誤區(qū)：將學(xué)習(xí)視為與工作相矛盾的一項(xiàng)事情、將學(xué)習(xí)型組織建設(shè)視為與業(yè)務(wù)脫節(jié)的另外一項(xiàng)工作等。

何謂學(xué)習(xí)型組織

盡管對學(xué)習(xí)型組織的研究與實(shí)踐已經(jīng)有了數(shù)十年的歷史，研究視角也非常豐富，并取得了一些成果，但從總體上看，仍處于“百家爭鳴”的階段，不僅沒有共同認(rèn)可的理論框架，在一些核心問題上也是眾說紛紜。

請看下列學(xué)者對“學(xué)習(xí)型組織”（LearningOrganization，LO）的定義：

彼得·圣吉（1990）指出，學(xué)習(xí)型組織是這么一種組織，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)和如何共同學(xué)習(xí)”。加爾文（Garvin,1993）指出：“學(xué)習(xí)型組織是指善于獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移知識，并以新知識、新見解為指導(dǎo)，勇于修正自己行為的一種組織?！?/p>

馬奎特（Marquardt,1996）指出：“系統(tǒng)地看，學(xué)習(xí)型組織是能夠有力地進(jìn)行集體學(xué)習(xí)，不斷改善自身收集、管理與運(yùn)用知識的能力，以獲得成功的一種組織?！?/p>

科姆（Kim,1993）則認(rèn)為，幾乎所有的組織都會學(xué)習(xí)，不管其是有意還是無意。學(xué)習(xí)型組織是指那些有意識地激勵(lì)組織學(xué)習(xí)，使自己的學(xué)習(xí)能力不斷增強(qiáng)的組織；而一般組織則對組織學(xué)習(xí)聽之任之，從而一步步削弱了其學(xué)習(xí)能力。

學(xué)者的看法有分歧，企業(yè)經(jīng)理人對學(xué)習(xí)型組織的認(rèn)知也千差萬別。例如，2000年，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社（EIU）等進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查對很多企業(yè)進(jìn)行了訪談，不同人對“什么是學(xué)習(xí)型組織”這個(gè)問題給出了很多種不同的答案。

基于廣泛而深入的文獻(xiàn)分析，綜合近百個(gè)不同的定義，我將學(xué)習(xí)型組織定義為：

所謂學(xué)習(xí)型組織，指的是能夠敏銳地觀察到內(nèi)外環(huán)境的各種變化，通過制度化的機(jī)制或有組織的形式捕獲學(xué)識、管理和使用知識，從而增強(qiáng)群體的能力，對各種變化進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，使得群體作為一個(gè)整體系統(tǒng)能夠不斷適應(yīng)環(huán)境變化而獲得生存和發(fā)展的一種新型組織形式以及組織發(fā)展機(jī)制。

那么，應(yīng)該如何準(zhǔn)確理解這一定義呢？我認(rèn)為，首先要理解學(xué)習(xí)型組織具有“波粒二相性”，其次要把握學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)以及核心過程。

學(xué)習(xí)型組織的“波粒二相性”

如同光有“波粒二相性”（即光既是波，也是粒子），我認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織也具有類似特性。也就是說，學(xué)習(xí)型組織既是一種“新型組織形式”，又是一種“組織發(fā)展機(jī)制”。

一方面，很多人將“學(xué)習(xí)型組織”理解為具備了某些條件或要素（“持續(xù)學(xué)習(xí)”）的一種“組織”（如企業(yè)、政府機(jī)關(guān)單位、政黨、社團(tuán)組織、社區(qū)，以及上述單位中的非正式組織、部門、工作團(tuán)隊(duì)等）。相應(yīng)的衍生提法有很多，包括“學(xué)習(xí)型企業(yè)”、“學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)”、“學(xué)習(xí)型班組”、“學(xué)習(xí)型政府機(jī)關(guān)（事業(yè)單位）”、“學(xué)習(xí)型社區(qū)”、“學(xué)習(xí)型城市”、“學(xué)習(xí)型政黨”、“學(xué)習(xí)型社會”等。

另一方面，也有一些人將學(xué)習(xí)型組織理解為推動(dòng)一個(gè)組織持續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)制或措施。在他們看來，學(xué)習(xí)型組織要解決的問題是：為了讓這些“組織”能夠“持續(xù)學(xué)習(xí)”，應(yīng)該采取哪些措施、機(jī)制或辦法？換句話說，在組織中，應(yīng)該如何才能使其“持續(xù)學(xué)習(xí)”？更深的追問還包括：一個(gè)組織究竟如何學(xué)習(xí)？采取這種視角的人們，關(guān)注的重點(diǎn)不是“組織”的特定形式、性質(zhì)或構(gòu)成，而是“組織”的“學(xué)習(xí)”（發(fā)展、變革、創(chuàng)新）過程。

