企業(yè)發(fā)展是硬道理2023/12/28企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]

?企業(yè)的經(jīng)營的目的:是企業(yè)的創(chuàng)利能力(如:非上市公司)、企業(yè)的價值增長能力(如:上市公司) ·企業(yè)的管理:是企業(yè)價值管理、實物管理、人力管理、信息管理控制能力的總稱企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]

?企業(yè)的管理具體分為：人力資源管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)和施工管理、營銷管理，人力資源管理和財務(wù)管理屬于企業(yè)的輔助管理，而施工管理和營銷管理屬于實質(zhì)性管理范疇。

基礎(chǔ)管理薄弱是中國企業(yè)的通病蓋房子應(yīng)該先干什么？相信人們都會回答；先打地基！企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]中國企業(yè)的必由之路代表現(xiàn)代管理技術(shù)最高成就的就是ERP技術(shù)，但基礎(chǔ)不牢,再現(xiàn)代化的技術(shù)也用不上。規(guī)范化管理是企業(yè)走向輝煌的必由之路！企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]中國企業(yè)往往是做不長的

據(jù)統(tǒng)計，美國公司的平均壽命大約是40年，而中國企業(yè)的平均壽命只有4.5年，民營企業(yè)則更短，唯有2.5年。創(chuàng)業(yè)者辛辛苦苦成立一個企業(yè)，歷經(jīng)千難萬險，企業(yè)卻忽然之間轟然倒塌，在給公司造成巨大經(jīng)濟(jì)損失的同時，對社會也產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]企業(yè)的發(fā)展歷程，遇到了一系列的“發(fā)展瓶頸”。第一個瓶頸：“缺乏機(jī)會”。已經(jīng)解決第二個瓶頸：“缺乏領(lǐng)袖”。當(dāng)務(wù)之急第三個瓶頸:“缺乏管理”。根深蒂固企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]企業(yè)管理的12個問題問題1“摸著石頭過河”案例：萬科的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷問題2“西部牛仔”現(xiàn)象案例：一個房地產(chǎn)公司

企業(yè)僅靠投資者、管理者和員工的勤奮，靠人盯人戰(zhàn)術(shù)，是絕對沒有發(fā)展出路的。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]·問題3“有效溝通”不暢案例：常州公司的會計問題4“有效授權(quán)”困難:

中國式授權(quán):必須認(rèn)識你,必須相信你—結(jié)果是:無人可授權(quán)

西方式授權(quán):不必認(rèn)識你,不必相信你-----結(jié)果是:迅速擴(kuò)張企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]授權(quán)最好的模式是：“目標(biāo)責(zé)任授權(quán)法”。首先：要共同確定整個公司的發(fā)展方向、戰(zhàn)略意圖、使命與愿景，然后：設(shè)置工作目標(biāo)、確定工作責(zé)任、訂出工作計劃、形成一個具體的、可度量的目標(biāo)系統(tǒng)，最后：根據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)確定資源整合和規(guī)劃方案，并按照資源整合和規(guī)劃來進(jìn)行有效的授權(quán)·問題5“人治”與“法制”分不清經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)往往是不分開的，兩權(quán)不分離的模式下，很難實現(xiàn)真正的法制管理。

企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]優(yōu)先管理理論把工作分成四個象限：1、緊急而重要的2、不緊急但是很重要的3、緊急但是不重要的4、不緊急也不重要的又緊急又重要的事情，必須做；很重要但不緊急的事情，是回報率最高的事情，如規(guī)劃、培訓(xùn)等。很緊急但不重要的事情，交給部門管理或個人去做又不緊急又不重要的事情，管理者不做是對的。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]·問題6管理方法“八仙過?！卑咐赫也坏揭粋€“道”

不缺少管理制度與規(guī)范，但卻是各部門“八仙過海、各顯神通”，沒有統(tǒng)一的管理模式與管理系統(tǒng)。企業(yè)如果要擴(kuò)張，應(yīng)當(dāng)做到：

第一，必須建立、健全一個完善的管理體系；第二，管理體系必須能夠被克隆。否則,企業(yè)擴(kuò)張得越快，可能死得也越快。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]·

問題7以“我”為本

案例：山大王作風(fēng)浙江的一家出口企業(yè)

·問題8無章可依，有章不循

案例：一是沒有，二是不執(zhí)行金山房地產(chǎn)公司的制度

問題9四無企業(yè)

案例：無目標(biāo)、無程序、無標(biāo)準(zhǔn)、無計劃

問題10“舒適區(qū)”問題案例：習(xí)慣和改變?！叭藷o遠(yuǎn)慮，必有近憂！”只有及時發(fā)現(xiàn)、及時走出這種“舒適區(qū)”，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。問題11總是忽略設(shè)計與學(xué)習(xí)，忽略過程與工具

案例：太多人都是企業(yè)家了問題12企業(yè)危機(jī)重重

案例：在不斷完善管理、制定規(guī)章制度、提高薪酬待遇與招聘人才的背后，企業(yè)的管理卻是危機(jī)重重！企業(yè)管理缺乏“目標(biāo)”，企業(yè)管理不成“系統(tǒng)”是問題的關(guān)鍵！一企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]

一、企業(yè)必須進(jìn)行規(guī)范管理與變革

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長點一般有三大類型：高新科技型的增長點：案例：中國的某生物制造企業(yè)的乙肝疫苗企業(yè)管理型的增長點：案例：海爾投機(jī)取巧型的增長點。案例：房地產(chǎn)企業(yè)的迅馳企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長只有兩個方向：第一，是向科技要發(fā)展；第二是向管理要效益。21世紀(jì)是“變是惟一的不變”的時代，變化、速度與危機(jī)已經(jīng)凸現(xiàn)為時代的明顯特征,中國的市場經(jīng)濟(jì)30年走過了資本主義國家300年的歷程就說明了這一點。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]企業(yè)需要登上的三個“臺階”

系統(tǒng)管理

←←←領(lǐng)袖管理

←←←經(jīng)驗管理企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]管理的“九段”管理一段：經(jīng)驗管理行業(yè)的操作經(jīng)驗管理二段：效率管理高于社會的平均效率管理三段：成本管理低于社會的平均價格管理四段：質(zhì)量管理高于社會的平均品質(zhì)管理五段：人性管理公眾的心理認(rèn)知度

企業(yè)中往往有四種人：1、有愿力、沒能力。想干，但沒有能力干；2、有能力、沒愿力。有能力、但不想干；3、能力和愿力都沒有，是個“混球”；4、有能力、有愿力。這當(dāng)然是最理想的員工。案例：回答總經(jīng)理的關(guān)于“企業(yè)信用如何保證”問題。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]·管理六段：知識管理接受知識的能力，企業(yè)的無形資產(chǎn)往往存在員工的腦子里，而不是在企業(yè)的管理體系中，成為企業(yè)真正的財富，結(jié)果只能隨著員工的離去而被帶走，這是當(dāng)前一大問題。

