春升科技開展員工試用期滿轉(zhuǎn)正辯論辯論人：黃少飛新產(chǎn)品形成的整過程開發(fā)系統(tǒng)構(gòu)思商業(yè)理由工程準(zhǔn)備顧客需求設(shè)計(jì)創(chuàng)意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)潮流汽油價(jià)格經(jīng)濟(jì)狀況法規(guī)變化不斷改善產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)完成批量生產(chǎn)開始V1中期更新升級(jí)換代產(chǎn)品戰(zhàn)略小組提高質(zhì)量降低本錢法規(guī)變化新產(chǎn)品策略產(chǎn)品執(zhí)行委員會(huì)工程啟動(dòng)確定目標(biāo)初步指標(biāo)描述產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)完成樣車開始試生產(chǎn)開始可銷售車生產(chǎn)開始方案確定批量生產(chǎn)ABCD2D1EFG2G1H2H1I樣車結(jié)束最終指標(biāo)描述

建立項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)篩選方案確定產(chǎn)品/工藝的設(shè)計(jì)優(yōu)化產(chǎn)品/工藝的設(shè)計(jì)驗(yàn)證產(chǎn)品和工藝確認(rèn)產(chǎn)品和工藝并驗(yàn)證設(shè)施確認(rèn)整車和設(shè)施生產(chǎn)下線和爬坡由新產(chǎn)品策略,開發(fā)系統(tǒng),不斷改善三局部組成實(shí)施生產(chǎn)概念設(shè)計(jì)開發(fā)過程的主要原那么主要原那么早期多規(guī)劃…量?jī)纱?剪一次了解品牌特征,最大程度上實(shí)現(xiàn)品牌和統(tǒng)一平臺(tái)派生車的多種化縮短開發(fā)周期的每一個(gè)階段,驅(qū)除任何不必要的浪費(fèi)以顧客為主,首先考慮產(chǎn)品家族,以平臺(tái)作規(guī)劃,共享產(chǎn)品和工藝的子系統(tǒng)和部件整車設(shè)計(jì)為先,再設(shè)計(jì)子系統(tǒng)和零部件只創(chuàng)造創(chuàng)造所需要,其余的用已有的最好實(shí)踐;最大程度上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和工藝的重復(fù)使用在設(shè)計(jì)完成前,預(yù)期并控制風(fēng)險(xiǎn)以保證可行性在設(shè)計(jì)完成前,進(jìn)行廣泛的產(chǎn)品/工藝的可行性在完成100%產(chǎn)品和工藝的設(shè)計(jì)后再實(shí)施顧客為先新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)DrivenCustomer創(chuàng)新(INNOVATION)與眾不同具有領(lǐng)先地位的設(shè)計(jì)和技術(shù)質(zhì)量(QUALITY)提高整體質(zhì)量,可靠性和持久性本錢(COST)低本錢

(產(chǎn)品和工程)周期(TIME)縮短開發(fā)周期前期設(shè)計(jì)的反復(fù)

可以大幅度降低后期的本錢更改所需時(shí)間:更改所消耗用:更改方式:工模具數(shù)字模型整車和零件實(shí)施階段有效的技術(shù)管理生產(chǎn)階段概念階段設(shè)計(jì)階段數(shù)字技術(shù)

縮短開發(fā)周期和降低本錢概念設(shè)計(jì)電器系統(tǒng)焊裝工廠維修模擬沖壓氣流撞擊總裝白車身動(dòng)力總成輸送道設(shè)計(jì)合成有效的技術(shù)管理概念階段設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段生產(chǎn)階段加速投產(chǎn)下線

減少轉(zhuǎn)型過程中的產(chǎn)量損失投產(chǎn)生產(chǎn)銷售7-10周爬坡期8–15天的產(chǎn)量損失目前水平2001MVP項(xiàng)目25-30周爬坡期25-40天的產(chǎn)量損失2-5周爬坡期0-8天的產(chǎn)量損失世界領(lǐng)先水平豐田公司實(shí)施速度