學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)

楊國安等認(rèn)為，過去許多著作經(jīng)常列出學(xué)習(xí)型組織的特征，并將其作為測量與指引企業(yè)邁向?qū)W習(xí)型組織的關(guān)鍵指標(biāo)或檢查清單，然后建議企業(yè)主管對照這些特性去建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”。這種主張背后的假設(shè)是：“學(xué)習(xí)型組織”只有一類，而且是放之四海而皆準(zhǔn)的。但從實(shí)踐來看，這一主張無疑會四處碰壁，因?yàn)槊總€(gè)組織幾乎都是獨(dú)一無二的，它們的學(xué)習(xí)與發(fā)展策略重點(diǎn)與方式各不相同。對此，我表示贊同。

在我看來，找出理想的學(xué)習(xí)型組織的特征固然重要，但在現(xiàn)實(shí)世界中，這種做法卻有可能對實(shí)踐產(chǎn)生誤導(dǎo)。因?yàn)榻M織的情況千差萬別，如果非要將學(xué)習(xí)型組織定義為一個(gè)集合了若干特征的特定組織形式，不亞于一個(gè)“烏托邦”，對它的描述越具體，它的適用性就越差；將其描繪得越美好，它離人們的實(shí)際距離就越遠(yuǎn)，對實(shí)踐的指導(dǎo)意義就越小。因此，我主張采取更為務(wù)實(shí)的態(tài)度，將學(xué)習(xí)型組織理解為組織發(fā)展的過程，每個(gè)組織都可根據(jù)自己的實(shí)際情況，在不斷前進(jìn)的道路中設(shè)立一些更為現(xiàn)實(shí)而有針對性的“階段性目標(biāo)”，如同中國社會主義實(shí)踐過程中提出的“社會主義初級階段”、“小康社會”等。只有這樣，才能指引我們一步步地邁向我們心中理想的目標(biāo)。

因此，根據(jù)這種見解，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自身的歷史、文化、經(jīng)營策略、資源以及面臨的競爭形勢、產(chǎn)業(yè)與市場環(huán)境等具體情況，來選擇不同的組織學(xué)習(xí)方式，并定期優(yōu)化，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展（參見第5章的成功案例）。事實(shí)上，不同優(yōu)秀企業(yè)的組織學(xué)習(xí)方式也迥異，不論是像3M那樣主張實(shí)驗(yàn)、創(chuàng)新，還是像三星那樣注重標(biāo)桿學(xué)習(xí)，抑或像豐田那樣堅(jiān)持持續(xù)改善，像思科、微軟那樣通過并購來快速提升公司技能，都是行之有效的組織學(xué)習(xí)方式。

那么，學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)是什么呢？

由上述定義可知，學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)的是組織作為一個(gè)整體，能夠不斷適應(yīng)環(huán)境變化，進(jìn)行學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、變革，從而獲得生存和可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織成員真心想要的目標(biāo)。因此，從本質(zhì)上講，學(xué)習(xí)型組織是組織發(fā)展的過程，也就是說，如何從“現(xiàn)狀”走向組織希望的另外一個(gè)狀態(tài)（愿景或目標(biāo)，無論是明確的還是隱含的）。

學(xué)習(xí)型組織的3個(gè)核心過程

具體而言，為了實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展，學(xué)習(xí)型組織包含3個(gè)核心過程：適變與創(chuàng)新、互動(dòng)與協(xié)同以及信息與知識。這3個(gè)過程同時(shí)存在，相互融合和交錯(cuò)，共同作用于一個(gè)目的，即實(shí)現(xiàn)人與組織的可持續(xù)發(fā)展——這是學(xué)習(xí)型組織的核心目的之所在（見圖2-1）。

圖2-1學(xué)習(xí)型組織的核心過程與目的

此外，還可將這3個(gè)過程看做是學(xué)習(xí)型組織的3個(gè)視角，是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的3種線索。要想獲得對學(xué)習(xí)型組織的全面認(rèn)識，有效推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，必須綜合考慮這3個(gè)視角。

適變與創(chuàng)新

學(xué)習(xí)由感知開始，學(xué)習(xí)型組織必須能夠敏銳地察覺到內(nèi)外環(huán)境的變化，并能對各種變化及時(shí)做出調(diào)整，從而提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的生存和發(fā)展能力。

我們在第1章中曾提到，即使成功的企業(yè)也不可對變化掉以輕心，必須通過改變管理者和員工的心智模式，使大家擺脫思維定勢的束縛，激發(fā)創(chuàng)新，以“新眼睛”看世界，發(fā)現(xiàn)潛在的挑戰(zhàn)與危機(jī)，從而及時(shí)適變（見案例2-2）。