案例：花費了較大的代價請的人，沒有人向他學(xué)習(xí)知識，這是一種悲哀?！す芾砥叨危簞?chuàng)新管理敢為天下先的精神·管理八段：文化管理共同價值觀的培養(yǎng)，企業(yè)文化不是用嘴巴說一說就有的，它實際上應(yīng)融入每一個員工的思想與行為中，員工一個動作，一個眼神所透出來的，才是真正的企業(yè)文化。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]

企業(yè)文化一般可以分成四個層次：

表層文化。表層文化是企業(yè)的視覺、標(biāo)識形象，例如企業(yè)的徽標(biāo)、服裝、信紙、信封等，可以讓人從視覺上判斷你的企業(yè)形象。

淺層文化。淺層文化是一個企業(yè)對員工言行的規(guī)范，例如:如何走路、說話、待人接物等，言行的規(guī)范就是企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。

中層文化。中層文化是整個企業(yè)的管理體制是否建立、健全，整個企業(yè)管理系統(tǒng)的運(yùn)行狀況、效果和效率的結(jié)合。

深層文化。深層文化恰恰是企業(yè)的魅力，表為愿景、價值觀、品牌的內(nèi)涵等所有深層的東西。

許多企業(yè)在視覺形象和員工言行上做功夫，但這是絕對不夠的。管理九段：戰(zhàn)略管理掌握企業(yè)和社會的發(fā)展規(guī)律企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]我們面臨著發(fā)展的危機(jī)：市場危機(jī)、人才危機(jī)、管理危機(jī)、資源危機(jī)等等危機(jī)管理的內(nèi)涵：危機(jī)要管理，危機(jī)要控制

針對企業(yè)就是：規(guī)劃并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；持續(xù)不斷的變革與創(chuàng)新追求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

針對員工就是：不斷強(qiáng)化全體員工的憂患意識；堅定實施目標(biāo)導(dǎo)向與績效管理；致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織；企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]二、建立企業(yè)管理的系統(tǒng)

企業(yè)管理的硬系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、信息分析、資源配置、核心競爭力。關(guān)鍵詞：可持續(xù)發(fā)展規(guī)范化管理：包括核心流程、組織結(jié)構(gòu)、工程流程、部門描述、崗位描述、規(guī)章制度、管理控制。關(guān)鍵詞：數(shù)字化管理企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]企業(yè)管理的軟系統(tǒng)1、有效溝通系統(tǒng)；2、有效授權(quán)系統(tǒng)；3、信息管理系統(tǒng)；4、問題的分析與決策系統(tǒng)；5、企業(yè)文化和團(tuán)隊建設(shè)系統(tǒng)。

企業(yè)管理的軟系統(tǒng)可能是看不見、摸不著的，但它們又是事實存在的，必不可少的。它們之間相互關(guān)聯(lián)，相互支持，共同構(gòu)成一個整體的管理系統(tǒng)。案例:企業(yè)中往往具備硬系統(tǒng)知識的人與具備軟系統(tǒng)知識的人之間會有一個矛盾,這需要企業(yè)的愿景、價值觀和目標(biāo)去調(diào)整。今后的企業(yè)大量缺乏的是這個軟系統(tǒng)。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]·人力資源管理：包括目標(biāo)管理、績效管理、薪酬激勵、任職資格、崗位價值、人才招聘、企業(yè)培訓(xùn)。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化市場營銷管理：包括市場分析、營銷策略、營銷組織、通路渠道、客戶管理、銷售技巧、價值鏈分析。關(guān)鍵詞：品牌內(nèi)涵資本運(yùn)營管理：包括財務(wù)預(yù)算、成本費用、企業(yè)信用、投資決策、債務(wù)重組、收購兼并。關(guān)鍵詞：企業(yè)效益企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]企業(yè)管理硬系統(tǒng)的形象比喻:戰(zhàn)略目標(biāo)管理系統(tǒng)；就是企業(yè)的大腦；這是最重要的,否則會背道而馳.規(guī)范化管理系統(tǒng)；就是企業(yè)的兩條腿，必須腳踏實地；人力資源管理系統(tǒng)；就好比是企業(yè)的神經(jīng)；市場營銷管理系統(tǒng)；就是企業(yè)的兩只手，必須牢牢地抓住市場；資本運(yùn)營財務(wù)系統(tǒng)；就是企業(yè)的血液。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]管理系統(tǒng)的應(yīng)當(dāng)怎樣導(dǎo)入第一個模塊;是必須規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。第二個模塊;是必須建立企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程。第三個模塊;是組織結(jié)構(gòu)。不是靠總經(jīng)理畫出來的，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃需求、核心業(yè)務(wù)流程、市場需求導(dǎo)向的指引來精心設(shè)計。第四個模塊;是工作流程。企業(yè)有多少個具體的工作流程？流程須經(jīng)過多少個組織模塊？每個流程是如何確定的？在工作的流程中，權(quán)責(zé)如何清晰，資源如何被分配？還有一個非常重要的概念：流程先于、重于和大于部門！第五個模塊;是部門和崗位描述。第六個模塊;是績效管理?？冃Э己瞬坏扔诳冃Ч芾怼？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)，績效考核只是其中的一個工具。第七個模塊;是激勵機(jī)制。不僅僅是事后的激勵，還應(yīng)有事前、事中激勵等。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]為什么企業(yè)管理變革動力不足？管理變革的認(rèn)同錯位決策層感受到市場的變化；決策層感受到競爭的壓力；決策層感受到生存的危機(jī)；決策層感受到變革的緊迫；

企業(yè)不同層級的關(guān)注點企業(yè)高層：關(guān)注品牌、信譽(yù)、企業(yè)的市場份額、公司能否持續(xù)發(fā)展；企業(yè)中層：關(guān)注能否完成任務(wù)、在公司的地位能否被認(rèn)同、待遇能否持續(xù)增加；企業(yè)基層：關(guān)注環(huán)境是否舒適、工作是否穩(wěn)定、收入能否有保證；但企業(yè)管理的關(guān)鍵問題是：市場關(guān)注什么？企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]管理變革的動力體系構(gòu)筑共同的愿景――企業(yè)的引導(dǎo)力。共同構(gòu)筑發(fā)展的愿景，產(chǎn)生管理變革的強(qiáng)大引導(dǎo)力。健全管理的體系――企業(yè)的推動力。如同汽車的總成.創(chuàng)造納新的環(huán)境――企業(yè)的吸引力。應(yīng)該是“留、育、用、選”。缺乏留人的環(huán)境，即使招來再多的人才，也只能是：“破爛的營盤流水的兵”，無法形成強(qiáng)大而穩(wěn)定的人才隊伍。建立吐故納新機(jī)制――企業(yè)的優(yōu)化力。企業(yè)建立納新的環(huán)境要通過建立吐故納新機(jī)制。形成學(xué)習(xí)的團(tuán)隊――企業(yè)的源動力。只有集體學(xué)習(xí)，員工才能產(chǎn)生最大程度的群體共識，企業(yè)管理的變革才能成功。

