物流案例課前小提問1、什么叫做第一方物流？2、什么叫做第二方物流？3、什么叫做第三方物流？4、什么叫做第四方物流？第一方物流總的來說，由制造商或生產(chǎn)企業(yè)自己完成的物流活動(dòng)稱為第一方物流。第一方物流也叫自營(yíng)物流。簡(jiǎn)單的理解第一方物流，就是生產(chǎn)企業(yè)自身做倉儲(chǔ)、貨運(yùn)。第二方物流指買方，銷售者或流通企業(yè)組織的物流活動(dòng)。這些組織的核心業(yè)務(wù)是采購并銷售商品，為了銷售業(yè)務(wù)需要而投資建設(shè)物流網(wǎng)絡(luò)，物流設(shè)施和設(shè)備，并進(jìn)行具體的物流業(yè)務(wù)運(yùn)作組織和管理。嚴(yán)格的說從事第二方物流的公司屬于分銷商。第二方物流是企業(yè)自己的物流體制，它是鑒于企業(yè)一種完全的自主物流模式和完全外包的物流模式之間的一種物流模式。第三方物流是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動(dòng)，以合同方式委托給專業(yè)物流效勞企業(yè)，同時(shí)通過信息系統(tǒng)與物流企業(yè)保持密切聯(lián)系，以到達(dá)對(duì)物流全程管理控制的一種物流運(yùn)作與管理方式。第四方物流第四方物流是1998年美國(guó)埃森哲咨詢公司率先提出的，是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規(guī)劃、咨詢、物流信息系統(tǒng)、供給鏈管理等活動(dòng)。第四方并不實(shí)際承擔(dān)具體的物流運(yùn)作活動(dòng)。案例1

第一方物流：海爾物流中心案例2

第二方物流：沃爾瑪配送中心案例3

第三方物流：UPS附：現(xiàn)代物流設(shè)施與物流技術(shù)電子商務(wù)物流案例案例1第一方物流：海爾物流中心案例1第一方物流：海爾物流中心一、海爾物流中心的建立海爾國(guó)際物流中心坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園，由國(guó)家863方案工程海爾機(jī)器人整合國(guó)內(nèi)外資源建設(shè)而成。宏偉的中心立體庫高22米，擁有18056個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，其中原材料9768個(gè)盤位，成品8288個(gè)盤位，包括原材料和產(chǎn)成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)。采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)物流的自動(dòng)化和智能化。二、海爾的“一網(wǎng)三流〞體系立體庫工程僅僅是物流體系的一個(gè)組成局部。海爾對(duì)物流的理解，首先是企業(yè)的管理革命。企業(yè)開展現(xiàn)代物流不能回避的是流程再造。海爾的流程再造是用“一流三網(wǎng)〞來表達(dá)。其中“一流〞是定單信息流。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的構(gòu)造，全面圍繞著定單流動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)。作為物流的根底和支持“三網(wǎng)〞，那么是指海爾的全球供給網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)管理網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于海爾物流來講“一流三網(wǎng)〞是實(shí)現(xiàn)物流革命的必然選擇，而物流中心只是這個(gè)全新的物流體系物質(zhì)根底和核心。三、海爾的“同步模式〞流程對(duì)海爾來說，物流還意味著速度。依據(jù)張瑞敏的理解，信息化時(shí)代企業(yè)用以制勝的武器就是速度。