實務(wù)篇之專題二：平衡計分卡在《財富》雜志公布的世界前1000位公司 中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。《哈佛商業(yè)評論》更是將平衡計分卡評為75 年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。Internet[專欄]平衡計分卡“卡”在哪里？?一家中等規(guī)模公司的人力資源部經(jīng)理在閱讀了關(guān)于平衡計分卡的一些書籍，參加了一個關(guān)于平衡計分卡的培訓(xùn)之后，很喜歡平衡計分卡這一概念，希望通過平衡計分卡提高本公司的績效管理水平。她和公司的CEO進(jìn)行交流，建議實施平衡計分卡；CEO同意了她的建議，并表示將提供相應(yīng)的支持。于是該人力資源部經(jīng)理在外部咨詢公司的協(xié)助下，把公司原來的績效評估系統(tǒng)擴(kuò)展成平衡計分卡系統(tǒng)，從四個角度制定衡量指標(biāo)。在平衡計分卡開發(fā)階段，咨詢顧問和項目小組成員為取得各個部門經(jīng)理的支持，確實和他們進(jìn)行了溝通，不過由于部門經(jīng)理都非常忙，因而在項目上沒有花太多時間。在執(zhí)行階段，問題出現(xiàn)了，人力資源部發(fā)現(xiàn)他們無法取得部門經(jīng)理更多的支持。例如，從部門經(jīng)理那兒及時獲得衡量指標(biāo)的相關(guān)數(shù)據(jù)十分困難。部門經(jīng)理都抱怨說，平衡計分卡占用了他們太多的時間，他們沒有時間為這么多的衡量指標(biāo)收集數(shù)據(jù)，并抱怨平衡計分卡績效管理體系使得他們無法關(guān)注主要工作，也不能幫助他們?nèi)〉妙A(yù)期的結(jié)果。人力資源部經(jīng)理感到無法繼續(xù)實施該項目，最終放棄了平衡計分卡。當(dāng)然，CEO對此也十分不滿。后來，該人力資源部經(jīng)理在一本雜志上發(fā)表評論，認(rèn)為平衡計分卡過于復(fù)雜，不適合中國企業(yè)。部門經(jīng)理的抱怨是否合理？該人力資源部經(jīng)理的觀點是否正確？提綱平衡計分卡的產(chǎn)生與體系1平衡計分卡原理2戰(zhàn)略地圖3平衡計分卡的實施41、平衡計分卡的產(chǎn)生與體系平衡計分卡的產(chǎn)生背景平衡計分卡體系Mini

Case:“平衡計分卡：中國銀聯(lián)的變革戰(zhàn)略”為了適應(yīng)未來激烈的國際化競爭，銀聯(lián)正在 努力提高內(nèi)部管理水平。采用國際先進(jìn)的管 理工具——平衡計分卡就是中國銀聯(lián)不甘落 后、謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的最好體現(xiàn).危機(jī)無處不在，關(guān)鍵在練內(nèi)功平衡計分卡，創(chuàng)造內(nèi)部動力一個需要自我超越的過程1、2平衡計分卡體系第一篇論文《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評 價指標(biāo)體系》和第一本書《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》第二篇論文《利用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管 理系統(tǒng)》和第二本書籍《戰(zhàn)略中心型組織第三本書《戰(zhàn)略地圖》以及另一篇論文《戰(zhàn)略有麻煩？繪出你的戰(zhàn)略來》新作《組織協(xié)同：運用平衡計分卡創(chuàng)造企 業(yè)合力》2、平衡計分卡原理平衡計分卡框架平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理平衡計分卡的主要內(nèi)容戰(zhàn)略是連續(xù)流程的一個步驟2、1平衡計分卡框架財務(wù)結(jié)果內(nèi)部流程顧客層面學(xué)習(xí)與成長2、1化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架（續(xù)1）財務(wù)：

“要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向投資者展示什么

?”目標(biāo)

評估 指標(biāo) 計劃顧客：

“要實現(xiàn)目標(biāo) ，我們應(yīng)向顧客展示什么？”目標(biāo) 評估 指標(biāo)計劃內(nèi)部業(yè)務(wù)流程： “要投資者和顧客滿意，哪些業(yè)務(wù)流程應(yīng)有所改進(jìn)？”目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃學(xué)習(xí)與成長： “要實現(xiàn)目標(biāo)，我們將如何保持改善和提高的能力？”目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃愿景與戰(zhàn)略2、1平衡記分卡的平衡功能（續(xù)3）·外部評價指·成果評價指標(biāo)·財務(wù)評價指標(biāo)·短期評價指標(biāo)·內(nèi)部評價指標(biāo)·驅(qū)動因素評價指標(biāo)·非財務(wù)評價指標(biāo)·長期評價指標(biāo)2、2平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理Mini

case:靠戰(zhàn)略飛行(美國西南航空公司)相較于中樞控制飛行，他們做短程飛行路線；保證飛機(jī)按時起飛（他們動用了40％的飛行員）；

只用一種飛機(jī)型號：波音737，這樣，培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和維修會比較順暢且能減少費用；

