公立中醫(yī)院績效考核存在的問題交流發(fā)言一、公立中醫(yī)院績效考核意義獎勵性績效考核能更好體現(xiàn)技術(shù)在醫(yī)療活動中的價值，鼓勵醫(yī)生開展中醫(yī)治療項目，突出中醫(yī)特色同時降低成西藥比重，使醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)更加合理。在此基礎(chǔ)上，加強人力成本核算，提高醫(yī)院職工的勞動生產(chǎn)率，保證醫(yī)院良性、可持續(xù)發(fā)展，并真實反映醫(yī)院收支平衡狀況，使廣大職工保持工作積極性，促進醫(yī)院服務(wù)能力和水平的提高。二、目前公立中醫(yī)院績效考核面臨的問題（一）政府部門對公立中醫(yī)院缺乏有效指導(dǎo)和管理公立中醫(yī)院上級管理部門多，包括市政府、衛(wèi)健委、人社局、審計局，如果為學(xué)校附屬醫(yī)院還有大學(xué)和教委等部門。管理部門復(fù)雜，管理層次復(fù)雜，下達的管理指令和任務(wù)也相互交叉甚至矛盾。由于管理部門間缺乏有效溝通協(xié)作，這些指令和任務(wù)大多是檢查性質(zhì)，而不是對醫(yī)院發(fā)展的長期指導(dǎo)，沒有轉(zhuǎn)化成醫(yī)院長期主動落實的內(nèi)容。導(dǎo)致醫(yī)院重視的是不同管理部門的短期檢查，而不是能推動醫(yī)院長期發(fā)展的績效考核。（二）院領(lǐng)導(dǎo)和臨床科主任對績效考核重視程度及投入精力不夠醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及科主任往往更關(guān)心醫(yī)院和科室的收入、支出狀況，是否有新技術(shù)新項目的開展以及醫(yī)療安全等情況，從而忽略了能推動工作順利進行的績效考核。（三）老傳統(tǒng)的核算方法根深蒂固公立中醫(yī)院舊的核算方法大部分為收入與支出的差額，再乘以固定的比例，這種核算方法的優(yōu)點是能激勵科室增收節(jié)支。劣勢也很明顯，可能會讓科室過于追求經(jīng)濟利益最大化而降低醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，阻礙了醫(yī)院良性發(fā)展。另外績效核算部門日常工作要填制各種收入報表、支出明細賬等，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計整理占用了工作的大部分時間，很難抽出精力去思考現(xiàn)行的績效考核是否合理，是否需要變革，以及如何推進變革。（四）績效考核專業(yè)人才匱乏人才的短缺已經(jīng)嚴(yán)重限制了公立中醫(yī)院績效考核的發(fā)展，影響了醫(yī)院的管理水平。公立中醫(yī)院績效經(jīng)管人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，早期多從護理、行政等轉(zhuǎn)崗而來，缺乏績效核算專業(yè)知識；近期隨著公立醫(yī)院招聘形式的統(tǒng)一，一些應(yīng)屆經(jīng)濟管理等專業(yè)的大學(xué)生作為新鮮血液補充到醫(yī)院績效核算隊伍中，這些人有較好的理論基礎(chǔ)，但缺乏實踐經(jīng)驗，而且在工作程序和方法上會受到老職工的影響，很難突破和創(chuàng)新。（五）制定的考核指標(biāo)不科學(xué)且不能落地制定的考核指標(biāo)因不合理、不可量化、不夠清晰等原因，使得指標(biāo)考核在統(tǒng)計過程中很難推進。即使制定了相對科學(xué)的考核指標(biāo)，在實際操作中也困難重重。例如：中醫(yī)院往往會考核門診醫(yī)師開具飲片處方的比例，以提高中藥飲片的銷量，體現(xiàn)中醫(yī)院特色。門診醫(yī)師為了增加處方比例，完成考核指標(biāo)會故意分解處方，本來一次能開完的湯藥分成兩次開，甚至讓患者掛兩次號開小處方，不僅違背了考核的初衷，還增加了患者負擔(dān)。另外，門診辦公室、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)辦公室在統(tǒng)計患者滿意度、投訴率等數(shù)據(jù)時，常常會從方便自己統(tǒng)計或是送人情角度出發(fā)，給被考核對象打滿分。