺型的個體依賴于潛意識過程，著眼于“全

局”。③思維型(T)VS．情感型(F)

思維型的個體通過邏輯和推理來處理問題；

情感型的個體依賴于自己的個人價值觀和情感。

④判斷型(J)VS．感知型(P)

判斷型的個體想要一切盡在掌握，喜歡自己的世界秩序井然、有條不紊；

感知型的個體是靈活的、率性的；他們具有很多的好奇心、寬容心和適應(yīng)能力。（2）16種人格類型的描述

將四組偏好組合起來，可以獲得16種人格類型的描述。圖表14-2總結(jié)了其中兩種人格類型。

圖表l4-2

MBTI人格類型的兩種示例

（3）意義

通過了解這些人格類型，可以幫助理解不同人格類型的員工進行互動和解決問題的方式。它還可以幫助管理者更好地實現(xiàn)員工與工作崗位的匹配。3．大五人格模型(BigFiveModel)

（1）大五人格模型中的五種人格特質(zhì)

①外傾性：個體喜愛交際、健談、果斷以及善于和他人相處的程度；

②隨和性：個體性情隨和、樂于合作和值得信任的程度；

③盡責(zé)性：個體值得信賴、承擔(dān)責(zé)任、言行一致和以成就為導(dǎo)向的程度；

④情緒穩(wěn)定性：個體平靜、熱情、有安全感(積極的)或者緊張、焦慮、沮喪和缺乏安全感(消極的)的程度；

⑤開放性：個體聰明、興趣廣泛、富有想象力和好奇心以及具有藝術(shù)敏感性的程度。（2）意義

大五人格模型不僅提供了一個人格框架，研究表明這些人格維度與工作績效之間還存在著重要關(guān)系。如外傾性預(yù)測了管理崗位和銷售崗位的工作績效。4．其他有關(guān)人格的見解

以下五種人格特質(zhì)也能夠有效預(yù)測組織中的行為：控制點、馬基雅維利主義、自尊、自我監(jiān)控和冒險。

（1）控制點（locusofcontrol）

內(nèi)控型人認為自己掌控自己的命運,外控型人認為自己的生活是由外部因素控制的。與內(nèi)控型員工相比，外控型員工的工作滿意度更低，與工作環(huán)境更不相融，而且對工作的投入程度更低。（2）馬基雅維利主義（Machiavellianism，MACH）

在馬基雅維利主義維度上得分高的個體注重實效，與他人保持情感距離，而且認為結(jié)果可以證明手段的正當(dāng)性。馬基雅維利主義者能否成為優(yōu)秀員工取決于工作類型以及在評估工作績效時是否考慮道德因素。如果是需要談判技能的工作

(例如一位采購經(jīng)理)或者卓越表現(xiàn)可以獲得豐厚獎勵的工作(例如實施傭金制的銷售員)，那么馬基雅維利主義者往往能夠發(fā)揮出色。（3）自尊（self-esteem，SE）

自尊是指人們喜愛或不喜愛自己的程度。低自尊者比高自尊者更容易受到外部影響。在管理崗位上，低自尊者往往注重取悅他人，因而不太可能采取不受歡迎的立場。自尊與工作滿意度之間存在相關(guān)關(guān)系。高自尊者比低自尊者擁有更高的工作滿意度。（4）自我監(jiān)控（self-monitoring）

自我監(jiān)控是指個體根據(jù)外部情境因素調(diào)整自己行為的能力。

高自我監(jiān)控者在調(diào)整行為以適應(yīng)外部環(huán)境方面體現(xiàn)出很強的能力，他們對外界線索十分敏感,能根據(jù)不同情境采取不同行為，靈活應(yīng)對各種不同的情境。并且能夠使自己的公共形象與真實自我截然不同。低自我監(jiān)控者則難以調(diào)整自己的行為以適應(yīng)不同情境。他們往往在各種不同的情境中都表現(xiàn)出自己真實的性情和態(tài)度，而且在真實自我與所作所為之間體現(xiàn)出很高的一致性。研究表明，高自我監(jiān)控者比低自我監(jiān)控者更密切關(guān)注他人行為，而且更靈活多變。此外，自我監(jiān)控程度高的管理者在職業(yè)生涯中更具有流動性，獲得更多晉升，而且更有可能在一個組織內(nèi)占據(jù)核心職位。

