第二章外部環(huán)境分析第三章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略第二節(jié)

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三節(jié)職能戰(zhàn)略第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略1職能戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略2第二章外部環(huán)境分析第一節(jié)總體戰(zhàn)略一、穩(wěn)定戰(zhàn)略二、開展戰(zhàn)略三、收縮戰(zhàn)略四、開展戰(zhàn)略的主要途徑總體戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是以擴(kuò)張經(jīng)營范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略是以鞏固經(jīng)營范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略是以縮小經(jīng)營范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略追求成本優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略追求產(chǎn)品與眾不同的差異化優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略細(xì)分市場的集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營效率例如，研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)研發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等。一、穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱維持性戰(zhàn)略。公司的開展依賴于在穩(wěn)定增長的市場上維持他們的市場占有率，或緩慢提高市場占有率。穩(wěn)定開展戰(zhàn)略不是不開展或不增長，而是穩(wěn)定地、非快速地開展。特征(l〕公司〔企業(yè)〕滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長。(3)公司繼續(xù)以根本相同的產(chǎn)品或效勞來滿足它的顧客。優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)小。保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，防止因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。缺點(diǎn)可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速開展的時(shí)機(jī)。可能會導(dǎo)致管理者墨守成規(guī)、因循守舊和不求變革的懶惰行為。二、開展戰(zhàn)略〔一〕一體化戰(zhàn)略〔二〕密集型戰(zhàn)略〔三〕多元化戰(zhàn)略原因一個(gè)重要的原因是最高層經(jīng)理或最高領(lǐng)導(dǎo)班子所持有的價(jià)值觀。此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一局部報(bào)酬的股權(quán)。如果企業(yè)的開展能導(dǎo)致企業(yè)股價(jià)的升高，那么他們會從自己的資本增值中直接受益。〔一〕一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度開展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有兩種種類型：縱向一體化〔垂直一體化〕，包括：后向一體化——向供給品方向延伸；前向一體化——向最終產(chǎn)品方向延伸橫向一體化縱向一體化1、后向一體化適宜條件：企業(yè)當(dāng)前的供給商或供貨本錢很高、或不可靠、或不能滿足生產(chǎn)的需要。供給商數(shù)量少，而需方競爭者數(shù)量多。企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，通過后向一體化提高原料價(jià)格控制能力。現(xiàn)在利用的供給商利潤豐厚。企業(yè)所處行業(yè)正在迅速開展，對上游資料需求將不斷加強(qiáng)。2、前向一體化適宜條件：對出廠價(jià)格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業(yè)銷售需要；可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)量很有限；企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要?，F(xiàn)有經(jīng)銷商〔下游行業(yè)〕有較高利潤。縱向一體化3、前向一體化的有效方式——特許經(jīng)營特許經(jīng)營的含義——特許者將自己所擁有的商標(biāo)〔包括效勞商標(biāo)〕、商號、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動(dòng)，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用。特許經(jīng)營的最大意義在于防止了分銷商的不可靠性，將本錢和時(shí)機(jī)分散到大量個(gè)人，企業(yè)與個(gè)人共同擴(kuò)大市場份額，迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)，贏得競爭優(yōu)勢。第一家進(jìn)入中國的國外特許人企業(yè)：肯德基，1987年11月12日中國外鄉(xiāng)的第一家特許經(jīng)營企業(yè)：李寧，1993年縱向一體化我國2024年特許經(jīng)營開展?fàn)顩r縱向一體化4、縱向一體化的利弊分析優(yōu)勢〔1〕后向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對所用原材料的本錢、可獲得性以及質(zhì)量等方面具有更大的控制權(quán)?！?〕如果一個(gè)企業(yè)的原材料供給商能獲得較大利潤時(shí)，通過后向一體化企業(yè)可將本錢轉(zhuǎn)化為利潤。〔3〕前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面?！?