只有通過以上五種不同的動力，企業(yè)才能把高層管理者的責(zé)任，整個企業(yè)的使命滲透到企業(yè)的每一個層級，才能滲透企業(yè)的目標(biāo)，分解目標(biāo)的責(zé)任，建立管理的回路和構(gòu)筑共同的愿景。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]企業(yè)層級管理錯位為什么企業(yè)總是老板在忙？為什么經(jīng)理人的工作總是“忙亂”？如何跳出工作的“怪圈”？各級管理者的工作側(cè)重點企業(yè)高層能夠把兩件事情做好就行：第一，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃；第二，結(jié)果的檢驗，企業(yè)中層應(yīng)該做的也是兩件事情：第一，確定工作目標(biāo)并制定工作計劃；第二，團(tuán)隊建設(shè)，企業(yè)基層管理者應(yīng)該做的兩件事情：第一，必須具備實現(xiàn)計劃的能力；第二，及時進(jìn)行信息的反饋。因為最末端顯現(xiàn)出來的信息往往是最重要的。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]企業(yè)各層級的管理錯位企業(yè)的高層在做中層的事情：定目標(biāo)、定計劃，有矛盾、有分歧、有沖突，他就去搞“團(tuán)隊建設(shè)”，高層做了中層的事情。企業(yè)的中層在做基層的事情：不斷地做各種似乎永遠(yuǎn)也干不完的工作任務(wù)和工作計劃，也已經(jīng)根本沒有時間進(jìn)行信息反饋，“忙亂”成了很多企業(yè)的特色，甚至形成了一種企業(yè)文化。·最有趣的是，企業(yè)的基層卻有做高層的事情：穿著背心，喝著啤酒，天天高談闊論著。工作的目標(biāo)是指想要達(dá)到的境地或標(biāo)準(zhǔn)；工作任務(wù)是指定擔(dān)任的具體工作或責(zé)任。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]三、了解現(xiàn)代企業(yè)管理的特性

確立目標(biāo)導(dǎo)向――絕對不能夠再“摸著石頭過河！”，目標(biāo)管理貫穿所有的管理系統(tǒng)，任何一個管理系統(tǒng)都與目標(biāo)有關(guān)。1、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。指導(dǎo)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。2、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的年度目標(biāo)。指導(dǎo)企業(yè)當(dāng)年的發(fā)展.3、目標(biāo)分解及組織設(shè)置。指導(dǎo)部門的發(fā)展4、崗位職責(zé)及工作承諾。指導(dǎo)個人的發(fā)展.一個沒有目標(biāo)的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]

確立市場導(dǎo)向――新世紀(jì)的服務(wù)性是市場導(dǎo)向。案例；未來把中國人當(dāng)作一百人來看，一個農(nóng)業(yè)、一個人制造業(yè)、一個人國防、一個人行政，大量的人是分銷業(yè)和服務(wù)業(yè)。人性化導(dǎo)向――企業(yè)文化的管理

管理最終就是對人的管理：一、愿不愿意工作的問題；二、能不能工作的問題。案例：人性化管理是強(qiáng)勢群體給弱勢群體的一個“恩賜”，我們提倡的是“能力化”，是為了更好的適應(yīng)市場的需要。標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)向――量化管理的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)管理中，標(biāo)準(zhǔn)化是一個大課題，我們這個民族本身就是一個模模糊糊的民族，沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，“可能”、“也許”、“大概”、“差不多”，充斥在企業(yè)管理中。中國一個非常重要的文化：“悟文化”，在這個文化下，企業(yè)管理實在是太費解、太誤事了。程序化導(dǎo)向――設(shè)計、實施以及不斷優(yōu)化工作流程在管理系統(tǒng)中，為了達(dá)到目標(biāo)，要有過程設(shè)計；工作推進(jìn)，要有路徑設(shè)計。數(shù)字化導(dǎo)向――管理最終必須實現(xiàn)信息化和數(shù)字化企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]四、怎樣的系統(tǒng)是規(guī)范化管理系統(tǒng)

誤區(qū)：認(rèn)為規(guī)范化管理就是制度管理，制訂規(guī)章制度就是規(guī)范化管理了。管理系統(tǒng)應(yīng)該包含六個子系統(tǒng)。1、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念

2、程序流程、表格設(shè)計一個現(xiàn)代化企業(yè)是先考慮流程后考慮部門的，流程比部門更重要，流程大于部門。

工作流程的作用是：把企業(yè)日常工作的過程做一個良好的設(shè)計，使常規(guī)性的工作能夠有條不紊；使突發(fā)性的工作能夠未雨綢繆。

表格設(shè)計的作用是：幫助企業(yè)把日常工作做得更加清晰、規(guī)范，因此表格設(shè)計必須做到簡明好用、程序配套，一張不多、一張不少；更重要的是程序和表格的設(shè)計和規(guī)范，能夠為企業(yè)的信息化和數(shù)字化管理打下非常良好的基礎(chǔ)。

3、組織結(jié)構(gòu)、功能模塊企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]

4、部門崗位、權(quán)責(zé)價值企業(yè)應(yīng)對部門和崗位權(quán)責(zé)、員工的任職資格進(jìn)行準(zhǔn)確、實用和規(guī)范地描述。企業(yè)在選用員工時，“說你行你就行，不行也行；說不行就不行，行也不行！”的傳統(tǒng)“人治”方法已不能適應(yīng)企業(yè)的人力資源管理需求。

5、規(guī)章制度、紀(jì)律規(guī)范企業(yè)的規(guī)章制度是指全體員工都需遵守的游戲規(guī)則。案例:海爾最初的制度公司里規(guī)章制度不是越多越好，而是越少越好。但是有一個前提：制訂了就必須堅決執(zhí)行。

6、管理控制、決策支持企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]在設(shè)計管理系統(tǒng)時，經(jīng)營管理者要多問幾個為什么：1、日常工作中有幾個需要控制的模塊？比如說行政、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)？2、每一個控制的模塊里有多少個控制點？例如，行政模塊里有幾個控制點？3、施工生產(chǎn)模塊里有幾個控制點？4、財務(wù)模塊里又有幾個控制點？能否把每一個模塊里需要控制點事先規(guī)范出來。5、每一個控制點信息反饋的頻率是多少？6、信息反饋是以每一小時，每天，每個星期，每個月、每個季度為單位？還是以一年為單位？7、這些信息的收集、分析、使用和保密級別是如何設(shè)定的？企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重。

