海爾集團物流成本管理問題、原因及完善對策研究TOC\o"1-2"\h\z\u一、引言 參考文獻(xiàn)： 11一、引言二十世紀(jì)八十年代，日本制造以其“匠人精神”在全球范圍內(nèi)的家電市場上獨占鰲頭，然而三十年過去，昔日高調(diào)的日本品牌也頻頻陷入經(jīng)營危機。處于危機局勢中的夏普仍舊通過重組和出售資產(chǎn)來實現(xiàn)自我救助，每年都處于虧損狀態(tài)的松下仍然無法轉(zhuǎn)虧為盈，索尼已經(jīng)逐漸在市場上失去競爭力，佳能的危機也似乎尚未得到實質(zhì)上的解決，日立、東芝也逐漸低迷……日本制造業(yè)的衰落給我們帶來深刻的教訓(xùn)——“工匠精神”的展示必須在成本控制之內(nèi)。成本是企業(yè)管理中核心的經(jīng)濟指標(biāo)，是企業(yè)評估的重要內(nèi)容。物流成本是企業(yè)成本費用中占比最高的成本之一，企業(yè)要提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，可以通過有效控制物流活動產(chǎn)生的成本，實現(xiàn)物流成本的減少。在這里，不同物流要素之間的聯(lián)系和物流組織的運作都需要的到合理充分的利用。在1980年代下半葉，歐洲，美國和日本等物流先進(jìn)的國家大力推行高附加值物流、準(zhǔn)時化物流下，在日益激烈的銷售競爭中，物流服務(wù)已成為世界范圍內(nèi)重要的競爭手段。然而，物流服務(wù)的競爭越來越多樣，費用過高竟成為了這一時期物流成本的特征。日本稱這一時期為“物流不景氣時代”，換句話說就是企業(yè)為了滿足經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，造成了物流成本的增加，企業(yè)開始虧損。因此，企業(yè)物流管理需要思考怎樣避免物流成本上漲，提高物流服務(wù)效率。企業(yè)的物流成本管理的研究也越來越重要。海爾集團作為傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，主要通過提高產(chǎn)量來降低企業(yè)的固定生產(chǎn)成本，使用廉價勞動力和降低原材料的費用來減少企業(yè)的變動生產(chǎn)成本，從而提高企業(yè)的收益。但從現(xiàn)代成本管理的角度，我們很容易發(fā)現(xiàn)成本降低是有限且有條件的。盲目地壓榨成本可能反而會造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，損害了企業(yè)的經(jīng)濟效益。僅僅依靠降低成本，企業(yè)不可能在這個發(fā)展迅速的市場取得優(yōu)勢。而應(yīng)該以發(fā)展的理念來研究和優(yōu)化成本管理，以適應(yīng)新形勢下企業(yè)發(fā)展的需要。因此，本文對海爾集團的物流成本管理與控制進(jìn)行探究。分析其物流成本管理中存在的一些問題及其成因，并提出優(yōu)化建議。為電器制造業(yè)降低物流成本的途徑提供新的思路，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。二、文獻(xiàn)綜述（一）物流成本管理的理論研究物流成本指的是產(chǎn)品在空間位移過程中消耗的各種資源的貨幣表現(xiàn)?，F(xiàn)代物流成本是從原材料供應(yīng)到向消費者交付貨物的所發(fā)生的物流成本匯總。1962年，“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克提出“黑大陸學(xué)說”，他認(rèn)為在物流成本中還有許多未被挖掘的，當(dāng)時的物流成本理論和實踐還不夠豐富，他認(rèn)為應(yīng)該給予流通以及流通過程中的物流管理高度的關(guān)注。二十世紀(jì)七十年代，日本西澤修教授提出“物流冰山”學(xué)說，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)真實的物流費用根本不能用早前的財務(wù)會計制度和會計核算方法計算，計算出來的這些費用占真實物流成本的冰山一角。早在20世紀(jì)70年代,物流作為“第三利潤的源”就被人們的高度關(guān)注著。兩次的石油危機,造成材料費用和人工費用大幅度增加，這使得公司無法再以降低材料費用和增加銷售為方法來進(jìn)一步提高企業(yè)的利潤。