...wd......wd......wd...國際工程工程管理模式及其開展模式國際工程管理模式的開展和趨勢近代工程管理學科起源于20世紀50年代，特別是60年代美國運用CPM和PERT〔Crii10alPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology〕技術，在阿波羅登月方案中取得成功后，工程管理開場在全球風行。而我國對工程管理系統(tǒng)的研究和行業(yè)實踐起步較晚，真正稱得上工程管理開場的是利用世行貸款的發(fā)電項目——魯布革水電站1984年魯布革水電站在國內(nèi)首先采用國際招標，實行工程管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經(jīng)濟效益。雖然工程管理的起步時間不同，但就其開展階段和工程管理特點而言，國內(nèi)外工程管理包括了大致一樣的三種形式。第一，業(yè)主自行管理模式。其特征是業(yè)主與設計、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應機構直接行使對工程的管理。在中國國內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開場一直延續(xù)到今天，成為國內(nèi)主要的基本建設方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內(nèi)大型合資石化工程上，中外雙方矛盾的焦點集中在工程管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部〞模式，既是工程的投資主體，又是工程的管理主體。而外方往往堅持采用專業(yè)的工程公司作為工程集成管理的主體。第二，業(yè)主委托承包商承包建設模式〔即EPC方式〕。國內(nèi)從八十年代中期，在政府部門的干預下起步，組建了具有總承包能力的工程公司，但由于認識和體制方面的多種原因，國內(nèi)總承包模式依然存在很多爭論，遠非國內(nèi)基本建設的主流。而在西方國家，這是二十世紀八九十年代工程建設的主流形式。第三，業(yè)主聘請管理承包商模式〔即PMC方式，PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR，工程管理承包商〕。即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對工程進展集成化管理。PMC工程管理模式對國際上一些知名工程公司來說已經(jīng)不是什么新東西，但就國內(nèi)建設領域的實踐而言還是一個新的管理方式。為了說明這種新模式，借此時機把我們在南海乙烯工程中PMC作一個簡單介紹。近年來，國際上石化工程在建設管理與實踐方面有了較大的變化，即在工程可行性研究完成以后，業(yè)主不是直接委托工程公司對各個建設工程進展總承包，而是按照這樣的程序來管理工程。首先業(yè)主委托一家有相當實力的國際工程公司對工程進展全面的管理承包，英文名稱叫做ProjectManagementContractor，譯成中文就叫做“工程管理承包商〞簡稱為PMC。其次把工程分成兩個階段來進展，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在工程定義階段，PMC的任務是代表業(yè)主對工程的前期階段進展管理。負責工程建設方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進展工程融資；對工程風險進展優(yōu)化管理，分散或減少工程風險；負責組織或完成根基設計；確定所有技術方案、專業(yè)設計方案；確定設備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當準確的估算〔正負10％〕，并編制出工程設計、采購和建設的招標書；最終確定工程中各個工程的總承包商〔EP或EP＋C〕，這就是所謂的定義階段和定義工作，第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部工程的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到工程完成。