打造高效執(zhí)行力組織一構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力體系沒(méi)有執(zhí)行力·就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)竟?fàn)幰鸬钠髽I(yè)變革在整個(gè)商業(yè)社會(huì),矣注結(jié)果的趨勢(shì)都在增長(zhǎng)原因很簡(jiǎn)單·因?yàn)榈玫浇Y(jié)果越來(lái)越難§顧客更識(shí)貨、更挑剔§競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈§每個(gè)人都變得更有效率§經(jīng)濟(jì)全球化§產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短§已有的優(yōu)勢(shì)難以保持長(zhǎng)久§產(chǎn)品走向市場(chǎng)的時(shí)間縮短了§競(jìng)爭(zhēng)使得邊際利潤(rùn)下降顧客的需求對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來(lái)了更大的壓力這些動(dòng)力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變超速的速度改進(jìn);重新定值谷收改進(jìn)漬程綜合成本管理新的管理軟件綜合質(zhì)呈管理重組變革曾·合并、分立價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)·戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化重新定位大多數(shù)企業(yè)的狀況許多企業(yè)常常是策略丶愿景一大籮筐,議而不決,光說(shuō)不練·流于口號(hào)管理”·策略丶愿景沒(méi)有落實(shí)到具體的目標(biāo)丶計(jì)劃上·也未將目標(biāo)丶執(zhí)行方法列出時(shí)間表·更沒(méi)有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。這些公司的管理常常粗而不精,只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進(jìn)行同時(shí),幾乎每一個(gè)企業(yè)中還活躍著這樣一些人·他們是高談闊論的思想家·他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者;他們常常身居中層要職卻捋自己的“職責(zé)范圍”視為"勢(shì)力范圍”;他們左右逢源矢心每一個(gè)人和事·卻最擅長(zhǎng)于在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非·散布謠言。有意思的是,恰恰是這種人·常常對(duì)公司決策的執(zhí)行大打折扣,或是因?yàn)樗麄兊募鹊美媸軗p·或是不愿接受挑戰(zhàn)執(zhí)行力低下—企業(yè)管理中最太的黑洞■曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查:整整一年時(shí)間里,許多公司只有15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù)·其余85%的時(shí)間所做工作對(duì)顧客而言根本沒(méi)有意義■換言之,公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定,將大量的時(shí)間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開(kāi)會(huì)、解決人事問(wèn)題丶處理各種管理紛爭(zhēng)上了·此時(shí)企業(yè)組織變成了"為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價(jià)值·向公司支付100%的貨市。顯然·這樣的組織是沒(méi)有執(zhí)行力的·更是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的在現(xiàn)實(shí)中·每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問(wèn)題所困擾;當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺(jué)·領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺(jué)得·自己總是被一些瑣碎而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額·他們常常如此感嘆:“是啊·可又怎么辦呢?■其實(shí)他們都沒(méi)從理論上認(rèn)識(shí)到這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)是企業(yè)管理中最大的黑洞。企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計(jì),一家企業(yè)的成功■30%靠策略■40%靠執(zhí)行力■其他30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣運(yùn)氣無(wú)法教,但策略和執(zhí)行力卻可以言傳戰(zhàn)略靠執(zhí)行·執(zhí)行靠制度·制度靠流程國(guó)外成功企業(yè)的例子—沃爾瑪百貨■國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨Wa|Mart),百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)·照波特的五力分析·那是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。■但是·沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人山姆沃頓(samwalton)開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城市滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。■光是偷竊的損失·沃爾瑪百貨就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)·這樣的成果和3%的凈利相比·真是貢獻(xiàn)可觀·而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)■除此之外,沃爾瑪百貨還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)·每天都提供低價(jià)商品everydaylowprice)·還有全球衛(wèi)星定位的管理信息系統(tǒng)等等·沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法·創(chuàng)造出全球最大的百貨公司乃至排行全球500強(qiáng)企業(yè)榜首?！鲞^(guò)去四十年中,沒(méi)有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。成功之道無(wú)他唯執(zhí)行力而已國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的例子臺(tái)灣富士康■執(zhí)行力:軍事化管理打贏商場(chǎng)硬仗■執(zhí)行力(E)=速度(S)+準(zhǔn)度(A)+精度(P)■上行下效·就是富士康的文化■走出實(shí)驗(yàn)室·沒(méi)有高科技·只有執(zhí)行的紀(jì)律;系統(tǒng)=流程+表單■2019年7月為攻下當(dāng)時(shí)全球最快速丶造型最美觀電腦蘋果公司的G5·郭總裁親自坐鎮(zhèn)沖壓現(xiàn)場(chǎng)辦公,為完成這一世界最美外觀機(jī)殼的制造顯禾出強(qiáng)大的執(zhí)行力·讓蘋果總裁嘆為觀止。企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急-構(gòu)建執(zhí)行力體系如何擬定一個(gè)從組織架構(gòu)丶業(yè)務(wù)流程丶能力提升、績(jī)效考核、價(jià)值共享等多方面緊密配合的整體方案冫如何在企業(yè)的執(zhí)行過(guò)程中不斷修正丶調(diào)整戰(zhàn)略方向·確保執(zhí)行成功如何打造一個(gè)高效的執(zhí)行力管理體系·以應(yīng)對(duì)不同時(shí)期