規(guī)范化管理的六個子系統(tǒng) 重要程度1 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng) ☆☆☆☆☆☆2 流程與表格設(shè)計系統(tǒng) ☆☆☆☆3 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng) ☆☆☆☆4 部門及崗位描述系統(tǒng) ☆☆☆5 規(guī)章制度設(shè)計系統(tǒng) ☆☆6 管理控制系統(tǒng) ☆☆☆☆☆☆企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]企業(yè)文本的功能界定

管理系統(tǒng)需要建立文本，企業(yè)在建立健全管理系統(tǒng)的時候，肯定會形成很多文本文件，但建立管理系統(tǒng)文本的規(guī)范是什么?很多企業(yè)往往并不清楚。1、企業(yè)員工手冊的功能――讓員工能夠認(rèn)識他和企業(yè)之間的關(guān)系。2、規(guī)章制度――規(guī)定員工必須干什么、不能干什么，具體、明確的規(guī)范。3、崗位描述――界定部門、崗位的權(quán)責(zé)及任職資格，為人員選聘、授權(quán)范圍、設(shè)計工資及其他待遇標(biāo)準(zhǔn)、績效考核提供依據(jù)。4、工作流程――解決企業(yè)核心工作如何完成的問題，設(shè)計核心業(yè)務(wù)的工作過程、標(biāo)準(zhǔn)。5、表格――清晰、簡化日常工作。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]五、為了將來，必須建立發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)

為了生存，企業(yè)根本不需要戰(zhàn)略；考慮企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和壯大，就必須重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

中國企業(yè)的困惑行業(yè)競爭越來越激烈，怎么辦？競爭的對手實在是太強(qiáng)大了，怎么辦？公司營業(yè)額連續(xù)下降，該怎么辦？今年怎么辦？明年怎么辦？后年怎么辦？

案例：《江漢朝宗》是武漢的一個論證片，講的是武漢人的總體思維，也就是“碼頭經(jīng)濟(jì)”的思想。

一講到戰(zhàn)略很多人會同時產(chǎn)生兩個觀念：1、戰(zhàn)略是屬于公司高層考慮的問題，和我沒有關(guān)系；2、戰(zhàn)略等于吹牛，沒什么其它的。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]戰(zhàn)略是什么：是指一個企業(yè)在一個相對較長時間段內(nèi)的目標(biāo)。

一個戰(zhàn)略對企業(yè)的作用是：當(dāng)明天真正來臨的時候，你和你的企業(yè)已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，已經(jīng)做好了應(yīng)對各種情況發(fā)生變化的措施，就能夠在急劇變化的市場環(huán)境中獲得長久發(fā)展。“戰(zhàn)略”概念的誤區(qū)第一個誤區(qū)是：認(rèn)為“戰(zhàn)略是一種預(yù)測”。戰(zhàn)略規(guī)劃需要具備前瞻性，而不是先知性。第二個誤區(qū)是：認(rèn)為“戰(zhàn)略是未來的決策”。其實戰(zhàn)略并非決定“明天應(yīng)該做什么”而是“今天必須為不確定的明天做什么”。案例：李嘉誠回答別人的提問時說：我今天做的是五年后的事情。第三個誤區(qū)是：認(rèn)為“戰(zhàn)略可以規(guī)避風(fēng)險”。不是規(guī)避風(fēng)險，而是提高企業(yè)抗風(fēng)險、承受風(fēng)險的能力。第四個誤區(qū)是：有人簡單地認(rèn)為“戰(zhàn)略是一項技術(shù)”。一個戰(zhàn)略的規(guī)劃是思想、分析和判斷，更多的是一種責(zé)任而不是一項技術(shù)，尤其針對企業(yè)的決策層來說，它更是一種責(zé)任。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]企業(yè)的現(xiàn)狀分析問題第一，你的企業(yè)是怎樣成長的？第二，支持企業(yè)成長的要素是什么？第三，你的企業(yè)今天是怎樣的？第四，你的企業(yè)優(yōu)勢有哪些？優(yōu)勢背后的劣勢又是什么？第五，你的企業(yè)今后怎樣發(fā)展？最后，支持你企業(yè)今后發(fā)展的要素是什么？換句話講，過去支持企業(yè)發(fā)展的要素不一定能夠繼續(xù)支持企業(yè)今后的發(fā)展

核心業(yè)務(wù)與核心競爭力是企業(yè)的經(jīng)營管理和技術(shù)不容易被人模仿的能力企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]企業(yè)的核心競爭力從八個方面考慮1、企業(yè)有沒有遠(yuǎn)景規(guī)劃的能力？你能夠清晰規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景，還是“摸著石頭過河”，走一步是一步？2、部門和崗位的描述。在你的公司里有沒有真正地建立和健全部門和崗位的描述系統(tǒng)？適合你公司的發(fā)展需求嗎？3、員工能力評估系統(tǒng)。你的員工到底需要具備什么樣的能力？有沒有一個員工能力評估系統(tǒng)？也就是說3年后員工需要有什么能力？5年以后員工必須具備什么樣的能力？4、工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。員工在用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作？5、激勵和薪酬系統(tǒng)。很多公司里有薪酬系統(tǒng)。一個現(xiàn)代化企業(yè)的薪酬系統(tǒng)必須具備兩大功能：第一，保健功能；第二，激勵功能，兩者不可或缺，而一個優(yōu)秀的企業(yè)是逐步地降低保健功能而提高激勵功能。6、績效管理。你的公司是“大鍋飯”，還是績效管理呢？怎么對員工的業(yè)績進(jìn)行考評呢？企業(yè)真正有效地建立目標(biāo)績效管理系統(tǒng)，將直接反映出企業(yè)的核心競爭能力。7、培訓(xùn)規(guī)劃。企業(yè)要完成目標(biāo)績效，就必須具備一定能力的人才，也必須具備人才培訓(xùn)計劃。然而目前很多企業(yè)，尤其國內(nèi)的企業(yè)，并不關(guān)注培訓(xùn)的重要性。這與歐美企業(yè)的差距是十分大的。8、職業(yè)生涯規(guī)劃。一個現(xiàn)代化的企業(yè)只有建立員工的職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)，才有可能讓員工和企業(yè)同心同德、共同發(fā)展。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]企業(yè)的核心價值觀

當(dāng)講到企業(yè)核心價值觀的時候，需要問到幾個問題：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃是什么？完成戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，企業(yè)的核心價值觀是什么？確定核心價值觀須強(qiáng)調(diào)什么？企業(yè)的核心價值觀的體現(xiàn)形式是什么？換句話說，具備和不具備這些價值觀時，對你的企業(yè)意味著什么呢？企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]我們的企業(yè)有什么價值？有形資源的價值分析強(qiáng)大的經(jīng)銷網(wǎng)和供應(yīng)商；現(xiàn)代化設(shè)備和自然資源；能夠掌握先進(jìn)的科研技術(shù)；系統(tǒng)的產(chǎn)品及生產(chǎn)線；忠誠的客戶和供應(yīng)商；專業(yè)人才和學(xué)習(xí)能力；資本實力、信用等級；信息網(wǎng)絡(luò)智能化程度。無形資源價值分析公司的品牌形象和市場對品牌的認(rèn)知度；很高的市場份額和市場地位；員工的忠誠度和很好的工作環(huán)境；優(yōu)秀的客戶服務(wù)能力；不斷提高的企業(yè)創(chuàng)新能力；能快速反應(yīng)的速度優(yōu)勢；低于同行業(yè)的成本控制；完善的客戶服務(wù)系統(tǒng)；與上游企業(yè)有很強(qiáng)的戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]六、具體的企業(yè)規(guī)范化管理