案例2-2殼牌石油：改變心智模式，應(yīng)對石油危機(jī)

殼牌石油公司是第一家了解加速組織學(xué)習(xí)好處的大公司。它之所以能成功地度過20世紀(jì)70～80年代兩次世界石油危機(jī)的巨大沖擊，主要?dú)w功于“學(xué)習(xí)如何浮現(xiàn)管理者的心智模式，并加以改善”。1972年，殼牌集團(tuán)規(guī)劃部采用情景規(guī)劃法，精心設(shè)計(jì)了一組新的情景，以幫助公司高管以新的方式觀察這個(gè)世界。例如，十幾年來，世界石油的需求量一直保持持續(xù)穩(wěn)步增長的態(tài)勢，每個(gè)人都認(rèn)為這是理所當(dāng)然的模式，并在決策中以這種假設(shè)來進(jìn)行思考。同樣，因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)為石油的供應(yīng)持續(xù)而穩(wěn)定，因此石油的價(jià)格也會保持相對穩(wěn)定，不會有大幅度波動(dòng)。但是，這些假設(shè)都是不可靠的，依據(jù)這些假設(shè)而采取的一般策略也存在風(fēng)險(xiǎn)。相反，改變管理者的看法，想到新的可能性，就可能引發(fā)新的策略，從而開創(chuàng)新局。

事實(shí)上，1973～1974年間，第一次世界石油危機(jī)爆發(fā)，殼牌公司與其他石油公司巨頭作出了截然不同的反應(yīng)。他們沒有像其他公司一樣，依據(jù)慣性采取擴(kuò)大產(chǎn)能、關(guān)注主要產(chǎn)油國和集中控制的策略，而是放緩了對煉油廠的投資步伐，加大對歐佩克地區(qū)之外的石油勘探，并將決策權(quán)下放，以提高他們適應(yīng)當(dāng)?shù)厥褪袌龉苤频哪芰?。這些策略產(chǎn)生了戲劇化的效果，使得殼牌石油公司從位居七大石油公司的末尾一躍而成為最強(qiáng)者。

正如殼牌石油公司前任企劃部主任德赫斯所說：“要在動(dòng)蕩的企業(yè)環(huán)境中生存與發(fā)展，有賴于組織化的學(xué)習(xí)。這是管理團(tuán)隊(duì)改變對公司、市場與競爭者的共有心智模式的過程。因此，我們把規(guī)劃看成學(xué)習(xí)，而把公司整體規(guī)劃看做組織化的學(xué)習(xí)?！边@就是從適變與創(chuàng)新的視角來促進(jìn)組織的發(fā)展。

這一過程是將組織視為一種復(fù)雜的有機(jī)系統(tǒng)，是在組織而非個(gè)人層面上產(chǎn)生的學(xué)習(xí)、適變、創(chuàng)新行為，是集體層面上的行為變化，是一個(gè)“涌現(xiàn)”的過程（即1＋1>2），而不是組織內(nèi)部個(gè)體行為的簡單累加。

互動(dòng)與協(xié)同

為了實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展，組織內(nèi)部各個(gè)單位與成員要持續(xù)提升能力，并增強(qiáng)各單位或成員之間的協(xié)同行動(dòng)能力和效率，形成整體的能力。為此，組織內(nèi)外部利益相關(guān)者（包括股東、員工、顧客、合作伙伴以及社區(qū)等）要經(jīng)由持續(xù)互動(dòng)、相互作用而進(jìn)行集體學(xué)習(xí)，從而形成共同進(jìn)化。

在這方面，多年名列《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”排行榜前茅的沃爾瑪就是一個(gè)成功典范（見案例2-3）。

案例2-3沃爾瑪稱雄1980年時(shí)，美國的凱馬特堪稱折扣商店中的王國，這家公司的2000家分店遍布美國各地，平均每個(gè)分店的年銷售收入超過700萬美元。如此龐大的規(guī)模，使凱馬特公司無論在采購還是在貨物運(yùn)輸和促銷等環(huán)節(jié)都享受到明顯的規(guī)模效益，這似乎已成為一種不可動(dòng)搖的競爭優(yōu)勢。而這時(shí)的沃爾瑪公司，盡管已經(jīng)有了十幾年的創(chuàng)業(yè)史，但其分店只擁有不到200家，而且平均每個(gè)分店的年銷售收入也不及凱馬特公司的一半，公司的經(jīng)營范圍則僅限于美國的南部地區(qū)。