縮短周期在18個(gè)月內(nèi)未來<18月現(xiàn)在24月過去40+月

實(shí)施階段有效的技術(shù)管理生產(chǎn)階段概念階段設(shè)計(jì)階段程序的主要區(qū)別概念階段實(shí)施階段生產(chǎn)階段概念階段設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段生產(chǎn)階段重視規(guī)劃更迅速的實(shí)施更短的產(chǎn)品上馬階段更長(zhǎng)的技術(shù)規(guī)劃階段流程的主要區(qū)別:總體周期上可以縮短12個(gè)月一覽表可行性認(rèn)可爬坡數(shù)字模擬實(shí)際制造大幅更改(虛擬世界)微調(diào)(現(xiàn)實(shí)世界)創(chuàng)新綜合實(shí)施生產(chǎn)設(shè)計(jì)同步設(shè)計(jì)和權(quán)衡以保證全面可行性實(shí)施方案和設(shè)計(jì)從而提供期望的產(chǎn)品驗(yàn)證完成理解交流工程的戰(zhàn)略以生產(chǎn)意向的產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)結(jié)束并表達(dá)于設(shè)計(jì)中試驗(yàn)概念階段技術(shù)管理產(chǎn)品和工藝的同步設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)固化上市速度規(guī)劃創(chuàng)新可行性設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段生產(chǎn)階段實(shí)施速度設(shè)計(jì)更改管理工程啟動(dòng)初步指標(biāo)描述產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)完成樣車開始試生產(chǎn)開始可銷售車生產(chǎn)開始方案確定批量生產(chǎn)開始最終指標(biāo)描述0-10-22-75-104-121-143-174-208SOP+5“質(zhì)量關(guān)〞系統(tǒng)階段系統(tǒng)–定義階段性的“質(zhì)量關(guān)〞系統(tǒng)把整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程分成一系列預(yù)定的階段.QGn-1QGnQGn+1開發(fā)流程每一個(gè)階段包含一組預(yù)定的,由多部門參與,平行的任務(wù).確定工程方向初步指標(biāo)描述產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)完成試制開始試生產(chǎn)開始可銷售車生產(chǎn)開始方案確定批量生產(chǎn)ABCD2D1EFG2G1H2H1I試制結(jié)束最終指標(biāo)描述