在各個階段，PMC應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進展監(jiān)視和檢查。在我們公司目前承當?shù)哪虾Ｒ蚁┕こ躺希捎肞MC管理的方法。PMC的主要工作是：PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保工程目標的完成；完成根基工程設計包，負責組織EP／EPC的招標工作；完成正負20％及正負10％投資估算；負責編制初步設計并取得中國有關部門批準；為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP＋C方案，還是EPC方案，PMC都應對詳細設計〔主要由中國設計院承當〕、采購和建設〔由中國的建設公司承當〕進展管理，PMC也應直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。經(jīng)業(yè)主同意，PMC的下屬公司可以參加投標，參與公用工程、根基設施和工藝單元的設計／采購／建設工作，但是，參加投標的公司不能只是PMC下屬公司一家，而且，一旦參加了投標，該分公司便不能參與評標或授標工作。這是我們執(zhí)行PMC一些不成熟的體會。目前，這三種工程管理方式無論在國內(nèi)還是在國外都是存在的，只是在使用的強度上有較大的不同。國內(nèi)基本建設上更多的偏重于業(yè)主自行管理，以成立指揮部或類似機構來執(zhí)行工程；EPC工程管理方式的優(yōu)勢還沒有被更多的人了解，僅僅在個別工程中得到應用；而PMC工程管理方式對國內(nèi)大多數(shù)人來說還是一個新概念，只是在近年國內(nèi)大型合資工程中有所應用。而在國外，從上個世紀九十年代中期開場，工程建設更多地采用了工程承包商的方式〔PMC方式〕。就大型復雜工程而言，國外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMCFEL＋EPC〕形式的轉化。值得說明的是，除了我們提到的工程管理方式上的開展變化以外，工程管理還有一一些其它開展特點。例如：工程管理的集成化特征；工程基準管理特點，包括范圍〔SCOPE〕、進度〔SCHEDULE〕、費用〔BUDGET〕、工程實施方案〔PEP〕、責任分工〔DOR〕，也就是把工程管理概括為五項管理。PMC工程管理方式的條件和優(yōu)勢PMC作為一種新的工程建設方式，更完整的說法應該是PMC〔FE＋EP〕。就是具有相應的資質(zhì)。人才和經(jīng)歷的工程管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在工程前期籌劃、可行性研究、工程定義、方案、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證工程的成功實施。所謂FEL，就是Front-endLoading即工程前期工作。我們知道任何一種工程管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于國際性的大型工程中：第一，工程融資超過10億美元，并且有大量復雜的技術含量；第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構的國際信貸；第四，“業(yè)主〞不以原有資產(chǎn)進展擔保；第五，業(yè)主意圖完成工程，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實現(xiàn)。在中國國內(nèi)，在沒有政府擔保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC工程管理方式有利于增強工程融資能力，增強向國際信貸金融機構融資的項目可信性。