對(duì)企業(yè)來講，80年代制勝的武器是品質(zhì)管理；90年代制勝的武器就是企業(yè)流程再造；而21世紀(jì)初的10年，對(duì)于新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)來講，制勝的武器就是速度。這個(gè)速度，就是能夠最快地滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求。而對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)速度，海爾提出了“同步模式〞。在接到定單的那一剎那，所有與這個(gè)定單有關(guān)系的部門和個(gè)人，能夠在物流流程明確分工的環(huán)節(jié)下同步地行動(dòng)起來，從而實(shí)現(xiàn)同步流程、同步送達(dá)。四、海爾的三個(gè)“零〞理念物流幫助海爾實(shí)現(xiàn)了“零庫存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本〞的運(yùn)作目標(biāo)。JIT采購、JIT送料、JIT配送是海爾實(shí)現(xiàn)零庫存的武器。海爾目前的倉庫，完成的只是一個(gè)配送中心的職能，它是為了下道工序配送而暫存的一個(gè)地方?！傲銕齑妯曇馕吨粌H不會(huì)因這些物資積壓形成呆滯物資，更重要的是它為產(chǎn)品生產(chǎn)的零缺陷鋪平了道路?！傲憔嚯x〞指的是海爾在拿到用戶的定單需求后，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾目前基于物流的生產(chǎn)過程是“柔性〞的生產(chǎn)線，都是為定單來進(jìn)行生產(chǎn)的。然后再通過全國(guó)42個(gè)配送中心，及時(shí)地配送到用戶手中。所謂“零營(yíng)運(yùn)資本〞，就是零流動(dòng)資金占用。海爾因?yàn)橛辛肆銕齑婧土憔嚯x，因此已經(jīng)有能力做到在給供給方付款的期限到來之前，可以先把用戶的貨款收回來。達(dá)成收回貨款的前提是企業(yè)做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，而做到現(xiàn)款現(xiàn)貨的最有效途徑，就是企業(yè)根據(jù)用戶的定單來制造產(chǎn)品。這也是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過程。物流帶給海爾的三個(gè)“零理念〞，成為海爾在物流時(shí)代創(chuàng)造財(cái)富的源泉。五、海爾物流與核心競(jìng)爭(zhēng)力張明敏說：“物流帶給海爾最關(guān)鍵的是核心競(jìng)爭(zhēng)力〞。物流使得海爾能夠一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供給鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，形成的就是海爾所期望到達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。下面的一組組數(shù)字可以從側(cè)面說明物流“革命〞給海爾帶來的變化：整個(gè)集團(tuán)呆滯物資降低73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%；7200平方米的物流中心吞吐能力相當(dāng)于30萬平方米的普通平面?zhèn)}庫；供給商由原來的2336家優(yōu)化到978家，同時(shí)國(guó)際化供給商的比例上升了20%；在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)4天以內(nèi)到位；100%的采購訂單由網(wǎng)上下達(dá)，采購周期由平均10天降低到3天，網(wǎng)上支付已到達(dá)總支付額的20%……案例2第二方物流：沃爾瑪配送中心案例2第二方物流：沃爾瑪配送中心一、沃爾瑪概況沃爾瑪百貨，由美國(guó)人山姆·沃爾頓于1962年創(chuàng)立。