甚至在聯(lián)盟協(xié)會提出要求之前，就給所有員工灌輸利潤共享的概念。具備這種概念大家就對成本采取保守態(tài)度。有幾個例子很有名，西南航空公司員工為是否在某些地方能多花些錢而爭論不休，因為他們不想降低他們的利潤；慶賀每一個成功，但不會在派對上花太多錢；

價格便宜，但是必須認(rèn)可并接受限量的飛行服務(wù)和座位重新調(diào)整的要求；幽默地提供服務(wù)。2、2平衡計分卡和戰(zhàn)略管理的關(guān)系（續(xù)）說明愿景：闡明愿景

達(dá)成共識業(yè)務(wù)規(guī)劃：設(shè)定目標(biāo)戰(zhàn)略與新目標(biāo)一致分配資源建立標(biāo)準(zhǔn)溝通與聯(lián)系：反饋與學(xué)習(xí)：溝通與教育明確對愿景的認(rèn)識設(shè)定目標(biāo)把報酬與業(yè)績考核平衡計分提供戰(zhàn)略反饋促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)結(jié)果結(jié)合在一起卡習(xí)2、3平衡計分卡的主要內(nèi)容1234財務(wù)層面顧客層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習(xí)與成長層面2、3、1財務(wù)層面123將財務(wù)目標(biāo)連接到財務(wù)層面的戰(zhàn)略主風(fēng)險管理目標(biāo)和指業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略題：標(biāo)收入增長和組合降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用/投資戰(zhàn)略2、3、1財務(wù)層面（續(xù)1）?衡量戰(zhàn)略的財務(wù)主題2、3、1財務(wù)層面（續(xù)2）人均附加值綜合增長率股利市場價值股票價格股東結(jié)構(gòu)股東忠誠度現(xiàn)金流量總成本信用等級負(fù)債負(fù)債權(quán)益比已獲利息保障倍數(shù)應(yīng)收賬款收款期應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)付賬款付款期存貨庫存天數(shù)?總資產(chǎn)?人均總資產(chǎn)?資產(chǎn)利用率?凈資產(chǎn)收益率?總資產(chǎn)收益率?收入/總資產(chǎn)?毛利?凈收益?銷售利潤率?人均利潤?收入?新產(chǎn)品收入?人均收入?權(quán)益收益率?資本收益率?投資收益率?經(jīng)濟(jì)附加值?市場附加值存貨周轉(zhuǎn)率各種常用財務(wù)指標(biāo)2、3、2顧客層面1顧客核心衡量指標(biāo)群：市場份額顧客保持率顧客獲得率顧客滿意度顧客獲利率2核心之外：衡量顧客價值主張：產(chǎn)品和服務(wù)特征顧客關(guān)系形象和聲譽2、3、2顧客層面（續(xù)2）企業(yè)形象顧客關(guān)系功能質(zhì)量價格時間價值

=

產(chǎn)品/服務(wù)特征++1、產(chǎn)品和服務(wù)特征：產(chǎn)品和服務(wù)特征包括功能、價格和質(zhì)量。2、顧客關(guān)系。顧客關(guān)系層面包括產(chǎn)品/服務(wù)的交貨，涉及反映時間、交付周期和顧客購買產(chǎn)品的感覺。3、形象和聲譽：形象和聲譽層面是企業(yè)吸引顧客的無形因素，有些公司能夠利用廣告及高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造顧客忠誠，使得顧客對其產(chǎn)品或服務(wù)的支持程度，遠(yuǎn)超過產(chǎn)品或服務(wù)本的有形價值。顧客價值主張的通用模式2、3、2顧客層面（續(xù)3）成功率（成功銷售/銷售合同）顧客訪問公司的次數(shù)花在顧客身上的時間營銷成本占銷售額的百分比廣告數(shù)量?顧客滿意度?顧客忠誠度?市場份額?顧客投訴?第一時間解決的投訴?回頭率?顧客要求的反應(yīng)時間?直接價格?相對競爭對手的價格?顧客的總成本?顧客關(guān)系的平均持續(xù)時間?顧客流失?留住顧客?顧客獲得率?來自新顧客的收入百分比?顧客數(shù)量?每個顧客的年銷售額推廣活動次數(shù)品牌認(rèn)同度回復(fù)率參加貿(mào)易展的次數(shù)銷售量目標(biāo)顧客支出的比重每種渠道的銷售額平均顧客規(guī)模每個員工的客戶數(shù)每個顧客的服務(wù)支出顧客獲利率頻度（交易次數(shù)）各種顧客指標(biāo)樣本2、3、3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面確定客戶需求確認(rèn)市場務(wù)服戶滿要內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面——通用價值鏈模式2、3、3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面（續(xù)1）1創(chuàng)新流程在創(chuàng)新過程中，企業(yè)