PMC作為一種新的工程管理方式，并沒有取代原有的工程前期工作〔FEL〕和工程實施工作〔EPC〕，只是工程公司或工程管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的工程前期工作〔FEI〕和工程實施工作〔EPC〕進展一種管理、監(jiān)視、指導，是工程公司或工程管理公司利用其管理經(jīng)歷、人才優(yōu)勢對工程管理領域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的工程管理相比并沒有什么不同。但是，PMC管理方式在報酬系統(tǒng)設計、工程VIP〔VALUEIMPROVINGPROCESS〕、工程融資、工程風險分散等方面有許多好的做法，適應了目前大型國際工程多工程、高融資、低風險要求。換句話說，PMC工程管理方式，其優(yōu)勢主要表達在報酬系統(tǒng)設計、工程融資、工程風險分散等方面。l、關于PMC管理方式的報酬系統(tǒng)設計。我們2001年在《PMC工程管理方式在石化建設領域的應用》一文中作了較為詳細的說明，其特征是采用“成本加獎酬〞的形式，把業(yè)主和管理承包商融為一體，共同承當工程建設風險，真正把管理承包商的收益建設在業(yè)主的成功之上。能不能在工程工期、工程成本、工程質(zhì)量、工程安全上取得超出業(yè)主目標的成功，成為工程管理承包商有沒有收益的關鍵。一旦出現(xiàn)問題，不僅不會有收益，甚至成本也難以收回，表達了風險共擔，利益共享原則。例如工程實施階段的EPC合同總價問題，這是國內(nèi)工程承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同總價控制在PMC定義階段的所做的10％估算之內(nèi)，這個估算是工程投資決策的根基；二是這個估算建設在根基工程設計之上，具有相當深度和準確程度，經(jīng)過業(yè)主評估并取得業(yè)主批準。三是這個’總價僅僅是投標基數(shù)，最后取決于公開招標。與國內(nèi)總承包價格確實定相比，有更大的科學性、合理性和競爭性。這也是國際上工程總承包開展得更為普及的原因之一。2、先于工程融資和風險分擔。協(xié)助業(yè)主進展工程融資是PMC方式的重要工作，但由于國內(nèi)人才的局限，SEI在工程融資方面的工作還基本沒有介入。但工程融資確實是PMC工程管理方式的重要內(nèi)容。目前國內(nèi)一些工程融資方面的專家對“工程融資’作了很好的論述。與傳統(tǒng)的融資方式相對比，工程融資的基本特點可以歸納為以下幾個主要的方面：工程導向。主要是依賴于工程的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)而不是依賴于工程的投資者或發(fā)起人的資信來安排融資是工程融資的第一個特點。工程融資，顧名思義，是以工程為主體安排的融資。貸款銀行在工程融資中的注意力主要放在工程在貸款期間能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金流量用于還款，貸款的數(shù)量、融資成本的上下以及融資構造的設計是與工程的預期現(xiàn)金流量和資產(chǎn)價值直接聯(lián)系在一起的。由于工程導向，有些對于投資者很難借到的資金則可以利用工程來安排，有些投資者很難得到的擔保條件則可以通過組織工程融資來實現(xiàn)。因而，采用工程融資與傳統(tǒng)融資方式相對比一般可以獲得較高的貸款比例，根據(jù)工程經(jīng)濟強度的狀況通?？梢詾楣こ烫峁?0％一75％的資本需求量，在某些工程中甚至可以做到100％的融資。進一步，由于項目導向，工程融資的貸款期限可以根據(jù)工程的具體需要和工程的經(jīng)濟生命期來安排設計，可以做到比一般商業(yè)貸款期限長，近幾年的實例說明，有的工程貸款期限可以長達20年之久。有限追索。有限追索是工程融資的第二個特點。追索，是指在貸款人未按期歸還債務時貸款人要求借款人用以除抵押資產(chǎn)之外的其他資產(chǎn)歸還債務的權利。在某種意義上，貸款人對工程借款人的追索形式和程度是區(qū)分融資是屬于工程融資還是屬于傳統(tǒng)形式融資的重要標志＿。