第三章公司層面績效管理2023/12/27第三章公司層面績效管理第三章公司層面績效管理

第一節(jié)公司層面績效管理概述1第二節(jié)公司平衡記分卡構(gòu)建

2第三節(jié)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的績效管理

3第三章公司層面績效管理第一節(jié)公司層面績效管理概述一、公司層績效管理概念二、公司層面績效目標(biāo)和績效指標(biāo)體系的演變?nèi)?、公司層面績效管理?shí)施流程第三章公司層面績效管理一、公司層績效管理概念公司層面的績效管理有廣義和狹義之分。廣義的公司層面績效管理也可稱之為整合績效管理，它是通過建立可行的戰(zhàn)略規(guī)劃、高績效的企業(yè)文化、科學(xué)的薪酬制度、完善的培訓(xùn)制度、合理的工作流程等配套措施，同時(shí)進(jìn)行三層次的績效管理來促進(jìn)企業(yè)整體績效的持續(xù)提高。第三章公司層面績效管理一、公司層績效管理概念狹義的公司層面績效管理是指通過科學(xué)的方法進(jìn)行公司層面的績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋和改進(jìn)的管理循環(huán)?？冃Э己吮O(jiān)督執(zhí)行考核績效績效計(jì)劃目標(biāo)確定目標(biāo)分解指標(biāo)設(shè)計(jì)溝通反饋和改進(jìn)績效面談改進(jìn)計(jì)劃績效實(shí)施和輔導(dǎo)記錄績效指導(dǎo)輔助第三章公司層面績效管理二、公司層面績效目標(biāo)和績效指標(biāo)體系的演變（三）企業(yè)績效評(píng)價(jià)創(chuàng)新時(shí)期（二）財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)時(shí)期（一）成本績效評(píng)價(jià)時(shí)期第三章公司層面績效管理三、公司層面績效管理實(shí)施流程（二）績效實(shí)施（一）績效計(jì)劃開始新的流程（四）績效反饋和改進(jìn)（三）績效評(píng)估第三章公司層面績效管理（一）績效計(jì)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要部分，企業(yè)要對(duì)做長期、中期和短期的績效規(guī)劃。其中短期的績效規(guī)劃即為企業(yè)績效計(jì)劃。企業(yè)績效計(jì)劃由股東（或董事會(huì)）和高層管理人員共同確定。首先是由企業(yè)高層管理人員根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r制定年度的績效目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，再由股東（或董事會(huì)）確認(rèn)。第三章公司層面績效管理（二）績效實(shí)施公司層面計(jì)劃由企業(yè)高層管理人員在各自分管領(lǐng)域內(nèi)帶領(lǐng)相關(guān)部門的人員進(jìn)行實(shí)施。在實(shí)施過程中，高層管理人員要經(jīng)常公司及其所屬部門的運(yùn)作情況進(jìn)行監(jiān)控，根據(jù)公司及其所屬部門的運(yùn)作情況對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以及公司及其所屬部門的運(yùn)作情況進(jìn)行有針對(duì)性指導(dǎo)。第三章公司層面績效管理（三）績效評(píng)估績效評(píng)估是采用定量分析與定性分析相結(jié)合的方法對(duì)公司層面既定的績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，為整個(gè)績效管理過程提供數(shù)據(jù)支持。企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)、特別是收入情況和支出情況會(huì)成為股東和經(jīng)營者重點(diǎn)關(guān)注的績效指標(biāo)。不僅如此，經(jīng)營者（高層管理人員）還要關(guān)注企業(yè)綜合運(yùn)營能力水平的持續(xù)提高，以確保企業(yè)持續(xù)贏利目的的實(shí)現(xiàn)。第三章公司層面績效管理（四）績效反饋和改進(jìn)有了績效評(píng)估的結(jié)果，企業(yè)高層管理者對(duì)企業(yè)大體狀況就了清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)政策、各種制度的優(yōu)劣得失也有所了解。企業(yè)高層管理者可以籍此完善、修訂企業(yè)在市場、財(cái)務(wù)、技術(shù)、人事等等方面的政策和制度；也可以籍此了解企業(yè)各個(gè)部門的運(yùn)作情況，并指導(dǎo)部門的運(yùn)作。第三章公司層面績效管理第二節(jié)公司平衡記分卡構(gòu)建第四步第三步第二步第一步建立高層管理人員平衡計(jì)分卡