會研究客戶群呈現(xiàn)出

來的或是潛在的需求，繼而創(chuàng)造出能夠滿足

那些需求的產(chǎn)品和服

務(wù)，創(chuàng)新過程就是由

這兩部分構(gòu)成。3售后服務(wù)流程售后服務(wù)流程包括提供擔(dān)保、對產(chǎn)品進(jìn)行修理、提供后續(xù)服務(wù)和幫助客戶完成結(jié)算等。該階段也可以采用時間、質(zhì)量和成本指標(biāo)來衡量。2經(jīng)營流程經(jīng)營流程是生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)并將之傳遞

到客戶手中的階段。

這一流程強調(diào)向客戶

及時、有效、連續(xù)地

提供產(chǎn)品和服務(wù)。2、3、3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面（續(xù)2）保本時間周期時間改進(jìn)持續(xù)改善保修辨認(rèn)先行使用者處理中的產(chǎn)品和服務(wù)新項目的內(nèi)含報酬率廢物減少空間利用退回的頻率停工期計劃準(zhǔn)確性新產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)入市場時間新產(chǎn)品正面的媒體報道?每筆交易平均成本?及時發(fā)運?平時前置時間?存貨周轉(zhuǎn)率?環(huán)境影響?研究與開發(fā)費用?社區(qū)參與?待定專利?專利平均年限?新產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比率?缺貨?勞動力使用率?顧客需求反映時間?殘次率?返工?顧客數(shù)據(jù)庫內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)2、3、4學(xué)習(xí)與成長層面（續(xù)）?參加職業(yè)協(xié)會和商會的員工?每位顧客培訓(xùn)投入?平均服務(wù)年限?高等學(xué)歷員工比例?交叉培訓(xùn)員工數(shù)?缺勤情況?流動比例?員工建議?員工滿意度?參與股權(quán)計劃?延誤事件?每位員工的附加值?激勵指數(shù)?求職者人數(shù)?多樣化比率?授權(quán)指數(shù)（管理人員數(shù)目）工作環(huán)境質(zhì)量內(nèi)部溝通程度員工生產(chǎn)力平衡計分卡數(shù)量健康保健培訓(xùn)時數(shù)能力涵蓋比率個人目標(biāo)實現(xiàn)度績效評估及時完成度開發(fā)領(lǐng)先能力溝通計劃報告的事故配備電腦的員工比例戰(zhàn)略信息比例交叉職能安排知識管理2、4戰(zhàn)略是連續(xù)流程的一個步驟[商務(wù)透視11－1]平衡就是將原有的業(yè)績指標(biāo)一分為四嗎？“新瓶裝舊酒”是“喜新厭舊”和“貧于創(chuàng)新”結(jié)合的產(chǎn)物。很多國內(nèi)企業(yè)實施平衡計分卡的時候在設(shè)計新穎的平衡計分表格中填入了原有的各種業(yè)績指標(biāo)，與先前不同的是一堆指標(biāo)被拆成了四份；或者有時拆不成四份，就在空欄里填上一些無關(guān)痛癢的工作要求充數(shù)。雖然，在實施平衡計分卡的時候，我們都會發(fā)現(xiàn)，它仍然沒有解決業(yè)績管理的一些常規(guī)問題，如：如何制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如何設(shè)定目標(biāo)等等，這使我們不免有一些“他鄉(xiāng)遇債主”的尷尬，但債總是要還的。如果以為平衡計分卡給我們帶來了一個更簡潔易行的業(yè)績管理工具，那結(jié)果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡計分卡不僅如原有的業(yè)績管理模式一樣要求制定出明確的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，而且更要求這些指標(biāo)之間存在因果關(guān)聯(lián)。這可能意味著有些舊指標(biāo)將被刪除，更多新指標(biāo)要被發(fā)明。有時，甚至是要再發(fā)明一個四大平衡以外的新方面。一切麻煩都為了讓平衡計分卡能夠真正反映戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、檢測戰(zhàn)略，最終推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)。我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r值我們的信仰為何愿景我們想要變成什么樣子戰(zhàn)略我們的競爭計劃平衡計分卡執(zhí)行和焦點

戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人的目標(biāo)我需要做什么滿意的股東充滿激勵與

良好技能的工作力戰(zhàn)略性的結(jié)果愉悅的顧客 有效的流程將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果圖2、4戰(zhàn)略是連續(xù)流程的一個步驟（續(xù)使命1）2、4戰(zhàn)略是連續(xù)流程的一個步驟（續(xù)3）默克（Merck）：保護(hù)和改善人類生活3M：創(chuàng)造性地解決未解決的問題沃爾瑪（Wal-Mart）：讓普通老百姓買到有錢人用的東西沃爾特迪斯尼（Walt-Disney）：讓人們快樂惠普（Hewlett-Packard）：為人類的進(jìn)步和幸福提供技 術(shù)瑪利特（Marriott）：使離家的人們感受友情索尼（Sony）：體會為了公眾的利益而發(fā)展與應(yīng)用技術(shù)的 快樂美國注冊會計師協(xié)會（American