對于后者，貸款人為工程借款人提供的是完全追索形式的貸款，即貸款人更主要依賴的是借款人自身的資信情況，而不是工程的經(jīng)濟強度；而前者，作為有限追索的項目融資，貸款人可以在貸款的某個特定階段〔例如，工程的建設期和試生產(chǎn)期〕對工程借款人實行追索，或者在一個規(guī)定的范圍內(nèi)，除此之外，無論工程出現(xiàn)任何問題，貸款人均不能追索到工程借款人除該工程資產(chǎn)、現(xiàn)金流量以及所承當?shù)牧x務之外的任何形式的財產(chǎn)。有限追索融資的特例是“無追索〞融資，即融資百分之百地依賴于工程的經(jīng)濟強度，在融資的任何階段，貸款人均不能追索到工程借款人除工程之外的資產(chǎn)。然而，在實際工作中是很難獲得這樣的融資構造的。有限追索融資的實質(zhì)是由于工程本身的經(jīng)濟強度還缺乏以支撐一個“無追索〞的構造，因而還需要工程的借款人在工程的特定階段提供一定形式的信用支持。追索的程度則是根據(jù)工程的性質(zhì)，現(xiàn)金流量的強度和可預測性，工程借款人在這個工業(yè)部門中的經(jīng)歷、信譽以及管理能力，借貸雙方對未來風險的分擔方式等多方面的綜合因素通過談判確定的。就一個具體工程而言，由于在不同階段工程風險程度及表現(xiàn)形式會發(fā)生變化，因而貸款人對“追索〞的要求也會隨之相應調(diào)整。例如，貸款人通常會要求工程借款人承當工程建設期的全部或大局部風險，而在工程進入正常生產(chǎn)階段之后，可以同意只將追索局限于工程資產(chǎn)及工程的現(xiàn)金流量。風險分擔。為了實現(xiàn)工程融資的有限追索，對于與工程有關的各種風險要素，需要以某種形式在項目投資者〔借款人〕與工程開發(fā)有直接或間接利益關系的其他參與者和貸款人之間進展分擔。一個成功的工程融資構造應該是在工程中沒有任何一方單獨承當起全部工程債務的風險的責任，這一點構成了工程融資的第三個特點。在組織工程融資的過程中，工程借款人應該學會若何去識別和分析工程，懂得各種風險因素，確定自己、貸款人以及其他參與者所能承受風險的最大能力及可能性，充分利用與工程有關的一切可以利用的優(yōu)勢，最后設計出對投資者具有準備承當任何能預料的風險。非公司負債型融資。公司的資產(chǎn)負債表是反映一個公司在特定日期財務狀況的會計報表，所提供的主要財務信息包括：公司所掌握的資源，所承當?shù)膫鶆?，償債能力，股東在公司里所持有的權益以及公司未來的財務狀況和變化趨向。非公司負債型融資〔offbalance－finance〕，亦稱為資產(chǎn)負債表之外的融資，是指工程的債務不表現(xiàn)在工程投資者〔即實際借款人〕的公司資產(chǎn)負債表中的一種融資形式。最多，這種債務只以某種說明的形式反映在公司資產(chǎn)負債表的注釋中。工程融資，通過對其投資構造和融資構造的設計，可以幫助投資者〔借款人〕將貸款安排成為一種非公司負債型的融資，這是工程融資的第四個特點。根據(jù)工程融資風險分擔原則，貸款人對于工程的債務追索權主要被限制在工程公司的資產(chǎn)和現(xiàn)金流量中，工程投資者〔借款人〕所承當?shù)氖怯邢挢熑危蚨袟l件使融資被安排成為一種不需要進入工程投資者〔借款人〕資產(chǎn)負債表的貸款形式。非公司負債型融資對于工程投資者的價值在于使得這些公司有可能以有限的財力從事更多的投資，同時將投資的風險分散和限制在更多的工程之中。一個公司在從事超過自身資產(chǎn)規(guī)模的工程投資，或者同時進展幾個較大的工程開發(fā)時，這種融資方式的價值就會充分表達出來。大型的工程工程，一般建設周期和投資回收周期都對比長，對于工程的投資者而言，如果這種工程的資款安排全部反映在公司的資產(chǎn)負債表上，很有可能造成公司的資產(chǎn)負債比失衡，超出銀行通常所能承受的安全戒備線，并且這種狀況在很長的一段時間內(nèi)可能無法獲得改善。公司將因此而無法籌措新的資金，影響未來的開展能力。采用非公司負債型的工程融資則可以防止這一問題。工程融資這一特點的重要性，過去并沒有被我國企業(yè)所完全理解和承受。但是，隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟的培育和開展，對于我國的公司，特別是以在國際資金市場集資作為主要資金來源的公司，這一特點將會變得越來越重要和有價值。