〕當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或效勞的經(jīng)銷商具有很大毛利時(shí)，通過前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。〔5〕采用縱向一體化戰(zhàn)略，可形成巨大的生產(chǎn)規(guī)模，從而取得規(guī)模生產(chǎn)帶來的巨大利潤。通過廣泛的縱向一體化，從而到達(dá)某種程度的壟斷控制?？v向一體化風(fēng)險(xiǎn)〔l〕由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。〔2〕需要較多的資金。〔3〕由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。〔4〕可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題?！?〕管理幅度加大?？v向一體化橫向一體化橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品本錢、穩(wěn)固市場地位。1、適宜條件希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。企業(yè)在一個(gè)成長著的行業(yè)中競爭，需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)的資本和人力資源十分豐富。企業(yè)需要從購置對象身上得到某種特別的資源。橫向一體化2、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。缺點(diǎn)過度擴(kuò)張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；企業(yè)過于龐大會導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、效率底下。橫向一體化〔二〕密集型戰(zhàn)略〔產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略〕現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多元化1、市場滲透戰(zhàn)略〔現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場〕市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞在現(xiàn)有市場上的銷售收入。企業(yè)可以采取以下措施來擴(kuò)大銷售量——通過改進(jìn)產(chǎn)品特性、加強(qiáng)廣告、折扣、改進(jìn)分銷渠道、改進(jìn)產(chǎn)品包裝、加強(qiáng)售后效勞等。

2、市場開發(fā)戰(zhàn)略〔現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場〕市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞打入新的地區(qū)市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略其途徑可以是：〔1〕開掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場；〔2〕增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。〔3〕開拓區(qū)域外部或國外市場。3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略〔新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場〕產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是針對現(xiàn)有市場，通過新技術(shù)的運(yùn)用不斷開發(fā)適銷多路的新產(chǎn)品，以滿足用戶不斷增長的需要。4、多元化戰(zhàn)略〔新產(chǎn)品和新市場〕多元化戰(zhàn)略是企業(yè)向一個(gè)新興市場推出別的企業(yè)從沒有生產(chǎn)過的全新產(chǎn)品。〔三〕多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略，也稱多角化、多樣化戰(zhàn)略，一般是指企業(yè)同時(shí)在多個(gè)行業(yè)、領(lǐng)域內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略。1．相關(guān)多元化戰(zhàn)略2．非相關(guān)多元化戰(zhàn)略1、相關(guān)多元化也稱同心多元化。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指公司進(jìn)人與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞有一定關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。舉例：美的、寶潔相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配(l〕生產(chǎn)技術(shù)的匹配性。(2〕運(yùn)營的匹配性。(3〕與市場和顧客相關(guān)的匹配性。(4〕管理的匹配性。1、相關(guān)多元化優(yōu)勢1.可以充分利用技術(shù)、原材料、生產(chǎn)設(shè)備的類似性，獲得協(xié)同開展，風(fēng)險(xiǎn)小，易于成功。2.在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽(yù)。缺點(diǎn)關(guān)聯(lián)性可能導(dǎo)致一榮俱榮、一損俱損。1、相關(guān)多元化2、非相關(guān)多元化也稱離心多元化。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或效勞、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或效勞。舉例：美國通用采用原因(l〕企業(yè)原有的產(chǎn)品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢(2〕所處產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間互相依賴性強(qiáng)，競爭劇烈。(3〕外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)不僅要考慮收益性，更要注意長期收益的穩(wěn)定性。2、非相關(guān)多元化優(yōu)點(diǎn)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)充分利用企業(yè)資源，如人力、資金。