Institute

of

Certified Public

Accountants,AICPA）：為會員提供各種資源、信息和領(lǐng)導(dǎo)，幫助他們以最高的職業(yè)水準(zhǔn)提 供有價值的服務(wù)，造福公眾、員工和客戶使命陳述的樣本2、4戰(zhàn)略是連續(xù)流程的一個步驟（續(xù)4）Mini

case:平衡計分卡“失衡”了嗎？企業(yè)把平衡計分卡等同于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)（原載《北大商業(yè)評論》）這是一個相當(dāng)成功的企業(yè)，居行業(yè)第一。其信息系統(tǒng)非常先進(jìn)，公司在ERP上投入了大量資金。最近，公司還將ERP軟件和BI平臺整合擴(kuò)展為BPM（業(yè)務(wù)績效管理）應(yīng)用平臺。所謂BI，就是利用企業(yè)已有的各種商用數(shù)據(jù)，來了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和外部環(huán)境，進(jìn)而對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展做出決斷。BPM系統(tǒng)是基于平衡計分卡方法論的一個管理平臺，其軟件包含了一個KPI庫。有了如此高端的IT系統(tǒng)，公司的高層管理團(tuán)隊就可以看到各種商用數(shù)據(jù)和KPI。然而，CEO沒有足夠的時間查閱所有數(shù)據(jù)。因此，IT部門從指標(biāo)庫中篩選了二三十個KPI，形成公司的平衡計分卡，供公司高層作定期評估。起初，這位CEO非常仔細(xì)地評估所有指標(biāo)。但幾個月后，他感到要跟蹤的指標(biāo)太多了，于是只關(guān)注五六個指標(biāo)，而且大多是財務(wù)指標(biāo)。他讓IT部門把其他指標(biāo)分配到各個部門去。例如，質(zhì)量指標(biāo)由生產(chǎn)和質(zhì)量部門跟蹤，培訓(xùn)小時指標(biāo)由人力資源部門跟蹤。公司的管理團(tuán)隊認(rèn)為平衡計分卡就是一個KPI體系。3、戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖架構(gòu)戰(zhàn)略地圖層面3、1戰(zhàn)略地圖架構(gòu)：說明組織如財務(wù)構(gòu)面何創(chuàng)造價值營運管理顧客管理創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本價格關(guān)系伙伴形象品牌顧客構(gòu)面產(chǎn)品/服務(wù)特性品質(zhì) 時間 功能內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面長期股東價值生產(chǎn)力收入成長因果關(guān)系界定無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)的邏輯鏈顧客價值主張價值創(chuàng)造流程界定可將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為顧客與財務(wù)成果的內(nèi)部流程聚合資產(chǎn)與活動界定為創(chuàng)造價值而必須聚集與整合的無形資產(chǎn)3、2戰(zhàn)略地圖層面財務(wù)層面長短期對立力量的戰(zhàn)略平衡戰(zhàn)略本是基于差異化的價值主張顧客層面價值是由內(nèi)部流程創(chuàng)造的內(nèi)部流程層面無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略性整合學(xué)習(xí)與成長層面3、2、1財務(wù)層面：長短期對立力量的戰(zhàn)略平衡財務(wù)績效的衡量結(jié)果，代表了企業(yè)戰(zhàn)略貫徹 實施對公司營運數(shù)字改善的貢獻(xiàn)高低。財務(wù) 方面的目標(biāo)通常都與獲利能力的衡量相關(guān)。 公司財務(wù)績效的改善，主要是利用收入的增 長與生產(chǎn)力的提升兩種基本途徑。3、2、2顧客層面：戰(zhàn)略本是基于差異化的價值主張1最佳(低)總成本價值主張：西南航空、戴爾電腦、沃爾瑪、麥當(dāng)勞、豐田汽車3完整的顧客解決方案價值主張：IBM、高盛證券2產(chǎn)品創(chuàng)新及領(lǐng)導(dǎo)價值主張：索尼公司、奔馳汽車、英特爾4鎖定戰(zhàn)略價值主張：eBay等3、2、2顧客層面：戰(zhàn)略本是基于差異化準(zhǔn)的時提供價價廉物值美的主產(chǎn)品和張服務(wù)（續(xù)）最低成本供應(yīng)商一貫的高品質(zhì)快速的購買合宜的選擇性性能超越凡俗的優(yōu)異產(chǎn)品與服務(wù)高性能產(chǎn)品：速度、尺寸、精準(zhǔn)度、重量……率先上市滲透到新市場區(qū)分提供最佳整體解決方案解決方案的品質(zhì)保證每位顧客的產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)顧客維系顧客生命周期獲利能力最終顧客的高轉(zhuǎn)換成本為輔助廠商提供附加價值各種價值主張的顧客目標(biāo)3、2、3內(nèi)部流程層面：價值是由內(nèi)部流程創(chuàng)造的1234營運管理流程顧客管理流程創(chuàng)新管理流程法規(guī)與社會流程的管理3、2、3、1營運管理流程1234發(fā)展并維持與供應(yīng)商的關(guān)系生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)銷售并提供產(chǎn)品和服務(wù)給顧客管理風(fēng)險長期股東價值生產(chǎn)力營戰(zhàn)略運管理戰(zhàn)略地圖成長戰(zhàn)略增加顧客占有率新的收入來源發(fā)揮既有資產(chǎn)的最大效用產(chǎn)業(yè)的成本領(lǐng)袖具有競爭力的價格完美的品質(zhì)快速而適時的采購最佳的選擇性顧客價值主張最低總成本發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系降低持有成本精準(zhǔn)交運優(yōu)質(zhì)供貨供應(yīng)商的新構(gòu)想供應(yīng)商聯(lián)盟伙伴已成熟非戰(zhàn)略性服務(wù)外包生產(chǎn)貨品與服務(wù)降低生產(chǎn)成本持續(xù)的改善