因此出現(xiàn)了“第三利潤源”，以減少物流成本為源的物流管理。蔡超彥（2010）認(rèn)為，國內(nèi)外學(xué)者通過以不同的視角對物理理論和實踐的研究得到的許多觀點已經(jīng)形成了一定的共識，可以概括為六個方面：（1）成本重心論（2）利潤中心論（3）服務(wù)中心論（4）戰(zhàn)略中心論（5）效益背反論（6）供應(yīng)鏈論黃樂恒（1998）認(rèn)為，在物流系統(tǒng)中,每個環(huán)節(jié)實現(xiàn)最大經(jīng)濟效益的方式是不同的，如果將各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)最大經(jīng)濟效益的方式集合在一起,物流系統(tǒng)整體的經(jīng)濟效益也不一定是最好的,要想獲得最好的物流系統(tǒng),就必須思考如何使物流成本的整體效益最大。李偉華（2013）認(rèn)為，加強對逆向物流的重視，合理規(guī)劃逆向物流管理，及時采取措施，即可以利用逆向物流的作用，大幅度降低物流成本，使得物品降低退貨成本，并有利于回收再利用，資源的循環(huán)利用，提高企業(yè)形象，使企業(yè)在市場競爭中占據(jù)有利地位。許春華（2006）認(rèn)為，使用科學(xué)合理的理論和方法管理物成本，是在我國物流成本高、管理水平低的情況下建立一套完整且合理的物流費用和成本管理體系的關(guān)鍵。企業(yè)物流成本管理是指企業(yè)采用一些方法和措施來達(dá)到科學(xué)、合理地控制物流成本費用的目的，不僅要保障物流成本預(yù)期管控目標(biāo)能夠達(dá)到，還要保障物流服務(wù)水平和物流成本處于平衡狀態(tài)。黃振東（2020）認(rèn)為，物流成本控制可以分成局部和綜合兩個部分，對具體物流成本內(nèi)容的控制就是局部控制，例如：運輸成本、倉儲成本、裝卸成本等。而綜合控制通常更富含系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性，例如，物流成本的預(yù)測、計劃、分析、計算、決策等不同的環(huán)節(jié)，在物流成本的控制中，企業(yè)可以使用方法有標(biāo)準(zhǔn)成本控制法、目標(biāo)成本控制法和作業(yè)成本法等。本文所探究的物流成本控制主要以局部控制內(nèi)容為主。（二）物流成本管理的優(yōu)化方法及研究成果作業(yè)成本法的原理是指“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”。即首先將作業(yè)視為成本計算的對象，根據(jù)資源動因把資源分配給各個作業(yè)形成的成本，再根據(jù)作業(yè)動因把成本分配給各個產(chǎn)品，最后得到產(chǎn)品的成本。張彥、丁冉（2015）現(xiàn)代社會的科學(xué)技術(shù)不斷地發(fā)展，企業(yè)的管理水平也逐漸提高，企業(yè)的研發(fā)費用、生產(chǎn)費用以及質(zhì)量管理費用等間接支出占總成本的比例不斷增大,在傳統(tǒng)的制造成本方法中，由于制造成本分配不準(zhǔn)確的固有缺陷而加劇了所提供的成本信息的失真，因此，企業(yè)為了提高成本核算的準(zhǔn)確性，需要采用作業(yè)成本法。目標(biāo)成本管理是企業(yè)為了降低管理成本，保證目標(biāo)利潤，以市場為重要指導(dǎo)，企業(yè)在生產(chǎn)過程中進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)計和利潤計劃的成本管理方法。楊路明、付偉藝（2012）認(rèn)為，目標(biāo)成本法是可以有效地計劃，控制和協(xié)調(diào)與物流有關(guān)成本的利潤計劃和成本管理的綜合方法，日本的豐田汽車公司,美國的Boeing、EastmanKodak等許多外國公司已經(jīng)成功使用了目標(biāo)成本法，但若是對目標(biāo)成本的理解不夠透徹的企業(yè)，在實施目標(biāo)成本法的過程中就容易出現(xiàn)許多問題。李從東，梁秀鋒（2002）認(rèn)為，只有對準(zhǔn)確且全面地了解了成本的屬性，才能在市場競爭中建立科學(xué)的成本管理觀念和開展有效的成本管理模式。喬旭江（2010）認(rèn)為，所有的成本管理模式都不是一成不變的隨著社會的發(fā)展和環(huán)境的變化，它將繼續(xù)得到完善和技術(shù)的擴展。