開發(fā)測(cè)量系統(tǒng)，建立公司級(jí)平衡計(jì)分卡

根據(jù)公司戰(zhàn)略繪制戰(zhàn)略地圖以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期準(zhǔn)備第三章公司層面績效管理一、以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期準(zhǔn)備BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)的前期準(zhǔn)備工作第一步第二步編制以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)的推進(jìn)計(jì)劃第五步第四步第三步組建以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)的項(xiàng)目小組以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期調(diào)查進(jìn)行前期宣傳，組織培訓(xùn)和學(xué)習(xí)收集所需要的信息資料進(jìn)行戰(zhàn)略分析第三章公司層面績效管理（一）組建基于BSC的績效管理系統(tǒng)建設(shè)的項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組應(yīng)具備以下特征：1、具有組建以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)所需要的組織能力；2、了解公司整體運(yùn)作，熟悉各個(gè)職能領(lǐng)域的現(xiàn)狀；3、擁有BSC系統(tǒng)建設(shè)所需要的專門知識(shí)和技術(shù)。第三章公司層面績效管理（二）編制基于BSC的績效管理系統(tǒng)的推進(jìn)計(jì)劃推進(jìn)計(jì)劃要對(duì)系統(tǒng)建設(shè)的各大步驟以及每個(gè)步驟中的每一項(xiàng)活動(dòng)，從工作活動(dòng)內(nèi)容、責(zé)任人、時(shí)間進(jìn)度和產(chǎn)出成果等四個(gè)方面進(jìn)行計(jì)劃。第三章公司層面績效管理（三）基于BSC的績效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期調(diào)查調(diào)查活動(dòng)主要是為了明確四個(gè)方面的問題。1、了解員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同的程度。2、了解全體員工對(duì)以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同的程度。3、掌握公司績效管理實(shí)施現(xiàn)狀。4、傳達(dá)公司將要進(jìn)入以BSC為基礎(chǔ)的績效管理階段的信號(hào)。第三章公司層面績效管理（四）進(jìn)行前期宣傳，組織培訓(xùn)和學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡和績效管理小組討論動(dòng)員大會(huì)網(wǎng)站宣傳培訓(xùn)宣傳資料平衡計(jì)分卡和績效管理的宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)工作第三章公司層面績效管理（五）收集所需要的信息資料進(jìn)行戰(zhàn)略分析信息來源于公司內(nèi)部和外部兩方面。公司內(nèi)部的資料包括：企業(yè)發(fā)展史；戰(zhàn)略規(guī)劃、市場計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃等經(jīng)營計(jì)劃；企業(yè)文化方面的報(bào)告；曾經(jīng)做過的管理咨詢報(bào)告；財(cái)務(wù)年報(bào)、分析報(bào)告以及財(cái)務(wù)預(yù)算；其他各類工作報(bào)告（如公司相關(guān)部門所作的市場調(diào)查報(bào)告）；組織設(shè)計(jì)方面的資料；研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、營銷以及售后服務(wù)等方面的資料等。公司外部信息資料包括：來自各種渠道的關(guān)于行業(yè)動(dòng)態(tài)、行業(yè)分析、行業(yè)趨勢(shì)分析、競爭趨勢(shì)分析、科技發(fā)展分析以及市場銷售趨勢(shì)分析等報(bào)告；標(biāo)桿企業(yè)的研究報(bào)告。第三章公司層面績效管理二、根據(jù)公司戰(zhàn)略繪制戰(zhàn)略地圖將使命轉(zhuǎn)化為所期望的成果圖

使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略目標(biāo)流程驅(qū)動(dòng)因素（戰(zhàn)略行動(dòng)方案）戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和成長第三章公司層面績效管理（一）確定公司的使命、價(jià)值觀和愿景好的使命應(yīng)該有四個(gè)特征：一是能明確公司生存的目的；二是涵義寬泛；三是能使企業(yè)長期地區(qū)別于其他企業(yè)；四是易于理解。企業(yè)的核心價(jià)值觀應(yīng)符合兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是高層領(lǐng)導(dǎo)者本人一貫所遵循并竭力倡導(dǎo)；二是遵循企業(yè)傳統(tǒng)并與企業(yè)使命相一致。好的愿景具有五個(gè)特征：一是能夠?qū)崿F(xiàn)；二是能鼓舞人心；三是簡單明了；四是能吸引利益相關(guān)者；五是和使命、價(jià)值觀保持一致。第三章公司層面績效管理（二）確定公司戰(zhàn)略建立平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)通用流程戰(zhàn)略分析的工具戰(zhàn)略制訂與選擇的工具戰(zhàn)略實(shí)施的工具PEST分析波特五種力量分析利益相關(guān)者分析競爭者分析價(jià)值鏈分析雷達(dá)圖麥肯錫7S分析SWOT分析SPACE評(píng)估矩陣波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理……平衡計(jì)分卡第三章公司層面績效管理（三）確定公司關(guān)鍵成果領(lǐng)域，界定目標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域界定了現(xiàn)行的重要目標(biāo)。根據(jù)平衡計(jì)分卡的精神，關(guān)鍵成果領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)盡可能覆蓋財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度。第三章公司層面績效管理（四）繪制戰(zhàn)略地圖在初步確定公司在平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的關(guān)鍵績效領(lǐng)域的指標(biāo)之后，項(xiàng)目小組要召集公司的中高層管理人員開會(huì)討論各個(gè)指標(biāo)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致，以及各個(gè)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系。在這個(gè)過程中，可以借助價(jià)值樹模型來提高工作效率。在確定了各個(gè)指標(biāo)之間的相互邏輯關(guān)系之后，即可繪制平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖。事實(shí)上關(guān)鍵績效領(lǐng)域及其指標(biāo)的確定和戰(zhàn)略地圖可以相互參照。第三章公司層面績效管理三、開發(fā)測(cè)量系統(tǒng)，建立公司級(jí)平衡計(jì)分卡（一）公司平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素1、關(guān)鍵績效領(lǐng)域2、績效指標(biāo)3、權(quán)重4、目標(biāo)值建立公司級(jí)平衡計(jì)分卡