在短短幾十年間，它從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走向全球，由一家小型折扣商店開展成為世界上最大的零售企業(yè)之一。1991年沃爾瑪以326億美元的銷售額成為全美零售業(yè)的銷售冠軍。2002年《財(cái)富》評(píng)選的500強(qiáng)中，沃爾瑪更是以2189.12美元的銷售收入位居首位。沃爾瑪之所以能取得如此的成就，很大程度上來自于它獨(dú)特經(jīng)營(yíng)理念——天天平價(jià)。低價(jià)格的前提的低本錢，而強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)為其降低經(jīng)營(yíng)本錢、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，起到了舉足輕重的作用。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪配送系統(tǒng)能夠以最低的本錢、最優(yōu)質(zhì)的效勞、最快速的管理反響進(jìn)行全球運(yùn)作。二、沃爾瑪配送體系的建立在沃爾瑪創(chuàng)立之初，由于地處偏僻小鎮(zhèn)，幾乎沒有哪個(gè)分銷商愿意為它送貨，于是不得不自己向制造商訂貨，然后再聯(lián)系貨車送貨，效率非常低。在這種情況下，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓決定建立自己的配送組織。1970年，沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行脑诿绹?guó)阿肯色州的一個(gè)小城市本頓維爾建立，這個(gè)配送中心供貨給4個(gè)州的32個(gè)商場(chǎng)，集中處理公司所銷商品的40％。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，沃爾瑪也不斷擴(kuò)大它的配送系統(tǒng)，以保證在一定范圍內(nèi)有一個(gè)配送中心，能夠及時(shí)向周圍的店面進(jìn)行貨物的補(bǔ)充與配送。目前，沃爾瑪已經(jīng)建立起普及全球的配送網(wǎng)絡(luò)，無論其商店位于世界的哪一個(gè)地方，配送中心都可以在一個(gè)工作日內(nèi)將其所需要的貨物送到。三、沃爾瑪配送中心的建設(shè)沃爾瑪?shù)拿總€(gè)配送中心都非常大，平均占地面積大約有11萬平方米，相當(dāng)于23個(gè)足球場(chǎng)。一個(gè)配送中心負(fù)責(zé)一定區(qū)域內(nèi)多家商場(chǎng)的送貨，從配送中心到各家商場(chǎng)的路程一般不會(huì)超過一天行程，以保證送貨的及時(shí)性。配進(jìn)中心一般不設(shè)在城市里，而是在郊區(qū)，這樣有利于降低用地本錢。

沃爾瑪配送中心的一端是裝貨月臺(tái)，可供30輛卡車同時(shí)裝貨，另一端是卸貨月臺(tái)，可同時(shí)停放135輛大卡車。每個(gè)配送中心有600～800名員工，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)；每天有160輛貨車開來卸貨，150輛車裝好貨物開出。

在沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，大多?shù)商品停留的時(shí)間不會(huì)超過48小時(shí)，但某些產(chǎn)品也有一定數(shù)量的庫存，配送中心根據(jù)這些商品庫存量的多少進(jìn)行自動(dòng)補(bǔ)貨。到現(xiàn)在，沃爾瑪在美國(guó)己有30多家配送中心，分別供貨給美國(guó)18個(gè)州的3000多家商場(chǎng)。三、沃爾瑪配送中心的信息化管理20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪配送中心的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)已經(jīng)逐漸成熟。到了20世紀(jì)90年代初，它購置了一顆專用衛(wèi)星，用來傳送公司的數(shù)據(jù)及其信息。