（六）信息化落后大部分公立中醫(yī)院都沒有建立單獨的信息化考核模塊，使用的核算方法基本為月初從HIS系統(tǒng)中提取收入或次數(shù)等數(shù)據(jù)，然后在EXCEL中通過手工調(diào)整加工成績效考核所需的數(shù)據(jù)或指標(biāo)，其他職能科室根據(jù)本科室對臨床的考核指標(biāo)，把整理的考核結(jié)果以紙質(zhì)方式報送到核算部門，核算部門再耗費大量時間和精力整理這些數(shù)據(jù)，通常從月初忙到月末。零散的數(shù)據(jù)整理匯總使核算效率低下的同時，也無暇改進核算方法，造成惡性循環(huán)。建立一個整體的績效核算模塊或者統(tǒng)一的數(shù)據(jù)整合平臺，已成為公立醫(yī)院迫切需要解決的問題。（七）制定的績效方案不進行全員宣講大部分中醫(yī)院核算方式為：先由核算部門分別核算出各臨床科室獎金后，將各科室整體獎金表交由臨床科主任，再由臨床科主任為首的科室分配小組核算到科室內(nèi)每名醫(yī)護人員。為了充分利用手中的績效二級分配權(quán)力，具體的績效分配考核方案只停留在主任護士長或者科室分配小組層面，基層的住院醫(yī)生和住院護士并不十分了解。信息的不對等會給獎金分配的公平性留下隱患，而且部分職工對考核指標(biāo)的了解程度不夠，對個人的責(zé)權(quán)利認識不足，努力方向可能相悖于醫(yī)院的長期發(fā)展。三、績效考核優(yōu)化策略（一）政府部門作為醫(yī)院績效監(jiān)管的主體，為醫(yī)院的績效考核提供動力政府部門應(yīng)在戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上設(shè)定公立醫(yī)院的定位和社會責(zé)任，制定公立醫(yī)院績效考核體系。并有責(zé)任對醫(yī)院績效運行情況進行檢測和常規(guī)檢查，以院長為紐帶，發(fā)現(xiàn)問題及時指導(dǎo)糾正且制定改進計劃，保障績效考核順利完成。政府既是醫(yī)院績效考核的責(zé)任主體也是負責(zé)對象，為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，需要為醫(yī)院的績效考核提供動力。除了協(xié)調(diào)醫(yī)院內(nèi)部資源，還要尋求醫(yī)院外部的資源支持，彌補醫(yī)院院長能力所不及的范圍。（二）院領(lǐng)導(dǎo)和臨床科主任要增強績效考核意識，在績效考核過程中扮演關(guān)鍵角色院領(lǐng)導(dǎo)要適時根據(jù)醫(yī)院發(fā)展推動績效變革，科主任也有責(zé)任去指導(dǎo)、激勵、評判本科室醫(yī)護的工作情況。在達成績效目標(biāo)的過程中，院領(lǐng)導(dǎo)要和科主任保持溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時做出調(diào)整?？浦魅我惨拖聦俦３譁贤?，順利完成本科室的績效考核。這些工作要寫入院領(lǐng)導(dǎo)和科主任的工作職責(zé)中，并在年初計劃和年終總結(jié)時體現(xiàn)出來。上級主管部門要在年末對院長乃至整個領(lǐng)導(dǎo)班子進行個人績效考核，將本年度醫(yī)院績效考核和醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)完成情況，作為個人績效考核的重要評判內(nèi)容。考核結(jié)果直接和院領(lǐng)導(dǎo)薪酬及升遷、任免掛鉤，從而激勵院領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的關(guān)注。（三）核算方法要與時俱進，大膽創(chuàng)新公立醫(yī)院必須改變傳統(tǒng)的收支結(jié)余核算方法，實行新的Rbrvs點數(shù)法或是更流行的Drgs按病種付費法等。Drgs核算方法可以實行積分法：在病案首頁診斷中根據(jù)不同病種治療難度賦予不同病種指數(shù)；醫(yī)師積分=病種指數(shù)×當(dāng)月完成不同病種的數(shù)量；醫(yī)師績效工資=醫(yī)師積分×分單價×KP（IKPI可以為飲片處方占比、中醫(yī)參與率、床位周轉(zhuǎn)率等）。此積分法依據(jù)醫(yī)保限定的病種預(yù)算，結(jié)合該病種的實際成本，進行精細化核算，從而約束醫(yī)師按規(guī)范化操作整個治療過程?；颊呤芤娴耐瑫r，也有益于醫(yī)院的長期發(fā)展。