因此，為了適應(yīng)新的市場環(huán)境下企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)必須從發(fā)展的角度去研究和改變成本管理的方式。三、海爾集團物流成本管理現(xiàn)狀分析（一）海爾集團概況海爾集團是在1984年從德國引進(jìn)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成的青島電冰箱總廠成長為現(xiàn)職工達(dá)到8萬多的大型跨國公司。經(jīng)過15年的發(fā)展,海爾集團經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略三個階段，依靠特有的整合力，迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌。在中國1000個大中型城市商場的市場銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，空調(diào)、冷柜、冰箱、洗衣機等產(chǎn)品在市場份額中排名第一。2019年公司實現(xiàn)收入2007.62億元，同比增長9.1%，歸母凈利潤82.06億元，同比增長9.7%，其中公司海外收入占比47%，且近100%為自主品牌收入，業(yè)務(wù)遍及亞洲，歐洲，美國，澳大利亞，非洲和其他五大洲，為全球億萬用戶群體提供全套家電產(chǎn)品與家庭場景解決方案。圖1海爾集團2013年-2019年的營業(yè)總收入和營業(yè)總成本單位：億海爾“創(chuàng)立世界名牌”的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)要求企業(yè)不斷大量生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。為了在大批量生產(chǎn)條件下確保產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，有必要從原本分散在不同分支機構(gòu)中僅在國內(nèi)的采購活動轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€集團的集中的國際采購。這種快速的國際化運營增加了企業(yè)的物流成本，也增加了物流的復(fù)雜性。由于運營的國際化，海爾不得不站在供應(yīng)鏈管理的角度來系統(tǒng)管理由許多不同國家的供應(yīng)商以及經(jīng)銷商組成的復(fù)雜的供應(yīng)鏈。單位：億（二）海爾集團物流成本管理現(xiàn)狀在海爾國際化戰(zhàn)略引導(dǎo)下，物流改革最重要的路徑是將物流重組,使物流能力成為海爾實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心競爭能力，以最低的物流總成本提供最大增值服務(wù)的客戶物流。這是海爾實施物流改革的發(fā)展戰(zhàn)略。海爾為了實施企業(yè)物流的改革，為企業(yè)制定發(fā)展措施。從企業(yè)資源管理系統(tǒng)等各個方面去進(jìn)行物流重組，將整個集團的職能從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)。組織機構(gòu)和職能管理保障了改革的強勢實行，集團下設(shè)物流推進(jìn)本部，商流推進(jìn)本部，海外推進(jìn)本部，資金流推進(jìn)本部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理整個集團的物流改革，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的建設(shè)。物流推進(jìn)本部由集團見習(xí)總裁親自負(fù)責(zé)。該部設(shè)有采購、配送和運輸三個事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。圖2物流業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)資源管理系統(tǒng)1.海爾集團的采購成本管理海爾集團建立了JIT采購體系，JIT基本思想是“在有需求時，根據(jù)需求的數(shù)量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，它的核心思想是為訂單而采購，追求無庫存目的是為了降低企業(yè)物流采購成本。