這種以衛(wèi)星技術(shù)為根底的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)的配送中心，將自己與供給商及各個(gè)店面實(shí)現(xiàn)了有效連接，沃爾瑪總部及配送中心任何時(shí)間都可以知道，每一個(gè)商店現(xiàn)在有多少存貨，有多少貨物正在運(yùn)輸過程當(dāng)中，有多少貨物存放在配送中心等；同時(shí)還可以了解某種貨品上周賣了多少，去年賣了多少，并能夠預(yù)測(cè)將來能賣多少。沃爾瑪?shù)墓┙o商也可以利用這個(gè)系統(tǒng)直接了解自己昨天、今天、上周、上個(gè)月和去年的銷售情況，并根據(jù)這些信息來安排組織生產(chǎn)，以保證產(chǎn)品的市場(chǎng)供給，同時(shí)使庫存降低到最低限度。六、沃爾瑪配送中心產(chǎn)生的效益20世紀(jì)80年代后期，沃爾瑪從下訂單到貨物到達(dá)各個(gè)店面需要30天，現(xiàn)在由于采用了先進(jìn)的信息技術(shù)，這個(gè)時(shí)間只需要2～3天，大大提高了物流的速度和效益。由于沃爾瑪采用了先進(jìn)的信息技術(shù)，配送本錢只占其銷售額的3%，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的配送本錢那么占到銷售額的5％，僅此一項(xiàng)，沃爾瑪每年就可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)省下近8億美元的商品配送本錢。沃爾瑪?shù)墓┙o商可以把產(chǎn)品直接送到眾多的商店中，也可以把產(chǎn)品集中送到配送中心，但兩相比較，集中送到配送中心可以使供給商節(jié)省很多錢。所以在沃爾瑪銷售的商品中有87%左右是經(jīng)過配送中心的，而沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)于僅能到達(dá)50%的水平。由于配送中心能降低物流本錢50%左右，使得沃爾瑪能比其他零售商向顧客提供更廉價(jià)的商品，這正是沃爾瑪迅速成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。案例3第三方物流：UPS公司資料主席兼CEO：D.ScottDavis2004年?duì)I業(yè)收入：366億美元2007年?duì)I業(yè)收入：497億美元2023年?duì)I業(yè)收入：515億美元2023年?duì)I業(yè)收入：495億美元2023年?duì)I業(yè)收入：531億美元雇員人數(shù)：全球398,300案例3第三方物流：UPS一、UPS的歷史開展1、公司的創(chuàng)辦1907年，美國(guó)私人信使與遞送效勞的需求非常大。為了滿足這種需求，富有創(chuàng)業(yè)精神的19歲青年JamesE.Casey，從朋友處借來100美元?jiǎng)?chuàng)立了位于華盛頓州西雅圖市的美國(guó)信使公司〔AmericanMessengerCompany〕。Jim和他的合作伙伴ClaudeRyan在人行道邊的一間簡(jiǎn)陋的辦公室運(yùn)營(yíng)公司的效勞業(yè)務(wù)。Jim的兄弟George和其他幾個(gè)十多歲的少年是公司的信使。盡管競(jìng)爭(zhēng)殘酷，但公司運(yùn)轉(zhuǎn)不錯(cuò)，這很大程度上得益于JimCasey嚴(yán)格的準(zhǔn)那么——謙恭待客、老實(shí)可靠、全天候效勞與低廉的價(jià)格。這些原那么至今仍指導(dǎo)著UPS，Jim將其歸納為以下口號(hào)：最好的效勞，最低的價(jià)格。2、普通承運(yùn)人業(yè)務(wù)1919年，公司首次擴(kuò)展到西雅圖以外，到達(dá)加利福尼亞州的奧克蘭，并采用了它沿用到現(xiàn)在的名稱“聯(lián)合包裹運(yùn)送效勞公司〞。詞語“聯(lián)合〞提示公司在每個(gè)城市的運(yùn)營(yíng)都是同一機(jī)構(gòu)的一局部，“包裹〞那么指定了業(yè)務(wù)的特性，而“效勞〞指出了它提供的內(nèi)容。