可對公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營單位進(jìn)行平衡。適應(yīng)市場變化，增強(qiáng)公司的盈利能力和靈活性。缺點(diǎn)管理難度大；公司需具備很強(qiáng)的資金籌措能力。2、非相關(guān)多元化三、收縮戰(zhàn)略1.收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。2.收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，因此，一般都采用嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用等方式渡過危機(jī)。3.收縮型戰(zhàn)略是一種帶有過渡性質(zhì)的臨時(shí)戰(zhàn)略。原因被動(dòng)原因：1.外部原因。企業(yè)預(yù)測到外部環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營不利，例如經(jīng)濟(jì)衰退、行業(yè)衰退期等。2.企業(yè)自身原因。企業(yè)自身經(jīng)營失誤、如產(chǎn)品滯銷、財(cái)務(wù)狀況惡化、決策失誤、管理不善等。主動(dòng)原因：大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。企業(yè)為了謀求更好的開展時(shí)機(jī)，使有限資源分配到更有效的使用場合。收縮戰(zhàn)略的三種類型1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略〔抽資轉(zhuǎn)向、扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略〕2.放棄戰(zhàn)略〔剝離戰(zhàn)略〕3.清算戰(zhàn)略1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的更好的開展機(jī)遇，對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制本錢以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。企業(yè)通過減少對原有業(yè)務(wù)的投資和消減支出，目的是收回資金和抽出資源用于開展更需要資金的新的經(jīng)營領(lǐng)域。2.放棄戰(zhàn)略所謂放棄戰(zhàn)略，是指賣掉公司的一個(gè)主要部門，它可能是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，或者一個(gè)事業(yè)部。實(shí)施放棄戰(zhàn)略對任何公司的管理者來說都是一個(gè)困難的決策。阻止公司采取這一戰(zhàn)略的障礙來自三個(gè)方面：第一是結(jié)構(gòu)上的障礙。第二是戰(zhàn)略上的障礙。第三是管理上的障礙。3.清算戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在。對任何公司的管理者來說，清算是最無吸引力的戰(zhàn)略，只有當(dāng)其他所有的戰(zhàn)略全部失靈后才加以采用。然而，及早地進(jìn)行清算較之追求無法挽回的事業(yè)對企業(yè)來說可能是較適宜的戰(zhàn)略。開展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略是最根本的企業(yè)總體戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略不僅可以單獨(dú)使用，也可以組合使用。

對于很多大型企業(yè)來說，一般都擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單位，這些業(yè)務(wù)單位面臨的外部環(huán)境和所需的內(nèi)部條件都不盡相同，完全可能因地制宜、因時(shí)制宜地采用不同的總體戰(zhàn)略。四、開展戰(zhàn)略的主要途徑外部開展〔并購〕內(nèi)部開展〔新建〕戰(zhàn)略聯(lián)盟〔一〕外部開展〔并購〕1.并購類型〔一〕外部開展〔并購〕2.并購動(dòng)機(jī)〔1〕避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場時(shí)機(jī)，躲避各種風(fēng)險(xiǎn)?！?〕獲得協(xié)同效應(yīng)。〔3〕克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力?！惨弧惩獠块_展〔并購〕3.并購失敗的原因〔1〕決策不當(dāng)?shù)牟①彙?〕并購后不能很好的進(jìn)行企業(yè)〔戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化〕的整合。〔3〕支付過高的并購費(fèi)用〔4〕跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn) 并購、合并、兼并、收購的區(qū)別并購是合并、兼并、收購的統(tǒng)稱。合并〔Consolidation〕——是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并成為一個(gè)新的企業(yè)，合并完成后，合并前的多家企業(yè)的財(cái)產(chǎn)變成一家企業(yè)的財(cái)產(chǎn)，多個(gè)法人變成一個(gè)法人。兼并〔Merger〕----指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司進(jìn)自己的企業(yè)，并以自己的名義繼續(xù)經(jīng)營，而被吸收的企業(yè)在合并后喪失法人地位，解散消失。收購〔Acquisition〕——指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購置另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。〔二〕內(nèi)部開展〔新建〕1.企業(yè)內(nèi)部開展的動(dòng)因〔1〕更深刻的了解市場和產(chǎn)品〔2〕技術(shù)創(chuàng)新的真正有效方法〔3〕防止并購的混亂和不確定性〔4〕為管理制度提供職業(yè)開展時(shí)機(jī)〔5〕代價(jià)低，無需支付購置商譽(yù)的額外費(fèi)用〔二〕內(nèi)部開展〔新建〕2.企業(yè)內(nèi)部開展的缺點(diǎn)〔1〕增加競爭的劇烈程度〔2〕可能更具風(fēng)險(xiǎn)〔3〕從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)〔4〕過于緩慢〔5〕進(jìn)入障礙使得企業(yè)難以進(jìn)入?！踩硲?zhàn)略聯(lián)盟1.戰(zhàn)略聯(lián)盟形成動(dòng)因〔1〕促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新〔2〕防止經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)〔3〕減少競爭〔4〕實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)〔5〕開拓新的市場〔6〕降低協(xié)調(diào)本錢〔三〕戰(zhàn)略聯(lián)盟2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟

〔1〕對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟〔合資企業(yè)〕——最常見，合資生產(chǎn)和經(jīng)營的工程分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50％的股權(quán)，以保持相對獨(dú)立性。〔2〕相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟〔股權(quán)參與型〕——指聯(lián)盟成員之間通過股權(quán)參與而建立起一種長期的相互合作關(guān)系。與合資企業(yè)不同，相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟不需要將彼此的設(shè)備和人員加以合并，這種方式便于使雙方在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行為；與并購也不同，相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟僅持有對方少量股份，聯(lián)盟企業(yè)之間仍保持相對獨(dú)立性，而且股權(quán)持有往往是雙向的。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

——功能性協(xié)議、無資產(chǎn)性投資戰(zhàn)略聯(lián)盟。指企業(yè)之間決定在某些具體領(lǐng)域進(jìn)行合作。常見的形式包括：技術(shù)交流協(xié)議、合作研究開發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)營銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議?！踩硲?zhàn)略聯(lián)盟3.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的區(qū)別4.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)缺點(diǎn)

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)點(diǎn)：有利于長久合作；缺點(diǎn)：靈活性差。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)點(diǎn)：靈活性強(qiáng)；缺點(diǎn)：企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的知足缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)性，聯(lián)盟成員溝通不充分、組織效率低下。第二章外部環(huán)境分析第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略〔競爭戰(zhàn)略〕一、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略四、不同產(chǎn)業(yè)生命周期的競爭戰(zhàn)略〔補(bǔ)充〕邁克爾-波特MichaelE.Porter邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略〔波特〕：采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的競爭地位，成功地對付五種競爭力量，從而為公司贏得超常的投資收益。采用戰(zhàn)略：總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略〔overallcostleadership〕差異化戰(zhàn)略〔differentiation〕集中化戰(zhàn)略〔focus〕邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略差異化本錢領(lǐng)先集中化全產(chǎn)業(yè)范圍細(xì)分市場特定一、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)本錢控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞和廣告等領(lǐng)域把本錢降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的本錢領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在劇烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。

理論基石：規(guī)模效益、經(jīng)驗(yàn)效益低成本高額收益引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)高市場占有率本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件1、產(chǎn)品價(jià)格彈性高，市場中有大量討價(jià)還價(jià)的購置者，他們對價(jià)格很敏感；2、所處行業(yè)的企業(yè)都生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的商品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少，因此價(jià)格競爭決定企業(yè)的市場地位；3、企業(yè)必須擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，可以快速提高生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)本錢。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處1、實(shí)施低本錢，可抵擋競爭對手的對抗2、抵御買方討價(jià)還價(jià)的能力3、增強(qiáng)與供給商討價(jià)還價(jià)的能力4、企業(yè)規(guī)模、本錢優(yōu)勢形成高的進(jìn)入障礙5、抵御替代品的侵占市場本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、前期投資大。