流程周期時間固定資產(chǎn)利用率營運資金效率分銷顧客降低服務(wù)成本充分配合的交運時間強化品質(zhì)管理風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險(高信用評比)營運風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險輔助流程改善的技術(shù)品質(zhì)管理/流程改善技巧持續(xù)改善的文化組織資本信息資本人力資本財務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長3、2、3、2顧客管理的四個流程1234選擇顧客招納顧客維系顧客增長與顧客的關(guān)系長期股東價值成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)顧略客管理戰(zhàn)略地圖擴(kuò)張收入機(jī)會強化顧客價值改善銷售生產(chǎn)力價格品質(zhì)選擇性 功能性顧客價值主張顧客招納：宣傳價值主張將大眾行銷客制化招納/轉(zhuǎn)化潛在顧客開發(fā)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)顧客維持：超值之顧客服務(wù)服務(wù)領(lǐng)先終身顧客顧客成長：交叉銷售“唯一來源”的伙伴關(guān)系解決方案銷售法結(jié)盟/鄭和管理顧客教育信息資本人力資本組織資本財務(wù)顧客內(nèi)顧客選擇：部了解顧客區(qū)分剔除無利可圖之顧客瞄準(zhǔn)高價值之顧客管理品牌學(xué)習(xí)成長服務(wù)輕便程度產(chǎn)品/服務(wù)特性合作伙伴關(guān)系品牌形象3、2、3、3創(chuàng)新管理流程1234標(biāo)定新產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)會管理研究和開發(fā)組合設(shè)計并開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)將新產(chǎn)品和服務(wù)推出上市長期股東價值成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略創(chuàng)新管理戰(zhàn)略地圖來自新產(chǎn)品的收入毛利：新產(chǎn)品管理整個生命周期的生產(chǎn)成本高效能產(chǎn)品率先上市擴(kuò)張進(jìn)入新市場顧客價值主張標(biāo)定機(jī)會：預(yù)測顧客需求發(fā)掘新的商機(jī)管理研發(fā)/組合：選擇并管理課題組合擴(kuò)展產(chǎn)品的新應(yīng)用

協(xié)同合作設(shè)計并開發(fā)：管理產(chǎn)品的整個開發(fā)階段降低開發(fā)周期時間降低開發(fā)成本推出市場：動員時間生產(chǎn)成本、品質(zhì)、周期時間達(dá)成初步銷售目標(biāo)多學(xué)問的技能創(chuàng)造與創(chuàng)新的文化組織資本信息資本探究整合以及快速進(jìn)入市場的科技人力資本財務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)成長3、2、3、4法規(guī)與社會流程的管理1234環(huán)境保護(hù)安全與健康招募作業(yè)社區(qū)投資長期股東價值生產(chǎn)法力戰(zhàn)規(guī)略與社會流程戰(zhàn)略地圖成長戰(zhàn)略吸引具社會意識的顧客與投資者降低運營風(fēng)險社區(qū)伙伴負(fù)責(zé)的居民顧客價值主張環(huán)境：安全與健康：招募：能源與資源消耗水與空氣散布固態(tài)廢棄物處理安全將康多元化雇用殘疾人士產(chǎn)品的環(huán)境影響社區(qū)：社區(qū)課題與非營利性機(jī)構(gòu)結(jié)盟潔凈的科技在人力資本成長上投資社會意識與責(zé)任的文化組織資本信息資本人力資本財務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)成長4、平衡計分卡的實施平衡計分卡實施中的問題分析平衡計分卡實施的步驟平衡計分卡的維護(hù)4、平衡計分卡的實施（續(xù)）[商務(wù)透視11－2]人力資源職能應(yīng)該主導(dǎo)平衡計分卡的實 施嗎？目前，宣講平衡計分卡的研討會十之八九是人力資源管 理研討會；結(jié)果，聽眾十之八九是人力資源管理者；打 電話咨詢平衡計分卡的十之八九是人力資源管理者；而 在企業(yè)里最積極推行平衡計分卡的人自然也是人力資源 管理者。誠然，人力資源管理者的倡導(dǎo)和參與為國內(nèi)平 衡計分卡的有效應(yīng)用奠定了一定的認(rèn)知基礎(chǔ)，并成為了 一股重要的推動實踐的力量，但遺憾的是，平衡計分卡 經(jīng)過多年的演變，似乎離人力資源越來越遠(yuǎn)了。包括卡 普蘭先生來華的演講中幾乎就沒有幾處論及到人力資源。 而真正高頻率出現(xiàn)的詞則是戰(zhàn)略。平衡計分卡的最重要 的作用在于戰(zhàn)略分解與檢測，這顯然已不是人力資源管 理者可以一手承擔(dān)的工作。4、平衡計分卡的實施（續(xù)）[商務(wù)透視11－2]人力資源職能應(yīng)該主導(dǎo)平衡計 分卡的實施嗎？主導(dǎo)實施平衡計分卡的人選通常只有企業(yè)高管。 人力資源管理者的最佳角色應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)人和推動 者。在國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中，由人力資源主導(dǎo)的平 衡計分卡的實施通常最終會演變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績考 評模式，這既令人尷尬，又往往沒有什么實際效 益?，F(xiàn)在不少人已經(jīng)開始關(guān)注平衡計分卡實施中