1922年，UPS收購了洛杉磯的一家公司，其首創(chuàng)的業(yè)務(wù)被稱為“普通承運(yùn)人〞效勞。普通承運(yùn)人效勞結(jié)合了零售商店遞送效勞的許多特色和經(jīng)營(yíng)原那么，并具有那時(shí)許多其它私人承運(yùn)商甚至包裹郵政都不具備的特色。普通承運(yùn)人效勞的與眾不同的特色包括每日自動(dòng)取件、對(duì)貨到付款的發(fā)貨人接受支票、額外遞送嘗試、自動(dòng)返還無法遞送的包裹以及簡(jiǎn)化記錄每周付款。也許UPS最重要的特色是UPS能以與包裹郵政相當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供其廣泛效勞。3、公共承運(yùn)人業(yè)務(wù)1930年，UPS通過合并紐約市與新澤西州紐瓦克市的幾家大型百貨商店的遞送業(yè)務(wù)，將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到東海岸。二戰(zhàn)期間，燃料與橡膠短缺的影響導(dǎo)致零售商店縮減遞送業(yè)務(wù)而鼓勵(lì)客戶自己帶包裹回家。戰(zhàn)后這種趨勢(shì)仍在繼續(xù)，雖然許多人遷到郊區(qū)，他們自己購置汽車，在擁有足夠多停車位的新而大型的購物中心購物?，F(xiàn)實(shí)清晰地說明對(duì)零售商店的合同效勞是有限的。這樣，在UPS的核心業(yè)務(wù)仍集中在零售遞送的同時(shí)，UPS的經(jīng)理們開始尋找新的時(shí)機(jī)。他們決定通過獲取在所有客戶〔包括私人客戶與商業(yè)客戶〕之間遞送包裹的“公共承運(yùn)人〞權(quán)利來擴(kuò)展UPS效勞。這個(gè)決定使UPS直接與美國(guó)郵政效勞競(jìng)爭(zhēng)，而且直接與州際商業(yè)委員會(huì)〔ICC〕的規(guī)章對(duì)立。1952年UPS決定開始在那些無需該州商業(yè)委員會(huì)與ICC授權(quán)的城市開展公共承運(yùn)人業(yè)務(wù)。1953年芝加哥成為第一個(gè)UPS在加利福尼亞州以外提供公共承運(yùn)人效勞的城市。4、UPS航空公司1929年，UPS成為第一個(gè)通過私營(yíng)航空公司提供空運(yùn)效勞的包裹遞送公司。不幸的是，業(yè)務(wù)量的匱乏〔局部原因是大蕭條〕結(jié)合其它因素導(dǎo)致該效勞在同年結(jié)束。

1953年，UPS恢復(fù)空運(yùn)業(yè)務(wù)，提供到東海岸和西海岸主要城市的兩天效勞。該效勞被稱為“UPS藍(lán)色標(biāo)簽空運(yùn)〞，到1978年，每個(gè)州〔包括阿拉斯加和夏威夷〕都提供該效勞。20世紀(jì)80年代，航空包裹遞送的增長(zhǎng)需求以及聯(lián)邦航空業(yè)規(guī)定的取消為UPS創(chuàng)造了新的契機(jī)。為了保證可靠性，UPS開始組建自己的貨運(yùn)機(jī)隊(duì)。到1985年，UPS開展國(guó)際空運(yùn)包裹與文檔效勞，將美國(guó)與6個(gè)歐洲國(guó)家連接起來。1988年，聯(lián)邦航空管理局〔FAA〕授權(quán)UPS運(yùn)營(yíng)自己的飛機(jī)，這樣UPS成了一家正式的航空公司。如今，UPS航空公司是全美十大航空公司之一。5、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)UPS在1975年首次走向國(guó)際，當(dāng)時(shí)它提供加拿大多倫多市內(nèi)的效勞。次年，在德國(guó)的運(yùn)營(yíng)也開始了。但是，二十世紀(jì)八十年代目睹了UPS真正進(jìn)入國(guó)際運(yùn)輸市場(chǎng)，在美洲、東歐和西歐、中東、非洲和太平洋沿岸地區(qū)越來越多的國(guó)家和地區(qū)建立了業(yè)務(wù)。1985年，UPS開始了美國(guó)與六個(gè)歐洲國(guó)家之間的國(guó)際空運(yùn)效勞。然后，1989年又在德國(guó)增加了國(guó)內(nèi)空運(yùn)業(yè)務(wù)。