在國家資金不充裕的情況下，怎么能夠更多、更好地利用國外資金進展國內(nèi)外工程的投資，是一個值得認真研究的課題。非公司負債型融資對此提供了一種有益的思路。信用構造多樣化。在工程融資中，用于支持貸款的信用構造的安排是靈活的和多樣化的，這是工程融資的第五個特點。一個成功的工程融資，可以將貸款的信用支持分配到與工程有關的各個關鍵方面。典型的做法包括：在市場方面，可以要求對工程產(chǎn)品感興趣的購置者提供一種長期購置合同做為融資的信用支持〔這種信用支持所能起到的作用取決于合同的形式和購置者的資信〕。資源性工程的開發(fā)受到國際市場的需求、價格變動影響很大，能否獲得一個穩(wěn)定的、符合貸款銀行要求的工程產(chǎn)品長期銷售合同往往成為能否組織成功項目融資的關鍵；在工程建設方面，為了減少風險，可以要求工程承包公司提供固定價格、固定工期的合同，或“交鑰匙〞工程合同，可以要求工程設計者提供工程技術保證等；在原材料和能源供給方面，可以要求供給放在保證供給的同時，在定價上根據(jù)工程產(chǎn)品的價格變化設計一定的浮動價格公式，保證工程的最低收益。所有這些做法，都可以成為工程融資強有力的信用支持，提高工程的債務承受能力，減少融資對投資者〔借款人〕資信和其他資產(chǎn)的依賴程度。例如，占世界鉆石產(chǎn)量1／3的澳大利亞阿蓋爾鉆石礦〔ArgyleDiamondMine〕，在開發(fā)初期，其中的一個投資者，澳大利亞的阿施頓礦業(yè)公司〔AshtonMiningLimited〕準備采用工程融資的方式籌集所需要的建設資金。由于參與融資的銀團對于鉆石的市場價格和銷路沒有把握，籌集工作遲遲難以完成，但是當該礦與總部設在倫敦歷史悠久的中央鉆石銷售組織簽定了長期包銷協(xié)定之后，該組織的世界第一流的銷售能力和信譽加強了阿施頓礦業(yè)公司在與銀行談判中的地位，很快就順利地完成了項目融資工作。融資成本較高。與傳統(tǒng)的融資方式對比，工程融資存在的一個主要問題，也是其第六個特點，是相對籌資成本較高，組織融資所需要的時間較長。工程融資涉及面廣，構造復雜，需要做好大量有關風險分擔、稅收構造、資產(chǎn)抵押等一系列技術性的工作，籌資文件比一般公司融資往往要多出幾倍，需要幾十個甚至上百個法律文件才能解決問題。這就必然造成兩方面的后果：第一，組織工程融資花費的時間要長一些，通常從開場準備到完成整個融資方案需要3——6個月左右的時間〔貸款金額大小和融資構造復雜程度是決定融資時間長短的重要因素〕，有些大型工程融資甚至可以拖上幾年的時間。這就要求所有參加這一工作的各個方面都有足夠的耐心和合作精神。第二，工程融資的大量前期工作和有限追索性質(zhì)，導致融資的成本要比傳統(tǒng)融資方式為高。融資成本包括融資的前期費用〔融資參謀費，成功費，貸款的建設費，承諾費，以及法律費用等〕和利息成本兩個主要組成局部。融資的前期費用與工程的規(guī)模有直接關系，一般占貸款金額的0.5％－2％左右，工程規(guī)模越小，前期費用所占融資總額的比例就越大；項目融資的利息成本一般要高出同等條件公司貸款的0.3％－1.5％，其增加幅度與貸款銀行在融資構造中承當?shù)娘L險以及對工程的投資者〔即借款人〕的追索程度是密切相關的，然而，這也不是絕對的，國外的一些案例說明，如果在一個工程中有幾個投資者共同組織工程融資的情況下，合理的融資構造和較強合作伙伴在管理、技術或市場等方面的強勢可以提高工程的經(jīng)濟強度，從而降低較弱合作伙伴的相對融資成本。工程融資的這一特點限制了其使用范圍。在實際運作中，除了需要分析工程融資的優(yōu)勢之外，也必須考慮到工程融資的規(guī)模經(jīng)濟效益問題。除以上六個主要的特點之外，追求充分利用稅務優(yōu)勢降低融資成本，提高工程的綜合收益率和償債能力也是國際上工程融資的一個重要特點。這一問題在國外有關的論著中經(jīng)常被強調(diào)，貫穿于工程融資的各個階段、各個組成局部的設計之中。所謂充分利用稅務優(yōu)勢，是指在工程所在國法律允許的范圍內(nèi)，通過精心設計的投資構造、融資模式，將所在國政府對投資的稅務鼓勵政策在工程參與各方中最大限度地加以分配和利用，以此降低籌資成本、提高工程的償債能力。