“重評估，輕戰(zhàn)略”的問題，而這個問題的根源 大概就在于實施的主導(dǎo)力量上吧。4、1平衡計分卡實施中的問題分析1、缺乏高層管理者的支持2、缺乏平衡計分卡的教育與培訓(xùn)3、沒有戰(zhàn)略4、沒有為平衡計分卡項目設(shè)定目標(biāo)5、時間間隔6、一貫的管理模式7、沒有新指標(biāo)8、平衡計分卡的使用缺乏層次9、與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系4、2平衡計分卡實施的步驟1、戰(zhàn)略分析與制定2、公司目標(biāo)的設(shè)定與分解3、鏈接人力資源和IT系統(tǒng)4、鏈接流程改進(jìn)5、匯報、分析和調(diào)整4、3

平衡計分卡的維護(hù)1、建立各種平衡計分卡的政策、流程與程序2、為平衡計分卡收集資料3、更新平衡計分卡的核心要素平衡計分卡的維護(hù)[專欄答案]專欄案例失敗的原因很顯然上述案例實施平衡計分卡的失敗，主要是因為 他們的平衡計分卡使用不當(dāng)，而不是平衡計分卡本身 的問題。許多公司使用平衡計分卡作為績效評估的工 具，而不是戰(zhàn)略管理的工具。原因如下：1、沒有建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊來促進(jìn)變革2、沒有將戰(zhàn)略落實到實際運營中3、沒有圍繞戰(zhàn)略連接并整合組織4、沒有讓戰(zhàn)略成為每個人的工作5、沒有將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程通過以上分析可知，該公司平衡計分卡項目實施失敗 的原因在于：他們把平衡計分卡當(dāng)成了一個績效考核 系統(tǒng)，而沒有采用戰(zhàn)略中心型組織的5條原則來具體 實施。Thank

You

!平衡計分卡案例：恒光企業(yè)恒光公司簡介創(chuàng)立于1965年的恒光，為一中型特用化學(xué)品企業(yè)，

41年來，投身生產(chǎn)和銷售特用化學(xué)品，經(jīng)驗豐富，

不僅是專業(yè)生產(chǎn)金屬絡(luò)合染料、機(jī)能性色料與功能

性添加劑的制造商，其相關(guān)產(chǎn)品廣泛用于涂料、油

墨、膠粘劑、紙品、塑膠、汽車、建材、皮革、玻

纖、吸塑包裝及乳膠手套等產(chǎn)業(yè)，更引進(jìn)并代理歐、 美及日本等知名品牌的強勢產(chǎn)品，提供各種應(yīng)用產(chǎn)

業(yè)配套的產(chǎn)品組合，致力成為專業(yè)配套服務(wù)的特用

化學(xué)品供應(yīng)商。恒光于1995年將重心轉(zhuǎn)向中國，進(jìn)行生產(chǎn)及銷售， 旗下主要分成涂料與表面處理添加劑兩大事業(yè)部。恒光企業(yè)組織圖董事會董事長董事長辦公室人力資源部研究所運籌管理部經(jīng)營管理處管理部財務(wù)部咨詢中心涂料事業(yè)部SBU1中國地區(qū)涂料事業(yè)部華東地區(qū)華南地區(qū)表面處理添加劑事業(yè)部SBU2華東地區(qū)華南地區(qū)恒光企業(yè)與主要競爭者的優(yōu)劣勢比較競爭者名稱優(yōu)