今天，UPS橫跨大西洋和太平洋，在超過185個(gè)國(guó)家和地區(qū)經(jīng)營(yíng)國(guó)際小包裹和文件網(wǎng)絡(luò)。由于它的國(guó)際業(yè)務(wù)，UPS可為超過四十億人提供效勞，是所有網(wǎng)絡(luò)所及人數(shù)的兩倍。到1993年UPS每天為超過一百萬的固定客戶遞送1150萬件包裹與文檔。二、UPS的信息化與電子商務(wù)1、信息化改造巨大的業(yè)務(wù)量使得UPS必須開發(fā)新技術(shù)才能保持效率和有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，同時(shí)提供新的客戶效勞。UPS的技術(shù)涉及范圍十分廣泛，從小型手持設(shè)備，專門設(shè)計(jì)的包裹遞送車，到全球計(jì)算機(jī)與通信系統(tǒng)。每名UPS駕駛員均攜帶手持的速遞資料收集器〔DIAD〕，這種設(shè)備是為向UPS網(wǎng)絡(luò)快速記錄和上載遞送信息而開發(fā)的。DIAD的信息甚至包括收件人簽名的數(shù)字圖片，這樣就向客戶提供了關(guān)于他們貨件的實(shí)時(shí)信息。這種專有的設(shè)備也讓駕駛員與他們的總部保持持續(xù)的聯(lián)系，使得更改取件時(shí)間表、交通方式與其它重要消息能夠保持同步。在技術(shù)領(lǐng)域的另一端，UPSnet是一種全球電子數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)，可以為國(guó)際包裹處理與遞送提供信息處理渠道。UPSnet使用超過500,000英里的通信線路和一顆專用衛(wèi)星來連接46個(gè)國(guó)家或地區(qū)的1300多個(gè)UPS配送站。該系統(tǒng)每天追蹤821,000個(gè)包裹。在1986到1991年間，UPS共花費(fèi)15億美元用于技術(shù)改進(jìn)，并且方案在接下來的5年中再花費(fèi)32億美元。這些改進(jìn)的目的是提高效率并擴(kuò)展客戶效勞。1992年，UPS開始追蹤所有的陸運(yùn)包裹。1994年，公司網(wǎng)站UPS問世，消費(fèi)者對(duì)運(yùn)輸中包裹的信息的需求劇增。接下來的一年里，UPS為其網(wǎng)站增加功能，使得客戶能夠追蹤運(yùn)輸中的包裹。結(jié)果是在線包裹追蹤的受歡送程度超過了所有人的預(yù)期。如今UPS每天都收到數(shù)百萬條在線包裹追蹤請(qǐng)求。2、物流效勞型企業(yè)與供給鏈管理到了20世紀(jì)90年代末，UPS處于另一個(gè)轉(zhuǎn)變期。盡管業(yè)務(wù)的核心仍保持在配送貨物及其伴隨的信息，UPS已經(jīng)開始擴(kuò)大范圍并側(cè)重于一個(gè)新的渠道，即效勞。UPS管理層的將自己定位為全球商業(yè)的促成者，并成為組成商業(yè)的三股流動(dòng)力量〔物流、信息流和資金流〕的效勞性企業(yè)。UPS通過收購和創(chuàng)立新公司來探索以新的方式來向它的客戶提供效勞。通過提供獨(dú)特的供給鏈解決方案，UPS使它的客戶能更好地為他們自己的客戶效勞。1995年，UPS成立了UPS物流集團(tuán)，以根據(jù)客戶的個(gè)別需要提供全球供給鏈管理解決方案和咨詢效勞。1995年，UPS收購了一家名為SonicAir的公司，使UPS成為第一個(gè)提供當(dāng)天、“下一航班〞效勞和有擔(dān)保的上午8點(diǎn)連夜遞送效勞的公司。1998年，成立UPS資本公司，其使命是提供集成的金融產(chǎn)品和效勞的綜合菜單，使各個(gè)公司能開展他們的業(yè)務(wù)。3、配送專家——UPS在經(jīng)過一段歷史之后，UPS已成為全球的配送專家。在UPS，全球配送不僅涉及管理貨物的運(yùn)送，還涉及管理伴隨貨物一起傳送的信息與資金流動(dòng)。越來越多的UPS客戶要求利用此項(xiàng)專門技術(shù)，這最終導(dǎo)致了UPS供給鏈解決方案業(yè)務(wù)部的形成。UPS供給鏈解決方案業(yè)務(wù)部是流線型的組織，它為客戶提供物流、全球貨運(yùn)、金融效勞、