建立項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)方案比較確定產(chǎn)品/工藝的設(shè)計(jì)優(yōu)化產(chǎn)品/工藝的設(shè)計(jì)驗(yàn)證產(chǎn)品和工藝確認(rèn)產(chǎn)品和工藝并驗(yàn)證設(shè)施確認(rèn)整車和設(shè)施生產(chǎn)下線和爬坡工程戰(zhàn)略啟動(dòng)交付結(jié)果最終指標(biāo)描述：產(chǎn)品的所有指標(biāo)描述完成。完整的產(chǎn)品和工藝的可行性完成。所有驗(yàn)證、確認(rèn)和生產(chǎn)方案完成。下階段任務(wù)方案到位。G2G2G1批準(zhǔn)工程投資10完整的產(chǎn)品和工藝的可行性11初步工位設(shè)計(jì)和工序描述12初步量檢具、夾具、測(cè)試設(shè)備要求和規(guī)劃13初步控制方案生產(chǎn)準(zhǔn)備14工廠信息控制系統(tǒng)的初步構(gòu)造確定15工廠信息控制系統(tǒng)界面標(biāo)準(zhǔn)小組成立16初步的工夾具方案形成采購和物流17前20%的外購件的合同完成18包裝方案確認(rèn)工程評(píng)估19評(píng)估工程(包括職能部門、產(chǎn)品本錢、工程投資、時(shí)間和程序的一致性20經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)書完成品牌和市場(chǎng)籌劃1 產(chǎn)品系列配置及定價(jià)確定2 公關(guān)方案完成工程定義ProgramDefinition3 工程戰(zhàn)略目標(biāo)書完成4 自上而下和詳細(xì)(自下而上)商務(wù)要求和目標(biāo)值協(xié)調(diào)完畢5 產(chǎn)品生命周期方案完成商業(yè)方案和批準(zhǔn)6 工程投資完成工程規(guī)劃和資源管理7 產(chǎn)品質(zhì)保方案完成8 資源需求評(píng)估完成設(shè)計(jì)和開發(fā)9 最終內(nèi)外飾模型確定方案確定最終指標(biāo)描述階段性的“質(zhì)量關(guān)〞系統(tǒng)是開發(fā)流程中的質(zhì)量控制系統(tǒng)每一階段的入口是一道關(guān):這些關(guān)是質(zhì)量控制的手段從而控制整個(gè)流程以保證工程可以順利進(jìn)入下一階段。每一道關(guān)有明確的交付結(jié)果和相關(guān)的過關(guān)標(biāo)準(zhǔn)取消工程繼續(xù)工程更改進(jìn)度以保證工程內(nèi)容更改工程內(nèi)容從而繼續(xù)流程沒有通過否是通過以補(bǔ)救方案通管執(zhí)行方案質(zhì)量關(guān)n+1質(zhì)量關(guān)n-1是，但…重新過關(guān)否是質(zhì)量關(guān)n是交付結(jié)果和過關(guān)條件交付結(jié)果是能否過質(zhì)量關(guān)的準(zhǔn)那么過關(guān)條件必須是交付結(jié)果中具體的,可衡量的或可觀察的元素交付結(jié)果1交付結(jié)果n交付結(jié)果3交付結(jié)果2過關(guān)條件1過關(guān)條件(n)過關(guān)條件2根據(jù)通過條件,給予綠,黃,和紅三種不同的評(píng)估滿足所有要求和目標(biāo).以前的問題都得到解決.時(shí)間按進(jìn)度推進(jìn).所需文件齊備.所有要求和目標(biāo)沒有全部到達(dá)并有問題存在.但是補(bǔ)救方案已落實(shí)并具可信度.有充足的事實(shí)證明是可行的.下游顧客不受影響并同意解決方案.進(jìn)度上的風(fēng)險(xiǎn)可以控制.大多數(shù)要求和目標(biāo)沒有到達(dá)并存在主要問題.補(bǔ)救方案可信度不大.沒有充足的事實(shí)證明方案是可行的.下游顧客受影響或不同意解決方案.沒有足夠的資源去解決問題.進(jìn)度受影響.通過沒有通過以補(bǔ)救計(jì)劃通管職責(zé)矩陣LLL過關(guān)(子交付結(jié)果)SSL過關(guān)條件1.1SSL過關(guān)條件1.2SSLSS過關(guān)條件1.3SLSS過關(guān)條件1.4SSLSS過關(guān)條件2.1LSS過關(guān)條件2.2LSS過關(guān)條件2.3LSS過關(guān)條件3.1SSS過關(guān)條件3.2SSS過關(guān)條件3.3SSSSL過關(guān)條件3.4SSSS過關(guān)條件3.5S制造采購產(chǎn)品設(shè)計(jì)財(cái)經(jīng)規(guī)劃銷售/市場(chǎng)交付結(jié)果1.0交付結(jié)果2.0交付結(jié)果3.0交付結(jié)果LLL質(zhì)量門的商業(yè)規(guī)那么定義預(yù)檢查準(zhǔn)備質(zhì)量關(guān)檢查報(bào)告并導(dǎo)向SP1P2PnQGQG文件質(zhì)量關(guān)手冊(cè)質(zhì)量關(guān)職責(zé)矩陣質(zhì)量關(guān)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問題補(bǔ)救計(jì)樣本風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣質(zhì)量關(guān)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估樣本PEC報(bào)告書開始編制PEC報(bào)告書第一步第二步第三步第四步第五步第六步部件系統(tǒng)整車公司最正確實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)–統(tǒng)一方法QualityGateReviewsRiskAssessment&QualityGatePreviewsQualityGatesLookForwardP3P2P1StartUpQualityGateReviewsRiskAssessment&QualityGatePreviewsQualityGatesLookForwardP3P2P1StartUpQualityGateReviewsRiskAssessment&QualityGatePreviewsQualityGatesLookForwardP3P2P1StartUpLXHBWK不斷改進(jìn)管理方式縱向協(xié)調(diào)橫向匯總工程時(shí)間里程碑里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4工程組規(guī)劃人事部物流汽研院質(zhì)保工藝采購工程安裝ManufacturingEng.質(zhì)保部期研院采購規(guī)劃院部門內(nèi)規(guī)劃第一層方案第二層方案第三層方案工程進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報(bào)告演示資料狀態(tài)一覽表l任務(wù)按方案進(jìn)展u 任務(wù)預(yù)計(jì)會(huì)延遲但已有應(yīng)對(duì)措施。應(yīng)對(duì)措施具有可行性,且不影響整個(gè)工程的進(jìn)度。x任務(wù)已延遲并對(duì)整個(gè)工程的進(jìn)度有影響。任務(wù)負(fù)責(zé)人提供給對(duì)措施及新的任務(wù)完成日期，并報(bào)指揮部批準(zhǔn)。指揮部批準(zhǔn)任務(wù)新的完成日期及新的實(shí)施方案。n 沒有及時(shí)提供最新信息表頭各部門狀態(tài)優(yōu)點(diǎn)進(jìn)展?fàn)顟B(tài)一目了然每項(xiàng)都任務(wù)有具體而明確的交付結(jié)果,例如符合驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的毛坯每項(xiàng)任務(wù)都有明確責(zé)職部門和負(fù)責(zé)人要求對(duì)所負(fù)責(zé)的任務(wù)進(jìn)行追蹤每項(xiàng)都有明確的完成時(shí)間責(zé)職部門和負(fù)責(zé)人對(duì)任務(wù)的完成時(shí)間有承諾責(zé)任任務(wù)的完成時(shí)間有嚴(yán)肅性，對(duì)任務(wù)完成時(shí)間的更改需指揮部批準(zhǔn)對(duì)不能按期完成的任務(wù)有應(yīng)對(duì)措施表頭注釋(演示)工程概述現(xiàn)階段主要任務(wù)整個(gè)工程狀態(tài)評(píng)估整車工程進(jìn)度表發(fā)動(dòng)機(jī)工程里程碑產(chǎn)品部目前狀態(tài)(演示)BlockhasbeensourcedtoJLFrench.TimingiscriticaltomeetS0timing.2.0L/2.4LDynoTestStatus:TheenginestestedthusfararecurrentlymeetingthetargetvaluesforPowerandTorqueJointEngineeringMeetingswereheldinNamyang,Koreafrom1/21to1/23/03.Afewoftheissuesincluded:PotentialEngineShortfallforHMCSuppliedDevelopmentEngines.ThismayimpactMMCandDCCvehicletestingaswellasDurabilityTesting.DCCandMMCareworkingtogetherwithHMCtoidentifypossiblesolutions.Twoadditionalfastenersarebeingaddedtothebalanceshaftmodule(tofastentheupperandlowerhousingtogether)afteritwasdiscoveredthattheywereseparating.產(chǎn)品部匯報(bào):任務(wù)清單任務(wù)評(píng)估上次目前產(chǎn)品部對(duì)應(yīng)措施(演示)問題措施負(fù)責(zé)人方案完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間財(cái)務(wù)狀態(tài)(演示)財(cái)務(wù)根底設(shè)施工具設(shè)備信息系統(tǒng)物流供給商工具固定投資追加預(yù)生產(chǎn)更改追加總投資資料豐田汽車公司產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)