――流程、表格設(shè)計系統(tǒng)

中國企業(yè)的困惑----如何進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理流程設(shè)計

矛盾、摩擦、內(nèi)耗與扯皮、互相不賣賬，看不起別人的工作

流程設(shè)計的原則實用原則：經(jīng)常需要做的工作，就需要有流程。簡明原則：看得懂；分得清；學(xué)得會；用得著；走得通。無邊界原則加強(qiáng)合作是流程設(shè)計的作用；加強(qiáng)互動是流程設(shè)計的功能；加強(qiáng)協(xié)調(diào)是流程設(shè)計的優(yōu)勢；加強(qiáng)參與是流程設(shè)計的特點

注意點：先流程、后部門。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]流程設(shè)計的層級結(jié)構(gòu)一級流程――――核心業(yè)務(wù)流程，是指對公司的戰(zhàn)略意圖起確定性作用的流程。一個企業(yè)大約會有10－20個核心業(yè)務(wù)流程，但這十幾個流程一旦出現(xiàn)問題，就意味著整個公司的戰(zhàn)略意圖可能無法實現(xiàn)。它們數(shù)量不多，但意義重大。二級流程―――主營業(yè)務(wù)流程，是指對公司主要的運(yùn)營系統(tǒng)起主導(dǎo)作用的流程。一個公司的主營業(yè)務(wù)流程大約是30－50個。主營業(yè)務(wù)是企業(yè)收入和利潤的主要來源，所以主營業(yè)務(wù)的作業(yè)流程如果出現(xiàn)問題，直接威脅企業(yè)的收入，帶來財務(wù)的流動性風(fēng)險。三級流程―――日常工作流程，是指公司運(yùn)營系統(tǒng)中的所有具體的工作流程，包括打卡產(chǎn)、請假、領(lǐng)取工資、報銷等具體細(xì)節(jié)上的一些小流程。不同的行業(yè)，不同的公司規(guī)模，該類流程的數(shù)量也會不同，可以數(shù)百個，甚至數(shù)以千計的流程。目前國際企業(yè)的流程再造（如BPR工程），指的是對公司一級流程和二級流程的整改，更主要是針對一級流程。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]企業(yè)流程設(shè)計的要素1、選定主題:企業(yè)要確定流程優(yōu)化的順序，設(shè)定預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)，編制改善的計劃，先要識別你的公司有多少流程？哪些是一級、二級和三級？今年是全部優(yōu)化，還是僅部分優(yōu)化？2、流程的分析：企業(yè)要分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析原因，制定初步的解決方案。3、流程的設(shè)計：企業(yè)要重新設(shè)計流程，包括流程圖、流程說明、輸入和輸出表單，以及流程與流程之間的關(guān)聯(lián)等等。4、對新改善的流程予以實施：企業(yè)要及時發(fā)現(xiàn)流程在實施過程中暴露出的問題，并尋找解決的方案，建立流程的績效評價和改善的機(jī)制

企業(yè)就應(yīng)這樣一步一步地在展示、識別、分析、改善與維護(hù)的過程中進(jìn)行流程的再造或優(yōu)化，然后不斷地反饋與檢討，形成一個循環(huán)的過程，這樣企業(yè)的整個流程就會越來越流暢，成本也會越來越低。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]部門職能與工作流程

把每一個環(huán)節(jié)看成是部門的時候發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)的流程在流經(jīng)部門的時候是平級的，就會經(jīng)常出現(xiàn)一些責(zé)任不清、相互推諉扯皮的現(xiàn)象，尤其在出現(xiàn)重大責(zé)任問題的情況下，顯得更為嚴(yán)重。案例：在中國總經(jīng)理就不是人當(dāng)?shù)?，想害誰就讓他當(dāng)總經(jīng)理去，企業(yè)一出問題就要求總經(jīng)理出面解決。企業(yè)在推式管理下經(jīng)常出現(xiàn)問題，出了問題卻又無人負(fù)責(zé)，最后就找到老總―――目前許多企業(yè)的總經(jīng)理就是這樣累垮的！

解決問題的出路在于：進(jìn)行流程設(shè)計時，必須對每一個流程建立“大黃點”制度，尤其是一級流程和二級流程。就是說：在流程設(shè)計的不同部門或環(huán)節(jié)中，必須設(shè)置主導(dǎo)的部門――“大黃點”，該部門對整個流程負(fù)責(zé)，其他與該部門的相關(guān)人員、部門和崗位都是輔助的，無論它們的關(guān)系是平級，還是上下級。這是在做流程設(shè)計的過程中一個很重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]流程、表格的設(shè)計

流程設(shè)計的幾種畫法：垂直法、交叉法、混合法（垂直和交叉法）

工作表格設(shè)計意義：表格是企業(yè)日常工作中一個非常有效的輔助工具；是信息的記錄和傳遞的一種格式；表格是一個企業(yè)工作成果存儲的“八寶箱”。它把以前的工作成果儲存起來；可以看到一個企業(yè)和員工成長的軌跡。一個企業(yè)的數(shù)字化和信息化是必由之路，但是它的基礎(chǔ)就是企業(yè)的邏輯、程序、標(biāo)準(zhǔn)、格式等等內(nèi)容。表格設(shè)計是一件很嚴(yán)肅的事情，只有這樣，才能夠真正有效地把公司的管理健全起來。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]七、按什么樣的要求進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

――組織結(jié)構(gòu)設(shè)計系統(tǒng)

企業(yè)的困惑如何實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模化管理？如何解決企業(yè)的跨地域管理？如何落實企業(yè)的授權(quán)和溝通工作？如何避免“山大王”和“黑箱操作”？案例：企業(yè)是“一遠(yuǎn)就瞎，一大就垮”?！罢煞蛘煞颍徽芍畠?nèi)是你的夫，一丈之外就不一定是你的夫了？”