JIT實施從客戶→銷售部門→生產(chǎn)部門→采購部門→供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程。這樣既減少了生產(chǎn)環(huán)節(jié)上產(chǎn)生的浪費，也避免了生產(chǎn)數(shù)量過多，造成產(chǎn)品庫存積壓的情況。海爾集團基于JIT采購體系，將企業(yè)分散的采購業(yè)務(wù)合并在一起，進(jìn)行統(tǒng)一采購，通過出色的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和各行各業(yè)成千上萬供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫，使海爾JIT采購走出了地域局限，能夠在全球范圍內(nèi)找到合適的產(chǎn)品。依托其先進(jìn)的零部件和整機測試系統(tǒng)，可以確保其采購產(chǎn)品的質(zhì)量。并且海爾龐大的采購量極大地增強了企業(yè)與供應(yīng)商的議價能力，更易獲得業(yè)內(nèi)最具競爭力的采購成本，從而有效地降低了企業(yè)物流成本。海爾一年的采購費用約150億元，有約1.5萬種貨物，全球供應(yīng)商2000多家。2002年，海爾通過物流整合采購，加強了采購管理，全球集合競價，令全球供應(yīng)商的數(shù)量下降到900多家，經(jīng)過優(yōu)化后，企業(yè)的采購人員減少至原來的2/3，成本每年降低4.5%以上。2.海爾集團的運輸成本管理（1）海爾采用特殊的物流執(zhí)行系統(tǒng)，將訂單系統(tǒng)與倉儲系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)集成在一起。海爾集團運用特定的物流執(zhí)行系統(tǒng)，訂單系統(tǒng)和倉儲系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)有機結(jié)合，它可以轉(zhuǎn)換為海爾集團客戶可以訂購的物品，改善了運輸系統(tǒng)的排列，聚合并與客戶訂單直接關(guān)聯(lián)，由此達(dá)到更準(zhǔn)確、有效地管理客戶的運輸以及相關(guān)物流業(yè)務(wù)目的。（2）海爾采用通過提高運輸路線的使用率，降低了收費率的方式，達(dá)到了減少企業(yè)運輸成本的目的，從而降低貨物流通過程中的運轉(zhuǎn)成本和庫存成本。（3）海爾的運輸工程師對企業(yè)的運輸管理系統(tǒng)設(shè)計并使用了最佳的運輸路線，通過分析和設(shè)計，大大提高了貨車運輸?shù)臏?zhǔn)確性和守時性，降低了運輸成本，實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。3.海爾集團的倉儲成本管理海爾集團是一直處于世界范圍內(nèi)行業(yè)前沿的中國白色電商第一品牌，海爾創(chuàng)新提出“零庫存”戰(zhàn)略取得了巨大的成功，有效地對倉儲成本管理進(jìn)行了控制，成為了企業(yè)的一大優(yōu)勢。2009年，海爾集團提出了“去制造化”戰(zhàn)略，“零庫存”戰(zhàn)略是其中的一個非常重要部分，海爾集團推行此戰(zhàn)略做了“即需即供”的庫存改革。這意味著企業(yè)取消了倉庫這一環(huán)節(jié)，直接按照訂單發(fā)貨，形成一個用戶需求到滿足的過程，成功解決了企業(yè)與市場之間的供需矛盾，保證了消費者的需求得到滿足。海爾通過零庫存這種創(chuàng)新的方式解決了企業(yè)倉庫貨物積壓的浪費現(xiàn)象。通過這次對庫存的改革，海爾的庫存資金占有天數(shù)從二十天減至五天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他企業(yè)，僅占中國平均值的1/10。4.海爾集團的配送成本管理海爾集團的配送中心采用的是電子記錄設(shè)備，可以記錄配送中心入庫出庫等各個環(huán)節(jié)，改變了傳統(tǒng)的手工記錄方式，形成了高效和精確的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。