然而僅僅10年的時(shí)間，這一切都被顛倒過來。沃爾瑪公司已成為世界上最大的且獲利最豐厚的零售連鎖企業(yè)，它的單位營業(yè)額和單位面積利潤額都位居各折扣商店之首，每一美元銷售收入實(shí)現(xiàn)的稅前利潤幾乎是凱馬特公司的2倍，而且公司仍然保持著強(qiáng)勁的擴(kuò)張勢頭，2002年更是超過了美國通用電氣公司坐上了《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”的頭把交椅，被驚嘆為世界零售業(yè)的一大奇跡。

沃爾瑪?shù)陌l(fā)展在很大程度上源自于其采取的“天天平價(jià)”等經(jīng)營策略，但為了實(shí)施這些策略，沃爾瑪運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，增強(qiáng)公司各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同性，培育起優(yōu)異的運(yùn)營能力。例如，該公司依靠先進(jìn)的信息通訊技術(shù)和自動(dòng)控制技術(shù)，建立了高效的貨物調(diào)運(yùn)管理系統(tǒng)，保證了貨物從供應(yīng)商那里連續(xù)不斷地運(yùn)到配送中心，經(jīng)過分選包裝后又根據(jù)各零售店的需要快速送往各分店。這降低了商品的管理成本和存儲成本，使公司可以履行對顧客承諾的每日最低價(jià)，并有盈利。公司的信息系統(tǒng)通過衛(wèi)星通信，每天向4000余家供貨商轉(zhuǎn)發(fā)每個(gè)銷售點(diǎn)的情況，使供應(yīng)商明了市場動(dòng)向，準(zhǔn)備好公司需要的商品，而絕大多數(shù)商品在每周內(nèi)可以得到兩次補(bǔ)充。以這樣的能力為支撐，公司就可以讓顧客在他們希望的時(shí)間和地點(diǎn)獲得物美價(jià)廉的商品，并在低價(jià)銷售的同時(shí)仍能獲得可觀的利潤。

由此可見，沃爾瑪?shù)某晒κ墙⒃诶眯畔⒓夹g(shù)手段培養(yǎng)了高效運(yùn)作能力的基礎(chǔ)上。毫無疑問，這有賴于全體員工、各個(gè)部門的執(zhí)行、協(xié)同配合，因?yàn)槠髽I(yè)作為一個(gè)整體，哪一個(gè)環(huán)節(jié)不能有效地履行自己的職責(zé)，就會影響整體運(yùn)作的效益。因此，正如彼得·圣吉所講，學(xué)習(xí)型組織建設(shè)既要激發(fā)個(gè)人的自我超越、持續(xù)改善，又要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同能力，改善互動(dòng)的質(zhì)量，就可以提升組織整體的能力，實(shí)現(xiàn)“1＋1>2”的協(xié)同效應(yīng)。從某種意義上講，這是學(xué)習(xí)型組織的核心機(jī)制，因?yàn)榻M織的效能、變革與創(chuàng)新都需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同。只有激發(fā)團(tuán)隊(duì)的智慧，才能實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)。信息與知識

學(xué)習(xí)的內(nèi)容與載體是知識。為了實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展，組織需要持續(xù)不斷地獲得或創(chuàng)造出新知識；同時(shí)，學(xué)習(xí)本身不是目的，要能“學(xué)以致用”，將學(xué)習(xí)到的知識用于自身的運(yùn)作之中，并促進(jìn)知識的共享，以提升組織整體的能力。因此，對組織知識的管理是學(xué)習(xí)型組織的核心過程之一。

如上面提到的沃爾瑪公司，也非常善于分析“數(shù)據(jù)中蘊(yùn)含的知識”，并把這些分析結(jié)果快速運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營管理之中，這是沃爾瑪變得更智慧的重要原因。在這方面，有一則“尿布與啤酒”的小故事非常具有代表性（見案例2-4）。

案例2-4尿布與啤酒的故事

有一天，沃爾瑪一家分店的某個(gè)數(shù)據(jù)分析員意外地發(fā)現(xiàn)：每逢周五，尿布和啤酒的銷量便增加不少。在其計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫中進(jìn)一步“挖掘”發(fā)現(xiàn)，購買者多為年輕男性。雖然這兩種商品似乎“風(fēng)馬牛不相及”，但這名細(xì)心的分析員并未將這個(gè)發(fā)現(xiàn)一笑了之，于是他在周五進(jìn)行了現(xiàn)場觀察，終于發(fā)現(xiàn)了一個(gè)秘密。原來，這些購買尿布的年輕父母，假日會狂歡玩樂，沒時(shí)間買孩子的東西，于是每到周五下班之后，一次性地買齊孩子周末和下一周使用的尿布以及他們自己聚會時(shí)豪飲的啤酒。

于是，沃爾瑪