勢劣

勢恒光產(chǎn)品組合完整應(yīng)用技術(shù)服務(wù)佳銷售渠道廣品質(zhì)穩(wěn)定研發(fā)能力不強產(chǎn)品配方調(diào)配能力較弱BASF（德國）產(chǎn)品組合完整研發(fā)能力強產(chǎn)品應(yīng)用產(chǎn)業(yè)廣價格高技術(shù)服務(wù)不佳CIBA（瑞士）產(chǎn)品組合完整營銷網(wǎng)路廣價格高技術(shù)服務(wù)不佳染顏料的研發(fā)不強中國本土競爭者價格優(yōu)勢品質(zhì)不穩(wěn)定印度競爭者研發(fā)能力強品質(zhì)不穩(wěn)定技術(shù)服務(wù)不佳恒光總公司戰(zhàn)略地圖財務(wù)顧客內(nèi)部流程人力資本組織資本學(xué)習(xí)成長年收入增長率：30%提高生產(chǎn)力（工廠產(chǎn)能利用率大于80%）降低投資大陸風(fēng)險成本解決方案提供者渠道領(lǐng)導(dǎo)成為戰(zhàn)略合作伙伴在大陸的生產(chǎn)基地全球營銷網(wǎng)供應(yīng)鏈營運卓越解決方案管理渠道及營銷管理生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理營運管理大陸地區(qū)風(fēng)險管理架構(gòu)設(shè)計解決方案服務(wù)提供能力應(yīng)用資料庫KnowledgeManagementCRMERPSCM重要客戶維系管理能力行銷Know

how國際合作能力（戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴合作）新產(chǎn)品開發(fā)能力風(fēng)險管理Know

howIT資本2顧客面的戰(zhàn)略性議題營運卓越渠道領(lǐng)導(dǎo)全面性的技術(shù)及

解決方案的服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險管理產(chǎn)品組合領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部流程面的戰(zhàn)略性議題恒光企業(yè)的戰(zhàn)略性議題形成圖使命愿景以附加價值服務(wù)及高品質(zhì)的管理，成為特用產(chǎn)品的最佳解決方案提供者，并且不斷改進(jìn)，以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)。主要戰(zhàn)略內(nèi)容產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)的經(jīng)營者，產(chǎn)品為流程和價值。采艦隊型組織互相支援，但各自發(fā)展。以解決方案提供者為目標(biāo)，提供顧客導(dǎo)向的配套服務(wù)，追求顧客占有率企.企業(yè)概念為從事制造的服務(wù)業(yè)，核心競爭力為加值服務(wù)。專注于經(jīng)營利基市場及利基產(chǎn)品。善用戰(zhàn)略聯(lián)盟，完成全球化布局。以上下游價值鏈為主軸，采相關(guān)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。以顧客之心，提供顧客想要的產(chǎn)品與服務(wù)，并持續(xù)改善。資料來源：恒光企業(yè)BSC導(dǎo)入第一階段：導(dǎo)入前準(zhǔn)備2003年度計劃第二階段：設(shè)計BSC項目評估與規(guī)劃?實施范圍、單位選定?教育訓(xùn)練?總公司使命、愿景、戰(zhàn)略?的厘清?總公司戰(zhàn)略圖的初步設(shè)計03下半年度計劃workshop主管BSC讀書會

8周定期（1次/月）項目產(chǎn)出報告（聘請指導(dǎo)顧問）、不定期BSC教育訓(xùn)練、月會、電子報高階主管教育訓(xùn)練

6周（EMBA課）恒光BSC發(fā)展設(shè)計1.戰(zhàn)略議題.目標(biāo)設(shè)計

2.戰(zhàn)略圖3.缺口分析

4.衡量指標(biāo).目標(biāo)值5.行動方案2002

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32002

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72003

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8第三階段：執(zhí)行BSC將BSC融入日常運作?發(fā)展一頁管理表?指標(biāo)資料搜集、報告?實施定期戰(zhàn)略績效回顧（月/季）BSC溝通、項目管理與知識管理BSC導(dǎo)入（續(xù)）2004

BSC暨年度計劃第四階段：落實執(zhí)行和成效追蹤恒光企業(yè)BSC發(fā)展設(shè)計1.戰(zhàn)略議題.目標(biāo)設(shè)計

2.戰(zhàn)略圖3.缺口分析

4.衡量指標(biāo).目標(biāo)值5.行動方案

6.預(yù)算BSC資訊系統(tǒng)建立√系統(tǒng)資訊/管理報表整合/自動化√BSC軟件開發(fā)與上線BSC溝通、項目管理與知識管理將BSC融入日常運作√發(fā)展一頁管理表√指標(biāo)資料搜集、報告√實施定期戰(zhàn)略績效Review（月/季）戰(zhàn)略議題下的重點流程檢討與再設(shè)計√顧客關(guān)系管理流程（CRM）√工廠生產(chǎn)管理報告流程√新產(chǎn)品開發(fā)管理流程√人力資本診斷及管理流程2003