豐田六個(gè)主要成功因素1)工藝(制造)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)/供給鏈系統(tǒng)-“拉動(dòng)〞系統(tǒng)2)高度的產(chǎn)品和工藝的重復(fù)使用及派生3)以總工程師制為主的整車工程管理4)零部件和子系統(tǒng)的開發(fā)不在整車工程的“關(guān)鍵途徑〞5)獨(dú)立的質(zhì)量過程和組織6)一個(gè)統(tǒng)一的、紀(jì)律嚴(yán)明的產(chǎn)品和工藝開發(fā)過程穩(wěn)定/標(biāo)準(zhǔn)化改善穩(wěn)定/標(biāo)準(zhǔn)化工藝〔制造〕驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)生產(chǎn)廠生產(chǎn)工程~2200“工藝〔制造〕驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)〞

豐田公司稱自己是一個(gè)“制造公司〞。豐田的車型、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新技術(shù)的應(yīng)用保證對(duì)已有的制造工藝最低限度的影響.生產(chǎn)工程部門和生產(chǎn)廠對(duì)產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)有很大的影響力共同的車身構(gòu)造和制造工藝共同的廠方布置、工藝和設(shè)備全球性的新車身裝配線正在安裝中共同的車身構(gòu)造、卷邊、壓擠、等形成高柔性的制造系統(tǒng)。不同車型可以隨產(chǎn)能和市場(chǎng)的改變而移開工藝路線。(例如:‘03車型轉(zhuǎn)移–將RX300的生產(chǎn)從日本移到加拿大，Solara(CamryCoupe&Convertible)的生產(chǎn)從加拿大移到美國(guó)肯塔基州,Sienna的生產(chǎn)從美國(guó)肯塔基州移到印第安那州).://global.toyota/ci.htmlLexusRX300ToyotaCamryAvalonSiennaLexusES300HighlanderSolaraPontiacVibe