組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無邊界管理”。案例：通用電氣的現(xiàn)任總裁曾經(jīng)說過：我們的老總裁（韋爾奇）給通用留下的最寶貴的財富就是無邊界管理。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]良好的組織模型的優(yōu)勢1、它能夠?qū)Χ鄠€方面同時做出迅速的反應(yīng)，比方說：市場、技術(shù)。2、它對于高度專業(yè)化的工作提出了挑戰(zhàn)。美國的航天部為了應(yīng)付高度復(fù)雜的專業(yè)化的工作，才發(fā)明了矩陣式的管理模式。3、它改善了復(fù)雜性工作的問題。一個企業(yè)發(fā)展的規(guī)模越大，它管理各種各樣的東西越多，資源的整合肯定是越來越復(fù)雜。寶塔式的管理解決不了這個問題。矩陣式的管理可以改善一個復(fù)雜性的工作。4、它是一種高效的工作方法。5、它能夠分享有限的資源，把資源最大限度地使用，比如：人、財、物、時間、技術(shù)、等等。

更重要的一點：一個企業(yè)如果擁有一個良好的組織結(jié)構(gòu)，你就可以為顧客提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

成功的組織模型第一，目標(biāo)清晰；一個優(yōu)秀的組織必須有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，你的目標(biāo)和別人不同。第二，角色和責(zé)任準(zhǔn)確；清楚你的角色和你的責(zé)任；第三，關(guān)系明顯；這個關(guān)系關(guān)乎你給別人的是什么和別人會給你什么。把它量化出來，搞清楚企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要考慮的因素必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo):企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須服從的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃鋪平道路。以市場的需求為導(dǎo)向:也就是說：企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計不是靠總經(jīng)理推算出來的，自己畫出來的，而是根據(jù)市場需求推算出來的。以價值分析為基礎(chǔ):在每一個組織里，每一個具體的角色或者是崗位都需要做價值分析。以協(xié)調(diào)互動為基礎(chǔ):不是看到誰官大，然后是一系列命令式的管理。中國講究“官大半級壓死人”，企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式如果以這種觀念為基礎(chǔ)，就會變得非常霸道。。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]八、企業(yè)規(guī)范化管理的一個重要工作

――部門及崗位描述系統(tǒng)

部門職能界定的原則工作目標(biāo)的一致性;機(jī)構(gòu)既不重置又不矛盾能夠共享信息和資源分工協(xié)作，加強(qiáng)服務(wù)扁平化，慎設(shè)副職小“政府”大“社會”

部門設(shè)計指引要把部門的目標(biāo)加以說明；要表述清楚部門與相關(guān)部門的關(guān)系；基于部門的目標(biāo)，說明有哪些工作任務(wù)需要去完成；說明部門所承擔(dān)的公共職能是什么；說明工作的形式是什么？也就是工作的工具；說明部門編制；考核指標(biāo)的說明；相關(guān)事項的說明；企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]許多企業(yè)無用的部門職能表述

質(zhì)量管理處的部門職能，看一下：1、在廠長和總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，貫徹執(zhí)行黨和國家的質(zhì)量法規(guī)政策，負(fù)責(zé)全廠質(zhì)量管理、質(zhì)量檢驗工作；2、負(fù)責(zé)采購物料和成品的質(zhì)量檢驗工作，確保物料及產(chǎn)品的質(zhì)量；3、負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中半成品的檢驗、監(jiān)督、檢查工作，防止不合格產(chǎn)品進(jìn)入下道工序；4、積極引進(jìn)先進(jìn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并實施；5、負(fù)責(zé)編制質(zhì)量手冊、程序文件及相關(guān)的質(zhì)量文件；6、組織質(zhì)量體系審核的實施，確保質(zhì)量體系行之有效；7、組織相關(guān)部門對新產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量鑒定，確保新產(chǎn)品的質(zhì)量滿足客戶的要求；8、積極組織開展QC小組活動，提高全員質(zhì)量意識；9、協(xié)助人事處做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]為什么說是無用的職能描述：

這樣的部門表述中的詞語無法界定：它的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？你怎么負(fù)責(zé)？你怎么確保、防止？你說你積極，那么更難界定了。怎么樣去考評、衡量、編制、組織？滿足顧客的什么要求呢？提高全員的質(zhì)量意識到什么程度呢？建立一個什么樣的培訓(xùn)計劃呢？

坦率地說：幾乎每一行字，每一個詞，都經(jīng)不起推敲，只要一推敲，它就有毛病企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]正確的部門職能表述需要注意的幾個方面：1、要確定部門的名稱、基本目標(biāo)、主要的職能；有的話一個一個地寫下來：資源開發(fā)方面的職能；資源管理方面的職能；資源考核方面的職能；資源激勵方面的職能。2、與其他部門共有的公共職能；也就是它和其他相關(guān)部門之間的關(guān)系是什么呢？要把它寫出來。3、還有用什么樣的工作形式去完成這樣的職能；人力資源部，需要有一個人力資源存量和利用統(tǒng)計分析的季報，一個職務(wù)空缺的通報，員工狀態(tài)的報告、一個人力資源成本的分析報告，還需要有一個人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。4、再進(jìn)一步規(guī)范上述工作的格式、頻率；第一，我知道我部門的目標(biāo)；第二，我知道我的部門是干什么的；第三，我知道我部門的目標(biāo)，知道我工作的具體職責(zé)是什么；第四，我知道我的公共關(guān)系是什么；第五，我知道完成我的職責(zé)時具體采取的工作形式，也就是工具和方法是什么。部門描述絕對不能搞“你辦事，我放心”，所有職責(zé)需要一一界定清楚。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]企業(yè)的崗位描述我們應(yīng)當(dāng)注意什么？

崗位描述包括的內(nèi)容：

上至總經(jīng)理，下至基層員工都要進(jìn)行崗位描述：第一，工作關(guān)系表；第二，資源配置表；第三，任職資格表；第四，崗位責(zé)任表；第五，工作標(biāo)準(zhǔn)。合并一張表格就夠了。再就是要有：第一是職業(yè)生涯設(shè)計書；第二是工作計劃承諾書，在此崗位上必須對工作做出一個承諾，這就是崗位考評的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，同時這些考評依據(jù)與薪酬、晉升、調(diào)離密切掛鉤。

崗位描述后，還需要三個指引：流程指引。在你的崗位上所做的具體工作可能會接觸到哪一個工作的流程，做出一個指引。表格指引。你可能會使用哪一張表格，也做出一個指引；工作指導(dǎo)指引。你可能會接觸到哪一本工作指導(dǎo)書，也做出一個指引。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]企業(yè)中模糊的崗位職責(zé)說明是什么？

某一個公司質(zhì)量管理科科長的崗位職責(zé)：1、在處長的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)全廠質(zhì)量管理工作的檢查、指導(dǎo)以及管理；2、貫徹和宣傳黨和國家的質(zhì)量法規(guī)和政策；3、負(fù)責(zé)組織程序文件及其他質(zhì)量管理文件的起草，及其實施的監(jiān)督、檢查；4、參與內(nèi)部質(zhì)量體系的審查，負(fù)責(zé)準(zhǔn)備相關(guān)的資料；5、參與新產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量體系的建立工作；6、進(jìn)行日常的質(zhì)量體系運(yùn)行的檢查和指導(dǎo)工作，確保質(zhì)量體系有效運(yùn)行；7、組織日常的QC小組活動，并做好指導(dǎo)和檢查工作；8、負(fù)責(zé)做好質(zhì)量考核工作；9、協(xié)助從事處做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]這個崗位職責(zé)描述存在的問題：如何負(fù)責(zé)？怎么起草？監(jiān)督什么？用什么方法檢查？參與到什么程度？憑什么審核？哪些資料是相關(guān)的？如何建立體系。。案例:企業(yè)經(jīng)常提出一些非常有趣的口號：“爭創(chuàng)一流城市”、“爭創(chuàng)一流部門”。