2、行業(yè)中新參加者通過模仿、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以更低的本錢起點(diǎn)參與競爭，后來居上。3、生產(chǎn)技術(shù)變化或者新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的設(shè)備投資變成無效用的資源。4、容易喪失對市場變化的敏銳洞察力。5、容易受到外部環(huán)境的影響。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施途徑〔補(bǔ)充〕1、更好地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的本錢因素，改造、省略或跨越一些高本錢的價(jià)值鏈活動(dòng)。2、建立注重本錢的企業(yè)文化。格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當(dāng)時(shí)，大家電的競爭較為劇烈)；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。案例：格蘭仕的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，到達(dá)60％以上，1998年5月市場占有率到達(dá)73.5％。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。案例：格蘭仕的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就到達(dá)了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模到達(dá)1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)本錢的大幅度降低，成為格蘭仕本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模到達(dá)125萬臺時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的本錢價(jià)以下。案例：格蘭仕的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略此時(shí)，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺?！捕▋r(jià)策略〕除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當(dāng)規(guī)模到達(dá)300萬臺時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的本錢線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的時(shí)機(jī)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營平安防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是其開展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。案例：格蘭仕的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和效勞在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或效勞的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的本錢，那么擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。核心是取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。例如：獨(dú)特的口味、獨(dú)特的效勞、獨(dú)特的性能、獨(dú)特的名望地位、獨(dú)特的技術(shù)等。1、產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且顧客的需求是多樣化的；2、企業(yè)所處行業(yè)技術(shù)變革快，創(chuàng)新成為競爭的關(guān)鍵3、企業(yè)具有很強(qiáng)的研發(fā)設(shè)計(jì)能力4、企業(yè)具有很強(qiáng)的市場營銷能力差異化戰(zhàn)略實(shí)施條件差異化戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)差異化戰(zhàn)略的益處1、能建立起顧客對產(chǎn)品或效勞的忠誠度。2、顧客忠誠度對新進(jìn)入者，形成強(qiáng)有力進(jìn)入障礙。3、增強(qiáng)與供給商討價(jià)還價(jià)能力。4、削弱購置商討價(jià)還價(jià)能力。5、消弱替代品的替代。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、容易失去局部顧客。2、難以快速提高市場份額。3、企業(yè)產(chǎn)品或效勞開展到成熟期，競爭對手通過模仿，縮小差異性。差異化戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)1、產(chǎn)品差異化2、效勞差異化3、品牌形象差異化4、營銷差異化差異化戰(zhàn)略實(shí)施途徑〔補(bǔ)充〕1、無價(jià)值的獨(dú)特性。2、過渡差異化。(導(dǎo)致本錢過高，價(jià)格過高)3、只注意產(chǎn)品的差異化而無視了價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)(可以尋找其他環(huán)節(jié)的差異化)差異化戰(zhàn)略的實(shí)施誤區(qū)〔補(bǔ)充〕本錢領(lǐng)先與差異化的比較〔補(bǔ)充〕功能領(lǐng)域競爭定位成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品價(jià)格低于競爭者，帶來較少價(jià)格—成本差額很少和節(jié)約的產(chǎn)品促銷節(jié)約的售后服務(wù)或保養(yǎng)強(qiáng)調(diào)通過品牌、廣告和產(chǎn)品促銷塑造產(chǎn)品形象價(jià)格高于競爭者，帶來較高的價(jià)格—成本差額廣泛的售后服務(wù)和保養(yǎng)生產(chǎn)操作戰(zhàn)略大量大批生產(chǎn)的便利設(shè)施以便獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