(Nummi)ToyotaCorollaMatrixRAV4Celica豐田新車工程零部件重復(fù)使用目標(biāo)是60%-70%(包括與其它車型和平臺(tái)的共享)三個(gè)柔性的整車結(jié)構(gòu)Unibody–前驅(qū)、Unibody–后驅(qū)、BodyonFrame同一整車結(jié)構(gòu)上的多種平臺(tái)–多至10個(gè)平臺(tái)同一整車平臺(tái)上的多種車型，列如：FWDCamry;FWDCorolla產(chǎn)品和工藝重復(fù)使用根底研究,先進(jìn)技術(shù)研發(fā)與整車的開發(fā)分開動(dòng)力總成開發(fā)中心4根底研究和開發(fā)先進(jìn)工程技術(shù)開發(fā)整車產(chǎn)品的開發(fā)根本部件系統(tǒng)整車部件系統(tǒng)開發(fā)中心5中心研發(fā)室未來項(xiàng)目部整車開發(fā)中心1-3(FWD,RWD,MP)整車開發(fā)中心著重于整車的整合開發(fā)中心4&5負(fù)責(zé)部件和系統(tǒng)的先進(jìn)技術(shù)零件供應(yīng)商整車和系統(tǒng)的新概念/技術(shù)的開發(fā)不在“關(guān)鍵路徑〞上三個(gè)整車開發(fā)中心工作重點(diǎn)是整車開發(fā)的實(shí)施整車開發(fā)中心中心1Unibody–后驅(qū)中心2Unibody–前驅(qū)中心3Body-on-Frame基于整車構(gòu)造LexusLS430Approx:2100Approx:2100Approx:2100Tundra整車開發(fā)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)管理新車/派生車工程實(shí)施對(duì)整車構(gòu)造的不斷完善Camry

AvalonSiennaLexusES300HighlanderLexusRX300Solara每個(gè)整車開發(fā)中心是矩陣形式的組織機(jī)構(gòu)整車中心院長(zhǎng)同時(shí)管理職能部門的部長(zhǎng)和總工程師.整車開發(fā)中心StylingStyling車型部總工程師Camry/Solara工程組Approx:75-100總工程師從所在中心的各職能部門選擇人員工程完成后,人員回到所在中心的各職能部門.整車中心院長(zhǎng)–前驅(qū)車身部*底盤部動(dòng)力總成部測(cè)試部規(guī)劃部每個(gè)整車開發(fā)中心約有15名總工程師每個(gè)總工程師對(duì)一個(gè)產(chǎn)品在其產(chǎn)品生命周期間負(fù)責(zé)總工程師制定工程的戰(zhàn)略目標(biāo),商業(yè)方案,規(guī)劃,并平衡跨職能部門的目標(biāo)總工程師Avalon總工程師Sienna

HighlanderCorolla

RAV4Celica

RX300總工程師LexusES總工程師負(fù)責(zé)工程前后教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)*車身包括車身,內(nèi)飾,電線MatrixBB,FunCargo,Platz,Vitz,Will總工程師總工程師總工程師總工程師總工程師總工程師總工程師第四和五開發(fā)中心支持整車的開發(fā)動(dòng)力總成開發(fā)中心4部件系統(tǒng)開發(fā)中心5中心研發(fā)室未來工程部第4和5開發(fā)中心建立預(yù)確認(rèn)部件和系統(tǒng)庫管理技術(shù)開發(fā)并維持系統(tǒng)和部件經(jīng)驗(yàn)總結(jié)‘充實(shí)貨架’Approx.2600Approx.2600Approx.200Approx.1200其它部門VehicleDevelopmentCenterIIIMPStyling

ChiefEngineers(CE)VehicleCenterHeadElec.MgrBodyMgrChassisMgrP/TMgrTest/EvalMgrStylingCEEngineeringTeamStylingMgrVehicleDevelopmentCenterIIFWDStyling

ChiefEngineers(CE)VehicleCenterHeadElec.MgrBodyMgrChassisMgrP/TMgrTest/EvalMgrStylingCEEngineeringTeamStylingMgrVehicleDevelopmentCenterIRWDStylingStylingEngineeringTeam根底研究生產(chǎn)先進(jìn)技術(shù)研究整車產(chǎn)品的開發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃MarketingGroupProductManagement審閱委員會(huì)ProposalforDevelopmentApproval

ChiefEngineer生產(chǎn)部門生產(chǎn)工程部門~3100PowertrainDevelopmentCenterIVComponent&SystemDevelopmentCenterVPlanning.DirBodyDirChassisDirP/TDirTest/EvalDirStylingDirPrototypeProductionDivisionProvingGroundsEngineeringAdministrationProgramManageme