（二）平衡計(jì)分卡績效測(cè)量系統(tǒng)各要素的確定1、確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域2、確定測(cè)量指標(biāo)3、確定指標(biāo)權(quán)重4、確定目標(biāo)值5、制定行動(dòng)計(jì)劃，確定相關(guān)責(zé)任人/部門

第三章公司層面績效管理四、建立高層管理人員平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡體系需要由上級(jí)平衡計(jì)分卡逐級(jí)分解到下一級(jí)的平衡計(jì)分卡。首先是根據(jù)分工負(fù)責(zé)的領(lǐng)域?qū)⒐緦哟蔚钠胶庥?jì)分卡分解為各高層人員的平衡計(jì)分卡。（然后，通過個(gè)高層管理人員平衡計(jì)分卡這個(gè)中介分解為部門平衡計(jì)分卡。）在公司層次平衡計(jì)分卡體系中，最后一欄為“負(fù)責(zé)人/部門”即為某高層管理人員。這樣，公司的每一位高層管理人員都可以在公司層次的平衡計(jì)分卡中對(duì)應(yīng)尋找到其負(fù)責(zé)的支持關(guān)鍵績效領(lǐng)域目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需要的行動(dòng)方案。這些對(duì)應(yīng)的行動(dòng)方案變成了高層管理人員的平衡計(jì)分卡中的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。之后，接著就可運(yùn)用前述的方法逐步確定落實(shí)這些關(guān)鍵績效領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值、負(fù)責(zé)人和部門。第三章公司層面績效管理第三節(jié)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的績效管理高層管理團(tuán)隊(duì)及其績效衡量一高層管理團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)績效、組織績效關(guān)系二高層管理團(tuán)隊(duì)的傳記性特征及團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)對(duì)組織績效的影響三高層管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作過程

四高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)研究的應(yīng)用五第三章公司層面績效管理一、高層管理團(tuán)隊(duì)及其績效衡量高層管理團(tuán)隊(duì)是指公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體，包括CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報(bào)工作的高級(jí)經(jīng)理。在研究高層管理團(tuán)隊(duì)特征、過程與團(tuán)隊(duì)績效、組織績效關(guān)系中，不同的學(xué)者選取不同的指標(biāo)來衡量團(tuán)隊(duì)績效與組織績效。多數(shù)高層管理團(tuán)隊(duì)研究采用組織經(jīng)濟(jì)績效來衡量其效率，最常用的是凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)回報(bào)率、銷售增長率以及股東總收益率。在團(tuán)隊(duì)績效方面，很多學(xué)者認(rèn)為內(nèi)聚力和決策效率是團(tuán)隊(duì)績效的兩個(gè)關(guān)鍵的預(yù)測(cè)因素。第三章公司層面績效管理高層管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率模型

二、高層管理團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)績效、組織績效關(guān)系高層管理團(tuán)隊(duì)特征年齡教育水平專業(yè)背景任期高層管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程溝通領(lǐng)導(dǎo)沖突團(tuán)隊(duì)績效內(nèi)聚力決策質(zhì)量行為表現(xiàn)人員變更戰(zhàn)略定向與變化資源獲取組織績效財(cái)務(wù)表現(xiàn)組織管理表現(xiàn)高層管理團(tuán)隊(duì)的文化背景、組織環(huán)境企業(yè)層面高層管理團(tuán)隊(duì)層面第三章公司層面績效管理三、高層管理團(tuán)隊(duì)的傳記性特征及團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)對(duì)組織績效的影響

高層管理團(tuán)隊(duì)是通過決策活動(dòng)來組織運(yùn)作的，因?yàn)閭€(gè)人決策通常以認(rèn)知背景為基礎(chǔ)，長期來高層管理團(tuán)隊(duì)的研究主要集中在傳記性特征上。高層管理團(tuán)隊(duì)的傳記性特征包括年齡、教育、任期、職業(yè)背景、社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位等。研究表明，傳記性特征對(duì)組織革新、戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)者更替以及組織績效有重要的影響。第三章公司層面績效管理三、高層管理團(tuán)隊(duì)的傳記性特征

及團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)對(duì)組織績效的影響組織績效傳記性特征年齡教育水平

專業(yè)背景

任期同質(zhì)性與異質(zhì)性

第三章公司層面績效管理四、高層管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作過程（一）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)-團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)效能與團(tuán)隊(duì)內(nèi)聚力、績效成正相關(guān)，這也是通常說的“領(lǐng)頭羊”現(xiàn)象。

（二）團(tuán)隊(duì)沖突-高層管理團(tuán)隊(duì)中的沖突分為認(rèn)知沖突與情緒沖突。認(rèn)知沖突與高層管理團(tuán)隊(duì)決策的質(zhì)量、理解程度和接受程度成正相關(guān)。情緒沖