)好處依據(jù)增加的需求擴(kuò)大生產(chǎn)能力以保證充分的利用嚴(yán)格控制存貨水平，依據(jù)存貨量進(jìn)行生產(chǎn)為迎合顧客消費(fèi)者群需要和對不可預(yù)測的顧客需求作出靈活反應(yīng)，愿意犧牲規(guī)模依據(jù)預(yù)測保證產(chǎn)品的供應(yīng)和最小化缺貨的需要，擴(kuò)大生產(chǎn)能力依據(jù)定貨而生產(chǎn)產(chǎn)品本錢領(lǐng)先與差異化的比較〔補(bǔ)充〕功能領(lǐng)域競爭定位成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢工程和設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)可制定性、經(jīng)濟(jì)實(shí)用性產(chǎn)品設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)顧客消費(fèi)者的收益性研究和開發(fā)戰(zhàn)略研究開發(fā)強(qiáng)調(diào)過程創(chuàng)新，而不是開發(fā)新產(chǎn)品或基礎(chǔ)研究研究開發(fā)更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研究而不是過程創(chuàng)新人力資源—組織戰(zhàn)略傳統(tǒng)的管理風(fēng)格，以正式的程序和嚴(yán)格的等級制為特征對工人有強(qiáng)硬的管理意識強(qiáng)調(diào)成本控制的嚴(yán)格的管理體系較不正式的管理風(fēng)格，更少正式的程序，更少嚴(yán)格的等級制，以促進(jìn)創(chuàng)新和企業(yè)家精神為中心為吸引更有技術(shù)的工人而付出高于平均工資的報(bào)酬三、集中化戰(zhàn)略1、集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)集中于某一特定的購置群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場。2、集中化戰(zhàn)略的類型又分為集中化的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略與集中化的差異化戰(zhàn)略。3、集中化戰(zhàn)略的特點(diǎn)是不尋求在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)取得低本錢或差異化優(yōu)勢，但它是在較窄的市場范圍內(nèi)來取得低本錢或差異化的優(yōu)勢。

集中化戰(zhàn)略對中小型企業(yè)更為適合！企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好目標(biāo)小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1、購置者在需求上存在差異2、目標(biāo)小市場有吸引力，可以盈利。3、小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4、公司有資源和能力有限，難以在整個(gè)行業(yè)實(shí)現(xiàn)本錢領(lǐng)先或差異化，因此需在個(gè)別細(xì)分市場。集中化戰(zhàn)略的適用條件集中化戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)集中化戰(zhàn)略的益處1、抵御五種競爭力。2、便于集中整個(gè)企業(yè)的力量和資源更好地效勞于某一特定的目標(biāo)。3、避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的正面競爭。集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、由于企業(yè)大局部力量和資源過于集中一種產(chǎn)品或者效勞一個(gè)特定市場，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化、技術(shù)創(chuàng)新和替代品出現(xiàn)，企業(yè)受到?jīng)_擊很大。2、狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以可能帶來高本錢的風(fēng)險(xiǎn)。3、在整個(gè)行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所效勞的細(xì)分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實(shí)施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。4、競爭對手可能會集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場上而使本來的集中不再集中。集中化戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)集中化戰(zhàn)略實(shí)施途徑〔補(bǔ)充〕從集中戰(zhàn)略聚焦的焦點(diǎn)劃分，可分為三種：1、產(chǎn)品線集中化(專一化戰(zhàn)略)2、顧客集中化3、地區(qū)集中化從實(shí)施集聚戰(zhàn)略的手段途徑劃分，分為兩種：1、本錢領(lǐng)先集中化2、差異集中化格力空調(diào)是唯一一家堅(jiān)持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，著名財(cái)經(jīng)雜志美國?財(cái)富?中文版揭曉的消息說明：作為我國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)，格力電器股份以7.959億美元的營業(yè)收入、0．55億美元的凈利潤，以及6．461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選?財(cái)富?“中國企業(yè)百強(qiáng)〞，成為連續(xù)兩年進(jìn)入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一。不僅多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均位居家電企業(yè)前列，而且在2024年空調(diào)市場整體不景氣的情形下，格力空調(diào)的銷售實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長，銷量增幅達(dá)20%，銷售額及凈利潤均有不同程度的提高，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，充分顯示了專一化經(jīng)營的魅力。