（5）冒險性

在承擔(dān)或規(guī)避風(fēng)險方面，人們有著不同的傾向性，而這種差異會影響到管理者花多長時間來制定一項決策以及在作出選擇之前需要獲得多少信息。5．不同文化中的人格類型

一個國家的文化會影響其國民的主流人格特征。在人們認為自己能夠掌控其外部環(huán)境的程度方面，各種民族文化之間存在差異。對于跨國公司的管理者來說，從民族文化的視角來理解人格特質(zhì)的差異有著更加重要的意義。6．情緒和情緒智力

（1）情緒（emotions）

情緒是對某人或某事的強烈感受。情緒是對某個對象作出的各種反應(yīng)，存在六種普遍情緒：憤怒、恐懼、悲傷、快樂、厭惡和驚奇。

面對同一種刺激，人們在情緒方面的反應(yīng)會有所不同，這種差異可能是源于個體的人格，也可能源于工作要求。（2）情緒智力（emotionalintelligence，

EI）

情緒智力是指察覺并管理情緒線索和信息的能力。它包括五個維度：①自我意識，認識自身情緒的能力；②自我管理,管理自身情緒和沖動的能力；③自我激勵，直面挫折和失敗并堅持不懈的能力；④感同身受，察覺他人情緒的能力；⑤社會技能，處理他人情緒的能力。

研究表明，情緒智力與所有組織等級上的工作績效都存在正相關(guān)關(guān)系，無論是基層、中層還是高層崗位。情緒智力似乎對在需要進行大量社交活動的工作崗位上取得成功大有裨益。

7．人格對管理者的意義

（1）人格與工作的匹配是理解人格差異的主要價值所在

霍蘭德的人格—工作匹配如圖表14-3所示。

圖表14-2霍蘭德的人格—工作匹配霍蘭德理論的核心觀點

①不同個體在人格方面存在著明顯的本質(zhì)差異;

②存在著各種各樣的工作類型；

③人格類型與工作環(huán)境相匹配的員工比不相匹配的員工具有更高的工作滿意度和更低的離職可能性。

（2）通過認識到人們以不同方式來解決問

題、制定決策和進行工作互動，管理者可以更好地理解員工的態(tài)度及其原因。

（3）對人格特質(zhì)和情緒的深刻認識是成為一位成功的管理者并且實現(xiàn)目標(biāo)的重要影響因素。四、知覺(perception)

知覺是個體通過組織和解讀自身感覺到的印象而對周圍環(huán)境賦予意義的過程。

1．影響知覺的因素

（1）知覺者

個體的個人特征會顯著影響對目標(biāo)的解讀，這些個人特征包括態(tài)度、人格、動機、興趣、經(jīng)驗以及預(yù)期；

（2）所感知的目標(biāo)或?qū)ο?/p>

被觀察的對象本身的特征和觀察對象與其背景之間的聯(lián)系都會影響人們的知覺。（3）情境

觀察物體或事件時的具體情境也是非常重要的。物體或事件被看到的時機會影響人們的知覺,地點、光線、溫度、顏色以及其他各種情境因素也會產(chǎn)生類似的影響。

2．歸因理論(attributiontheory)

（1）概念

歸因理論被用來解釋我們對他人作出的不同判斷如何取決于我們對某種特定行為的歸因。歸因理論認為，當(dāng)我們觀察某一個體的行為時，我們會試圖去判斷它是由內(nèi)因還是外因造成的。由內(nèi)因?qū)е碌男袨橹傅氖翘幱谠搨€體控制范圍之內(nèi)的行為。由外因?qū)е碌男袨槭怯赏獠恳蛩匾鸬?該個體是迫于情境的壓力而實施這種行為。（2）歸因理論取決于三個因素