許多企業(yè)的崗位描述和部門描述普遍存在這樣的問題，說了等于沒說，沒有一個條款經(jīng)得起推敲。未必每一個人都可以勝任管理工作。但是在一個企業(yè)里，管理的重要性又是不言而喻的，所以說企業(yè)的技術(shù)型人才積累再多，但如果沒有管理型人才，沒有規(guī)劃化管理的系統(tǒng)，企業(yè)還是無法進(jìn)一步發(fā)展壯大的。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]九、規(guī)章制度是企業(yè)規(guī)范化管理重要系統(tǒng)

――規(guī)章制度設(shè)計系統(tǒng)

常見的誤區(qū)有兩個：一是:認(rèn)為規(guī)范化管理就是制度管理，越多越好、越嚴(yán)越好、越細(xì)越好。這是錯的，因為死制度很難管大活人。二是:把那些本不屬于規(guī)章制度的內(nèi)容錯誤地寫進(jìn)規(guī)章制度，使得規(guī)章制度越來越多，比如將程序流程文件、部門崗位職責(zé)文件等都放在了規(guī)章制度里。

企業(yè)規(guī)章制度設(shè)計的功能是：1、管理體系有一個更好的規(guī)范功能；2、行為準(zhǔn)則的界定功能：明確哪些行為是公司允許的？哪些行為是公司不允許的？3、績效管理的標(biāo)準(zhǔn)功能：績效管理除了工作業(yè)績之外，在規(guī)章制度中的勞動紀(jì)律也應(yīng)該是一個表率。4、違規(guī)行為的處罰功能：為了使員工能夠遵守公司的規(guī)章制度，有一些人我們要引著他走，而有些人可能要推著他走。對于員工，無論職位、學(xué)歷高低，只要有違規(guī)的行為，應(yīng)該按照規(guī)章制度進(jìn)行處罰。設(shè)計規(guī)章制度是一件非常嚴(yán)肅的事情，可以不設(shè)計，但一旦設(shè)計了對所有員工就應(yīng)一視同仁。所以說，一個公司規(guī)范化管理中的規(guī)章制度部分要特別地謹(jǐn)慎、特別地小心，要一條一條地去看。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]制定規(guī)章制度時主要注意以下幾個方面：

?第一，部門崗位描述有沒有寫進(jìn)規(guī)章制度。第二，字斟句酌。一定要認(rèn)真分析這些制度是不是合理；第三，堅決執(zhí)行，無一例外。職位越高越能夠破壞規(guī)章制度,要求在規(guī)章制度系統(tǒng)中，高層管理者必須以身作則。案例：柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想后，首先制定了一個至今仍雷打不動的“天條”――遲到者必罰站，不論理由，不論職位。據(jù)說其本人也被罰站過3次，第一次被罰站的是柳在計算所時的老上司吳文洋。

企業(yè)規(guī)章制度的類別有：財務(wù)制度；人事制度；行政制度；法律制度；會議制度；系統(tǒng)管理制度等等；企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]管理制度目錄工資、考勤、獎懲管理辦法；保密制度文印管理規(guī)定印章使用管理制度電話管理規(guī)定車輛管理規(guī)定物品管理規(guī)定財務(wù)管理規(guī)定費用報銷規(guī)定差旅費報銷標(biāo)準(zhǔn)及辦法內(nèi)部稽核制度制度本身是越少越好，能夠精簡一點，就精簡一點；如果沒有，就沒有。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]十、如何控制好我們的企業(yè)

――管理控制系統(tǒng)

企業(yè)總經(jīng)理的困惑公司需要發(fā)展規(guī)劃，但目標(biāo)在哪里？公司需要經(jīng)營管理，但方法在哪里？你需要信息資源，但渠道在哪里？你需要拍板決策，但籌碼在哪里？你需要優(yōu)秀的員工，但人才在哪里？你需要資本和資源，但來源在哪里？

管理控制、決策支持，需要總經(jīng)理從全面、系統(tǒng)性上考慮：控制系統(tǒng)建立總經(jīng)理或部門經(jīng)理，在管理過程中，應(yīng)該建立有效的控制系統(tǒng)。首先要明確有哪些地方、哪些模塊是需要去建立起控制系統(tǒng)的。要進(jìn)行管理，你首先需要識別和確定控制點；確定需要控制的信息，哪些信息是你需要的；設(shè)立控制的標(biāo)準(zhǔn)；他們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來提供信息？要建立信息溝通的渠道；另外要確定控制的手段，以及隨時隨地注意糾正信息來源、渠道方面的偏差，以保證你的信息準(zhǔn)確無誤。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]管理控制系統(tǒng)建立時應(yīng)注意的幾個方面：第一、明確需要控制的模塊，在每一個控制模塊里設(shè)計需要控制的具體控制點。就是說企業(yè)做年度規(guī)劃的時候有哪幾個控制點需要設(shè)定的，做市場信息的時候有哪些市場信息是需要設(shè)定的?？刂颇K 控制節(jié)點 數(shù)據(jù)來源 數(shù)據(jù)頻率年度規(guī)劃 市場信息 技術(shù)研發(fā) 物流采購 生產(chǎn)運(yùn)作 資本運(yùn)營 市場營銷 人力資源 公共關(guān)系 第二、每一個控制點設(shè)計出來后，還需要界定它的信息、數(shù)據(jù)來源（內(nèi)部、外部）等。如果是從企業(yè)的內(nèi)部，哪個部門、崗位負(fù)責(zé)這個數(shù)據(jù)，把它規(guī)范下來。第三、確定這個數(shù)據(jù)的頻率，是每一個小時匯報，還是每一天匯報，是早上還是晚上，是每個星期還是每個月，或者是一個季報、半年報、年報。如果它是從外部來的，那么來源是什么？是辦事處、分公司所收集到的信息，還是從一些固定的渠道所獲取的情報？把這些數(shù)據(jù)的來源、頻率規(guī)范下來。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]管理控制系統(tǒng)模型設(shè)計要求1、首先應(yīng)該確定目標(biāo)，給目標(biāo)賦予標(biāo)準(zhǔn)，然后才可以去衡量實際的績效是什么。2、設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)，再將實際的績效和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，如果標(biāo)準(zhǔn)被達(dá)到，那么它就可以通過；如果未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，就要去看一下，它是差異是不是能夠接受。3、如果不能夠被接受，就需要修改標(biāo)準(zhǔn)，然后需要識別差距的原因，糾正績效，最后形成一個準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)，并確保標(biāo)準(zhǔn)能夠達(dá)到。只有通過目標(biāo)的確定、標(biāo)準(zhǔn)的確定，才能夠真正地衡量實際的績效。