（四）引進高水平績效考核人才醫(yī)院人力資源部門應(yīng)該加大力度、不拘一格、面向全社會引進高水平核算人才，尤其是同時具備較高道德水平和溝通能力的人才。因為在以后的績效考核中，核算人員不僅要協(xié)調(diào)全院各部門管理行為，隨時和院領(lǐng)導(dǎo)或各科主任溝通績效核算中發(fā)現(xiàn)的問題，而且在解決問題時還要始終保持公平、公正的處事原則。引進人才的同時，也不能忽視現(xiàn)有核算人員的培養(yǎng)，引導(dǎo)他們學(xué)習(xí)先進的績效核算知識，并建立優(yōu)勝劣汰的考核機制。（五）制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，加強考核結(jié)果應(yīng)用，落實獎懲措施設(shè)立科學(xué)的績效考核指標(biāo)需依照以下幾點：（1）考核指標(biāo)需量化，能用數(shù)字表示出來，不能模棱兩可。量化的指標(biāo)不僅有利于按標(biāo)準(zhǔn)考核職工、科室的工作質(zhì)量，而且能保證考核的公平性。（2）考核指標(biāo)需清晰，便于理解。清晰的考核指標(biāo)能被考核者準(zhǔn)確理解和執(zhí)行。（3）考核指標(biāo)需可實現(xiàn)?？冃Э己酥笜?biāo)可通過被考核者的努力達到，如果標(biāo)準(zhǔn)過低或過高，就失去了考核的意義，無法調(diào)動職工的主動性和積極性。（4）考核標(biāo)準(zhǔn)需適時調(diào)整。績效考核指標(biāo)需隨著醫(yī)院的發(fā)展、職工水平的提高而優(yōu)化調(diào)整。按以上標(biāo)準(zhǔn)制定了科學(xué)的績效考核指標(biāo)后，在考核過程中還要加強監(jiān)督，杜絕只做表面工作，該獎的獎，該罰的罰。只有落實考核結(jié)果，才能不斷修正考核指標(biāo)、改進考核方法，從而影響到被考核人的行為。使醫(yī)院管理真正深入到每個人的業(yè)務(wù)活動中，達到全員進步并逐步實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。（六）加強績效核算信息化建設(shè)醫(yī)院要加強信息化建設(shè)，尤其是績效信息化建設(shè)的投入，整合HIS系統(tǒng)、HRP系統(tǒng)等資源，設(shè)置專門的績效核算模塊。該模塊能對接不同的醫(yī)院管理系統(tǒng)，能在不同系統(tǒng)中抓取核算所需數(shù)據(jù)。比如各科室門診病房的收入情況，醫(yī)護人員的工作量、操作例數(shù)，科室的各項材料支出，固定費用以及人職工資情況，考勤情況等?？冃Ш怂隳K應(yīng)不僅能準(zhǔn)確核算到科室，還能進一步二級分配到具體每個人，真正實現(xiàn)核算的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化。除此之外，績效核算模塊還能自動生成各種圖形、報表等，能把各項考核按不同部門顯示出來，便于考核部門和被考核部門及時掌握績效達成情況，適時做出工作調(diào)整。加強核算信息化建設(shè)不僅能保證核算的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)果真實，還大大提高了績效核算效率，減少了核算人力投入，使醫(yī)院核算部門將核算精力轉(zhuǎn)移到核算方案的優(yōu)化執(zhí)行上。（七）績效考核方案的制定和調(diào)整應(yīng)按程序執(zhí)行并全員宣講績效考核方案的制定和調(diào)整要公開、透明，嚴(yán)格按照下列程序執(zhí)行：（1）醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)醫(yī)院發(fā)展需要和工作重點，集體研究提出績效考核方案調(diào)整的原則方向。（2）績效核算辦公室協(xié)同有關(guān)科室擬定績效考核方案草案，草案征集不同崗位職工意見后，上報醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子進行討論、修改。（3）績效考核方案經(jīng)職工代表大會等審議通過后，召開全院中層干部會議宣布并進行詳細解讀。（4）各科室主任要召開科室宣講會，將方案解讀給每名職工，并將會議記錄及簽到表報核算辦公室備案。（5）績效核算辦公室要嚴(yán)