①區(qū)別性，指個體是否在不同情境中表現(xiàn)出不同的行為。

②一致性，指面臨某種相似情境的所有人都作出相同的應(yīng)對。

③一貫性，指某人是否總是實施這些行為，是否長期以來都作出相同的應(yīng)對。行為的一貫性程度越高，觀察者就越傾向于把這種行為歸于內(nèi)因。

這三個因素的程度可以幫助管理者判斷員工行為應(yīng)當(dāng)歸于外因還是內(nèi)因。圖表14-3簡要總結(jié)了歸因理論的關(guān)鍵要素。

圖表14-3歸因理論

（3）歸因錯誤的類型

①基本歸因錯誤（fundamentalattributionerror）。指判斷他人的行為時總是傾向于低估外部因素的影響并高估內(nèi)部因素的影響的傾向。

②自我服務(wù)偏見（self-servingbias）。

指把自己的成功歸于內(nèi)因，例如自己的能力或努力，而把自己的失敗歸咎于外部因素，例如運氣的傾向。

3．判斷他人時常用的一些捷徑

（1）假設(shè)相似性（assumedsimilarity）。在假設(shè)相似性或“像我”效應(yīng)中，觀察者對他人的知覺在更大程度上被觀察者自身的特征而不是被觀察對象的特征所影響。

（2）刻板印象（stereotyping）。指根據(jù)對某一個體所屬群體的印象來判斷該個體。

（3）暈輪效應(yīng)（haloeffect）。指根據(jù)個體的某種單一特征(例如智力、社交能力或外貌)而形成對該個體的總體印象。

4．知覺對管理者的意義

管理者需要認識到，員工對自己的感知而不是現(xiàn)實作出應(yīng)對。管理者需要密切關(guān)注員工對自己的工作以及管理活動的感知。

五、學(xué)習(xí)(learning)

學(xué)習(xí)是指通過經(jīng)歷而發(fā)生的相對持久的行為變化。

1．操作性條件反射(operantconditioning)

（1）基本觀點

操作性條件反射理論認為，行為是其結(jié)果的函數(shù)。操作性行為是自愿的或習(xí)得的行為，而不是反射行為或天生的行為。使用強化物會強化這種行為，并且提高該行為重復(fù)的可能性；缺乏強化物會削弱這種行為，并且降低該行為重復(fù)的可能性。（2）斯金納的研究

斯金納認為,行為主要是后天習(xí)得的，并不是發(fā)端于內(nèi)部(或者說是反射行為或天生的行為)。他指出，如果實施某種行為會獲得正強化，那么人們會更愿意實施該行為；而且，如果在實施某種行為之后立即提供獎勵,則獎勵效果最為明顯。如果某種行為沒有獲得獎勵或者受到懲罰，那么該行為重復(fù)的可能性會降低。2．社會學(xué)習(xí)

社會學(xué)習(xí)理論(sociallearningtheory)認為，可以通過直接經(jīng)驗以及觀察他人來學(xué)習(xí)。

他人的影響是社會學(xué)習(xí)理論的核心觀點，榜樣對個體的影響程度取決于以下四個過程：

（1）注意過程。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)并關(guān)注榜樣的關(guān)鍵特征時，他們就是在向榜樣學(xué)習(xí)。

（2）保持過程。一位榜樣的影響還取決于個體多么清楚地記得該榜樣的行為，即便該榜樣此后不再輕易出現(xiàn)。（3）復(fù)制過程。在個體通過觀察榜樣而看

到一種新行為后，觀察必須轉(zhuǎn)化為親自實踐。即該個體能夠真正實施榜樣行為。

（4）強化過程。如果提供積極的誘因或獎

勵，就會激勵個體作出榜樣行為。受到強化的行為會獲得更多關(guān)注，學(xué)習(xí)得更好，而且出現(xiàn)得更加頻繁。3．行為塑造：一種管理工具

行為塑造(shap