我們的組織績效達(dá)到的一個效果――控制的目標(biāo)1、通過控制系統(tǒng)，可以看到市場份額的變化；2、企業(yè)業(yè)績的穩(wěn)定性的曲線；3、員工穩(wěn)定性的趨勢；4、資金的周轉(zhuǎn)率；5、研發(fā)投入的效果；6、組織內(nèi)部的沖突；7、企業(yè)員工的滿意度；8、企業(yè)內(nèi)部和外部溝通的順暢程度等等。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]管理控制的有效性是什么？1、準(zhǔn)確性；2、及時性；3、經(jīng)濟(jì)性；4、靈活性；5、通俗性；6、標(biāo)準(zhǔn)的合理性；7、戰(zhàn)略掛鉤；8、強(qiáng)調(diào)例外，它很可能會有一些例外；9、多重標(biāo)準(zhǔn)，不同的領(lǐng)域、不同的模塊，標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的；10、及時采取糾正行動；案例:一個國有企業(yè)的前臺文員接電話。

確立系統(tǒng)的權(quán)威性，而不是確立老板的權(quán)威性，是企業(yè)控制系統(tǒng)建立的必然趨勢企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]做一個能與市場抗?fàn)幍娜?/p>

---------道德、能力、品位、膽量認(rèn)識危機(jī)，讓我們充滿斗志企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]我們所遇到的危機(jī)有那些:

案例：美國的生物學(xué)家對青蛙的一個實驗

婚姻危機(jī)、生存危機(jī)、疾病危機(jī)、親人危機(jī)、

資源危機(jī)、戰(zhàn)爭危機(jī)、市場危機(jī)、人才危機(jī)

據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測：

中國人要達(dá)到德國人的生活水平：要3個地球的資源，我們現(xiàn)在一搞就是油慌，就是這樣的危機(jī)。

我們的危機(jī)從什么時候開始的：

案例：一九七九年〈人民日報〉一編文章，美國德州的一個鹿場，中國就開始了轟轟烈烈的改革。十四大確定了市場經(jīng)濟(jì)體制，當(dāng)時六個經(jīng)濟(jì)學(xué)家在一起哭了，因為我們的老百姓不知道什么是市場經(jīng)濟(jì)。有了市場經(jīng)濟(jì)：國有企業(yè)有上街游行的多了，自殺的多了；生活質(zhì)量下降的人多了；上不起學(xué)的人多了

整個的生態(tài)系統(tǒng)是：弱肉強(qiáng)食，適者生存，不斷進(jìn)化

社會生態(tài)系統(tǒng)是：強(qiáng)國剝削弱國、沿海剝削內(nèi)地、城市剝削農(nóng)村、富人剝削窮人、工人剝削農(nóng)民

企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]十六大才在憲法中提出人權(quán)的：生存權(quán)、發(fā)展權(quán)、享受權(quán)等，但我們已經(jīng)承受了很多、很多

怎么辦，我們不能坐以待斃，我們要抗?fàn)?/p>

未來有八種人的日子不好過；

知識陳舊、技能單一、目光短淺、心理脆弱、單打獨斗、缺乏合作、固守經(jīng)驗、不善學(xué)習(xí)、

從一九九七年開始，就是就走入一個過剩的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，

什么都開始多了，這時候的市場競爭加劇了，業(yè)務(wù)員這一個偉大的行業(yè)出現(xiàn)了，以前是采購員，現(xiàn)在是業(yè)務(wù)員，更高一級的是企業(yè)的全面的咨詢服務(wù)企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]一、認(rèn)識老板讓我們有一個榜樣

在這種變化中，我們有些人抱怨了、“憤青”出現(xiàn)了。我們看一下我們身邊的老板們，人們往往對他們是羨慕，但他們所經(jīng)受的是常人難以想象的痛苦，案例1：深圳一家億萬資產(chǎn)的老板、姓邱。案例2：我認(rèn)識一個鋼結(jié)構(gòu)老板。案例3；臺灣的一個億萬富翁，從鄉(xiāng)村出來在一家煤氣公司成功。我們的程總，他自己的成長是怎樣的。他很少講他自己的奮斗，但我認(rèn)為這是我們公司的一個精神財富，應(yīng)當(dāng)讓我們的員工知曉。企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]現(xiàn)如今中國企業(yè)有多少老板的在痛苦著：案例1、常州企業(yè)老板的痛苦，無人接班案例2、臺州企業(yè)老板的痛苦，企業(yè)受環(huán)境的影響，地域特點濃厚案例3、武漢一家牙刷企業(yè)的老板：不敢上班，每天都有各種各樣的問題，管理團(tuán)隊穩(wěn)定不了案例4、武漢一家大型鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)的老板：每天睡覺只有四個小時，企業(yè)沒有一個人能頂他的部分工作，而且是一個學(xué)點知識就嗐用的一個人，把一個EMBA的人搞到企業(yè)當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人，對生產(chǎn)不懂、對管理不懂、對財務(wù)不懂、一下就推廣ERP，差點把企業(yè)搞垮。三千萬的受信額度，財務(wù)負(fù)責(zé)人可以不管，結(jié)果影響了企業(yè)的發(fā)展。案例5、武漢一家設(shè)計院，經(jīng)理是不停在開發(fā)市場，結(jié)果設(shè)計院中的人員走的走，沒有任何激情了，上海一家企業(yè)；企業(yè)發(fā)展太快，但是人才不足，后勁跟不上了，我們的培訓(xùn)是對他的一個強(qiáng)大的支撐。案例6、在一家房地產(chǎn)企業(yè)咨詢時，他的副總，一個是經(jīng)營的、一個是施工的

感恩嗎？有的說這是我的付出，應(yīng)當(dāng)給予我的，企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]老板們受到的是雙重壓力：價格的壓力：一個是市場，價格無法提升，一個是成本，上游不停的漲價人的壓力：在外要面對各種各樣的嘴臉；在內(nèi)要面對與他思想和觀念有巨大差異的員工

老板不是神，老板也是人：身體、心靈、家庭企業(yè)發(fā)展是硬道理[1]二、認(rèn)識自己讓我們從現(xiàn)在改變窮人的心態(tài)，成就一輩子的窮人要照顧、要輕松、要尊重、要待遇、要快樂，要休息。唯一不想要的是危機(jī)案例:馬來西亞的總理,在一個會上的哭泣.李嘉誠說過一句比較精典的話，思想決定行動、行動決定習(xí)慣、習(xí)慣決定性格、性格決