這些稅務政策隨國家不同而變化，通常包括加速折舊、利息成本、投資優(yōu)惠以及其它費用的抵稅法規(guī)等。關于風險管理和風險分擔。國內(nèi)工程公司在工程承包時或多或少的觸及了這些內(nèi)容，但并沒有把它作為一項重要工作予以重視。而在國外公司它往往是最高管理層的范疇。它的主要管理原則是：了解和分析所有風險。就一個工程，它的風險包括：開展施工運作技術可行性A商務／財政可行性A工程經(jīng)濟A許可l授權AD第三方介入AD安排AB費用AB實施AB設計變化AB利率增長AB市場交換AC生產(chǎn)量缺乏AC技術ADB燃料／材料供給缺乏以及費用增加ADB開展施工運作政治〔政策〕變化ADA主辦人風險B承包商風險C貸方風險D主控政府/銷售方風險間接損害A不可抗力／國家風險ABD貨幣變換AB外匯的有效性AD運行和維護費用增加AC利率增加A貨幣貶值AD法定交換／國內(nèi)動亂／罷工ACL不可抗力ACD第三方責任A剩余價值AD第二，確認哪些機構能最好地管理或化解特殊風險，同時商談適宜的合同機制和條款以便有效地轉移已商議過的風險。任何未明確分擔的風險都是主辦人的風險。第三，所有機構必須十分清楚所分擔的風險，防止在合同中對責任和義務有任何漏洞。防止造成任何機構間的潛在爭端。第四，通過簽訂一系列協(xié)議來完成風險的轉移。例如操作與維護合同，它的目的是得到一個公認的“專家〞，通常是共同主辦人來進展操作和維護，并由運作公司承受操作風險，從而實現(xiàn)減少主辦人操作風險的目的。這一系列的協(xié)議主要包括：產(chǎn)品銷售協(xié)議；重要原材料協(xié)議；EPC合同；操作與維護合同；風險管理和保險合同；政治風險政策〔如適用〕；貸方信用協(xié)議；合資方／股東協(xié)議等。國際上長期從事工程建設的工程公司對這些協(xié)議都有對比完整的模式。PMC工程管理方式對國內(nèi)工程公司的影響和意義我們已經(jīng)說過，PMC作為一種新的工程管理方式，并沒有取代原有的工程前期工作〔FEL〕和工程實施工作〔EPC〕，只是工程公司或工程管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的工程前期工作〔FEL〕和工程實施工作〔EPC〕進展一種管理、監(jiān)督、指導。是工程公司或工程管理公司利用其管理經(jīng)歷、人才優(yōu)勢對工程管理領域的拓展。因此，對于國內(nèi)工程公司來說，我們認為需要做好以下幾個方面的工作。第一，正確認識和把握目前國際上工程管理方式的變化和趨勢。為了適應工程建設業(yè)主對工程建設方式的要求，國際上大型工程公司的服務很快完成了轉變.目前國際上工程公司的業(yè)務主要為四種：第一種：工程服務〔lowCostservice〕，包括工程咨詢，工程前期研究，或者是設計，采購，建設合同。從內(nèi)容上看對比單一，從風險和回報上看對比小。這也是國內(nèi)最為通常的工程設計合同或者采購服務合同。第二種：工程承包〔EPC〕，包括EPC的多種變化形式，如EP＋C；E＋PM等等。如我們公司前幾年完成聚丙烯總承包合同，就是這樣一些工程。第三種：工程管理〔EPC或EM，PM，CM等〕。這種形式類似于國內(nèi)的監(jiān)理合同，但國內(nèi)往往局限于施工管理。第四種：工程管理承包商〔PMC〕。目前國內(nèi)南海大乙烯合同就是這類形式。當然，除上述四種形式以外，我們往往還提到BOT，BOO，BOOT等工程管理形式，但這是從工程投資融資、工程運行的方式上對工程進展區(qū)分的。從國際上大型工程公司或管理公司的服務方式上看，不外乎上面提到幾種方式。同樣，我們從國內(nèi)外工程公司的業(yè)績看，國內(nèi)合同集中在單一的服務合同上，而從國際上BECH－TEL，KBR，TEC，JGC，LUMMUS的業(yè)績看，單一的工程服務合同和EPC合同都存在，但在大型工程上更多地出現(xiàn)了PMC合同。第二，正確處理PMC管理方式和其它工程管理形式的關系。工程前期工作、工程EPC服務或者EPC，仍是國內(nèi)工程公司工作的主要內(nèi)容，是PMC管理的組成局部，其管理的基本原則、方法并沒有改變。在管理方式上，只是根據(jù)項目投資大小，