海爾為了對物資方便的整理與清點，通過使用條形碼等先進(jìn)的電子技術(shù)，實現(xiàn)了物資出入庫系統(tǒng)自動記錄功能。再使用物流需求系統(tǒng)對物資進(jìn)行調(diào)配，實現(xiàn)了物資的需求能夠得到及時的滿足，在自動化立體倉庫之間能夠靈活調(diào)節(jié)，不僅節(jié)省了物流耗費的時間，還解決了庫存積壓的問題，極大地減少了庫存量。在進(jìn)行ABC分類分析的基礎(chǔ)上，實施配送需求計劃(DRP),并利用先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略。海爾集團建立的配送網(wǎng)絡(luò)，不僅使企業(yè)的運輸系統(tǒng)和整個物流系統(tǒng)都得到了完善，還給企業(yè)建立JIT配送管理體系提供了保障，極大地減少了企業(yè)物流配送的成本。四、海爾集團物流成本管理問題及成因分析（一）物流成本核算意識落后電商企業(yè)主營模式就是線上銷售，運輸環(huán)境是電商企業(yè)的重點環(huán)節(jié)，運輸成本的高低決定了企業(yè)總成本的高低。但是以目前的情況來看，企業(yè)對于成本的控制的重心主要在生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)，對于物流成本的管控不夠重視，企業(yè)也沒有設(shè)置獨立核算系統(tǒng)。企業(yè)的實際成本包括了企業(yè)運營的所有流程，在這種落后的物流成本核算意識下的成本管理模式影響了企業(yè)對成本的精準(zhǔn)控制，沒能完全實現(xiàn)成本控制。企業(yè)未設(shè)置相應(yīng)的核算制度，導(dǎo)致企業(yè)存在成本核算制度的障礙。（二）“零庫存”戰(zhàn)略存在風(fēng)險近年來，海爾集團保證技術(shù)領(lǐng)先消耗了大量資金，通過對海爾集團年報分析中能夠看出從2013年開始到2019年，研發(fā)成本從20.09億上升到了62.67億元，海爾集團對研發(fā)方面的重視程度越來越高。為了節(jié)省原材料由于價格的浮動和產(chǎn)品積壓產(chǎn)生的大筆流動資金，企業(yè)不得不減少庫存，大力推行“零庫存”戰(zhàn)略。2013年6月，空調(diào)市場行情火爆，創(chuàng)造了歷年6月旺季的銷量記錄，家用空調(diào)內(nèi)銷為465萬臺，同比增長47%。但這其中，海爾空調(diào)的市場份額占比僅8%，格力、美的份額分別為37.3%、29%，兩家公司六月內(nèi)銷同比增長分別達(dá)到83%和80%。而經(jīng)常出現(xiàn)階段性斷貨的海爾1月到6月空調(diào)銷量累計同比下降19.2%。由于海爾實行的“零庫存”戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)面對產(chǎn)品需求爆發(fā)性增長時，庫存嚴(yán)重不足，損失了一部分訂單，使得空調(diào)的銷售受到了極大的沖擊。因此，不難看出盲目地追求“零庫存”存在著非常大的風(fēng)險。（三）家電物流不適合運輸IT產(chǎn)品海爾集團逐漸成長為一個綜合型企業(yè)，不僅走在家電行業(yè)的前沿，還開始設(shè)計手機、計算機、家庭整體廚房等新興產(chǎn)業(yè)。但對于手機、電腦等不具備家電物流特色的產(chǎn)品來說，把它們放到海爾家電物流的平臺上顯得很勉強。然而，在2004年3月的調(diào)整之后，一些經(jīng)銷商認(rèn)為，物流并沒有加速，反而更慢了。原本通過北京分公司向山西發(fā)貨，只需要一天和幾十元的費用就能送到。在改為海爾集團的物流本部統(tǒng)一平臺之后，需要的時間增加了幾天，費用也增加到幾百元。家電固有渠道扭曲了IT物流的周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、品種多、速度快、個性化等特點。（四）自營物流效率不高海爾自營的物流體系雖然是以通過占有物流市場部分利潤的方式來達(dá)到降低成本的目的，但要建設(shè)一個標(biāo)準(zhǔn)化的物流公司，不僅需要有強大的運輸和倉儲能力，投入大量的資金，還要需要吸引具有先進(jìn)的規(guī)劃能力和管理水平的專業(yè)人才。