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102003

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12 2005

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1第一階段：公司依據(jù)五個KPI表現(xiàn)分配團(tuán)隊績效獎金。第二階段：由業(yè)務(wù)團(tuán)隊主管自行決定分配團(tuán)隊績效獎金給旗下每位業(yè)務(wù)員。資料來源：恒光企業(yè)恒光涂料事業(yè)部（SBU1）的2006戰(zhàn)略地圖恒光表面處理添加劑事業(yè)部（SBU2）的2006戰(zhàn)略地圖BSC實施后的影響自2002年導(dǎo)入BSC后，恒光會根據(jù)市場競爭狀況、產(chǎn)業(yè)動 態(tài)而彈性設(shè)定兩個SBU的戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)及目標(biāo)值。例如2006年公司將涂料事業(yè)部收入增長的戰(zhàn)略議題定為30%，接著依據(jù)戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略目標(biāo)定為提升新產(chǎn)品銷售收入及市場擴(kuò)張，因而著重于新產(chǎn)品推廣、目標(biāo)產(chǎn)品與大客戶銷售等衡量指標(biāo)，并依此設(shè)定各項衡量指標(biāo)的目標(biāo)值及行動方案，以緊密地連結(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而落實戰(zhàn)略議題的方向?？紤]兩個事業(yè)部收入增長的戰(zhàn)略議題與新、舊市場擴(kuò)張， 新產(chǎn)品、海外市場銷售等戰(zhàn)略目標(biāo)，恒光開始重視業(yè)務(wù)單 位八個KPI的表現(xiàn)，包括銷售業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率、Top-50客 戶數(shù)、有效客戶數(shù)、新客戶數(shù)、新產(chǎn)品銷售金額、目標(biāo)產(chǎn) 品銷售金額、逾齡賬款金額、銷售預(yù)測準(zhǔn)確度等。除了財務(wù)績效表現(xiàn)外，BSC帶給恒光的影響，包括戰(zhàn)略目 標(biāo)的聚焦、建立對內(nèi)和對外的戰(zhàn)略溝通平臺、塑造績效導(dǎo) 向的公司文化等。高級主管得以通過戰(zhàn)略地圖作為溝通的 工具，建立跨部門和跨層級的共識，并且利用定期的KPI檢BSC實施后的影響（續(xù)1）通過BSC，主管清楚了解到恒光的學(xué)習(xí)成長構(gòu)面的基礎(chǔ)建 設(shè)相對不足，因此現(xiàn)在每兩個月，主管便針對業(yè)務(wù)員開設(shè) 產(chǎn)品培訓(xùn)課程，希望以完整的服務(wù)，滿足客戶的需求。不 僅如此，在業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的課程內(nèi)容設(shè)計，BSC也發(fā)揮了很 大的作用，例如導(dǎo)入BSC以前，業(yè)務(wù)員培訓(xùn)是請國外專家 指導(dǎo)，他們想學(xué)什么就教什么；導(dǎo)入BSC以后，會根據(jù)公 司戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃和討論，當(dāng)2005年與2006年開始強調(diào)有效客戶經(jīng)營的概念，公司隨即指導(dǎo)業(yè)務(wù)員對客戶做流程管理，協(xié)助業(yè)務(wù)員把公司資源應(yīng)用在長期的有效客戶上。導(dǎo)入BSC，除了讓主管的管理工作更具效率外，通過恒光 的戰(zhàn)略明確化，工作績效數(shù)字化、透明化，與績效考核標(biāo) 準(zhǔn)化，員工得以針對表現(xiàn)不佳之處進(jìn)行分析及改善，并藉 此強化員工對目標(biāo)與績效的責(zé)任感，并更加清楚努力的方 向。BSC帶來如此的效益，令人欣喜，因此總公司于2006年12 月初，在中國華東、華南兩地舉行BSC教育訓(xùn)練課程，一BSC實施后的影響（續(xù)2）多位主管指出，當(dāng)BSC的KPI應(yīng)用于績效評估時，成熟期部 門要和成長期部門達(dá)到相同的績效成長幅度比較困難，現(xiàn) 行績效評估采用單一標(biāo)準(zhǔn)，對于成熟期部門不盡公平。同 時，在應(yīng)收賬款管理上，相較于陸資和臺資企業(yè)，日本客 戶大多準(zhǔn)時付款，逾齡賬款的情形自然比較好，因此不該 用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)衡量逾齡賬款的管理績效。恒光目前績效目標(biāo)設(shè)定與績效評估采用相同的標(biāo)準(zhǔn)，并未 依據(jù)事業(yè)部（涂料事業(yè)部、表面處理添加劑事業(yè)部）或區(qū) 域（華東、華南）的不同而有所調(diào)整。另外，針對應(yīng)收賬 款的管理，主管們亦指出，旗下諸多業(yè)務(wù)員抱怨，承接離 職員工留下的呆賬，造成逾齡賬款上升，但這根本不是他 的責(zé)任。所以，這樣的績效評估是有問題的。會后，BSC實施小組實地調(diào)查BSC實施的成效，由于涂料 事業(yè)部較少于開會中提及BSC概念與重要性，故發(fā)現(xiàn)涂料 事業(yè)部位于華東與華南兩地的主管及旗下員工大多數(shù)并不 清楚BSC的內(nèi)容，甚至連部門或自己的KPI都所知甚少；