與專業(yè)物流公司相比，海爾無法對全國各地的租賃倉庫投資進(jìn)行貨架、托盤、叉車和倉庫的改造，不能大規(guī)模地投資物流信息系統(tǒng)、衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)、電子地圖、電子數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致了海爾物流效率不高。海爾的自營物流對比專業(yè)的物流公司，還是存在一定的差距的。五、海爾集團物流成本管理的優(yōu)化建議（一）建立科學(xué)的物流成本核算體系企業(yè)應(yīng)該以發(fā)展的觀念來對物流成本進(jìn)行管理，在新的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的成本核算方法已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求了。企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)的物流成本核算體系，對物流環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的分析，得到企業(yè)產(chǎn)品到經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再到客戶過程中所發(fā)生的物流費用。構(gòu)建一套能與物流成本變化適配的會計核算制度，保證物流成本核算信息的及時性與準(zhǔn)確性。為了使企業(yè)物流成本核算的過程更專業(yè)和規(guī)范，還應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展和物流成本會計核算的特性設(shè)置專業(yè)的物流成本核算機構(gòu)。圖2中國制造業(yè)物流成本劃分類型（二）按實際情況靈活安排庫存雖然“零庫存”管理降低了物流費用，提高了企業(yè)經(jīng)濟效益，但是出現(xiàn)供貨不足的情況，導(dǎo)致庫存不足，無法滿足客戶需求而失去一部分訂單對于企業(yè)的收益也是有害的，所以海爾集團應(yīng)該維持兩者間的平衡，具體情況具體操作，靈活變通。擁有基本的庫存也能為海爾提供一定的支持。海爾在“零庫存”管理的條件下，采用了訂單制的“即需即供”。這樣不僅避免了貨物積壓，采購的物資也都是最有用、日期最近的，從而提升了產(chǎn)品的質(zhì)量。（三）根據(jù)產(chǎn)品特性選擇物流模式海爾集團的涉及的領(lǐng)域較多，家電、計算機、手機、家庭整體廚房等，但是所有產(chǎn)業(yè)都共用家電物流模式，這不利于海爾對于物流成本的控制。因此，海爾集團應(yīng)該重新設(shè)計關(guān)于新興產(chǎn)業(yè)的物流配送網(wǎng)絡(luò)。海爾集團的IT產(chǎn)品體積小，重量輕，價值高，物流周轉(zhuǎn)頻率快，但海爾集團家電固有的家電物流配送模式并不適合運輸IT產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)該將IT產(chǎn)品物流外包給第三方企業(yè)，這樣能夠節(jié)省物流成本，減少物流作業(yè)時間。（四）合理運用第三方物流企業(yè)制造業(yè)中有許多物流環(huán)節(jié)對于海爾來說并是不必要的，海爾可以把這些物流外包給第三方物流企業(yè)。隨著時代發(fā)展，第三方物流已經(jīng)成為了行業(yè)趨勢，海爾應(yīng)該與物流供應(yīng)商進(jìn)行合作，第三方物流企業(yè)不僅可以給海爾的物流提供幫助，還能降低海爾的物流成本，并且海爾也幫助了第三方物流企業(yè)的運營，這是一個互利共贏的方法。產(chǎn)品物流環(huán)節(jié)是海爾物流成本中占比最大的，只有通過控制產(chǎn)品物流成本，海爾實際的物流成本才能減少。若海爾將這些物流環(huán)節(jié)交由第三方物流企業(yè)承包，不僅大大減少了企業(yè)內(nèi)部物流的工作量，還能降低企業(yè)的物流成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)物流的運轉(zhuǎn)效率。六、結(jié)論在日益變化的市場環(huán)境和激烈的市場競爭中，物流成本管理受到越來越多企業(yè)的重視，如何降低物流成本，提高企業(yè)經(jīng)濟收益已經(jīng)成為企業(yè)在市場競爭中取得核心競爭力的關(guān)鍵因素。本文主要研究的是企業(yè)的物流成本管理，通過以海爾集團作為案例，基于海