案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略格力的專一化戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋〞的戰(zhàn)略。把專一化戰(zhàn)略當(dāng)成“一籃子雞蛋〞的戰(zhàn)略完全是一種理論上的糊涂、邏輯上的混亂。近年，當(dāng)不少廠家都在為產(chǎn)品的出路犯難，甚至為吸引消費(fèi)者的眼球不惜祭起降價(jià)大旗的時(shí)候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調(diào)新品－－“數(shù)碼2000〞，它以其智能化的人體感應(yīng)功能、平安環(huán)保的一氧化碳監(jiān)測功能和獨(dú)具匠心的外觀設(shè)計(jì)，受到了各地消費(fèi)者特別是中高收入階層的空前歡送，掀起了一輪淡季空調(diào)市場少有的搶購熱潮。案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略緣何在眾多空調(diào)降價(jià)之時(shí)，價(jià)格昂貴的格力“數(shù)碼2000〞卻能在淡季熱銷?就因?yàn)楦窳Α皵?shù)碼2000〞已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋〞。它的過人之處在于采用了世界獨(dú)創(chuàng)的人體感應(yīng)和一氧化碳感應(yīng)兩項(xiàng)新技術(shù)，使空調(diào)步入了感性化時(shí)代，具有了智能化和環(huán)保兩大優(yōu)勢。當(dāng)你推開家門，不用動(dòng)手，空調(diào)就會自動(dòng)開啟，徐徐涼風(fēng)或陣陣溫暖隨之而來；您忘記關(guān)空調(diào)或房間沒有人活動(dòng)時(shí)，空調(diào)會自動(dòng)關(guān)機(jī)；空調(diào)還能感知室內(nèi)有毒氣體－－一氧化碳的含量，當(dāng)其即將到達(dá)危害人體健康的濃度時(shí)，會自動(dòng)連續(xù)不斷地發(fā)出陣陣蜂鳴般的警報(bào)聲，提醒您注意翻開門窗通風(fēng)換氣，以降低“煤氣中毒〞現(xiàn)象的發(fā)生。案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略不僅如此，該產(chǎn)品還將“彩色背光液晶顯示技術(shù)〞、“塑料外觀電鍍鑲件技術(shù)〞以及“直流變頻技術(shù)〞等國際領(lǐng)先技術(shù)在世界上首次運(yùn)用到了格力“數(shù)碼2000〞上。凝聚了眾多新技術(shù)的“數(shù)碼2000〞這款新品，歷經(jīng)5年的技術(shù)攻關(guān)潛心研究和360多天惡劣環(huán)境的可靠性試驗(yàn)，不僅功能卓越、外觀精美，而且其穩(wěn)定性技超群雄。事實(shí)雄辯地說明：面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅(jiān)持專一化經(jīng)營的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的10大類、50多個(gè)系列、500多種品種規(guī)格，成為了國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術(shù)積累、雄厚的技術(shù)開發(fā)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益再增值的潛在能力!如果說格力在經(jīng)營上取得了驕人的成績，那么首先是格力在開展戰(zhàn)略上取得了成績。這種成績突出的表現(xiàn)在他們對專一化戰(zhàn)略認(rèn)識上的深刻，貫徹中的堅(jiān)決和實(shí)踐中的準(zhǔn)確把握。案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略一個(gè)專注于豆?jié){機(jī)品類16年的企業(yè)九陽，近年卻在豆?jié){機(jī)市場上受到航母型企業(yè)美的擠占，短短幾年，就被搶走了近30%的市場份額；格蘭仕曾經(jīng)微波爐市場的絕對老大，被美的奪下了近一半的份額；在空調(diào)市場，美的對格力的地位也形成了觸動(dòng)；在白電市場，美的似乎對海爾也開始產(chǎn)生了威脅……現(xiàn)實(shí)似乎說明，大而全的美的更有競爭力。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭九陽與美的現(xiàn)象非常具有普遍意義，越來越多的行業(yè)已經(jīng)或者正在出現(xiàn)美的這樣的航母型企業(yè)，面對兇猛來襲的多元化的美的們，原來專一化的品類老大九陽們應(yīng)該如何應(yīng)對？什么才是正確的策略？如果把專注一個(gè)品類從豆?jié){機(jī)崛起的九陽比作“矛〞，那么九陽的對手，多元化的美的就是“盾〞。以九陽之“矛〞，刺美的之“盾〞，結(jié)果如何？顯然，這是一個(gè)多解的問題。九陽做不成“盾〞，就必須做“矛〞，而不是鈍！案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭這里九陽與美的的問題，其實(shí)是專一化與多元化的問題。專一化與多元化這對貌似的矛盾，企業(yè)界總也討論不清。因?yàn)殡S便截取一個(gè)歷史截面，每一種戰(zhàn)略都能找出無數(shù)成功的案例拿來做注腳。如果從開展的眼光看，答案并非不容易找到。九陽開創(chuàng)了豆?jié){機(jī)品類，取得了初步成功，相對于多元化的美的，一直被稱為豆?jié){機(jī)專家。問題是九陽是個(gè)偽專家，這個(gè)“專家〞既不專又不強(qiáng)。說九陽是“矛〞吧，不夠銳利，刺不破美的的“盾〞；與美的比“盾〞吧，又實(shí)在體量太小，撞擊不過，這正是九陽面對美的現(xiàn)實(shí)問題，也是未來開展的隱憂。

案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭表現(xiàn)一：過早擴(kuò)張，自拆長城。也許九陽嫌自己產(chǎn)品單一，企業(yè)弱小，早早地就把專家身份改了。2024年，還在豆?jié){機(jī)市場初創(chuàng)階段的濟(jì)南九陽電器有限公司更名為山東九陽小家電有限公司，全面拓展品類，提出“爭創(chuàng)新鮮健康小家電第一品牌〞。而此時(shí)，九陽豆?jié){機(jī)只有2億元不到的銷售額。結(jié)果呢，以致6年后的2024年，九陽還是靠豆?jié){機(jī)當(dāng)家。年?duì)I收43億元，豆?jié){機(jī)奉獻(xiàn)了70%以上，九陽并沒有因?yàn)楦蔀樾〖译姾侥浮＞抨柕碾姶艩t、料理機(jī)、榨汁機(jī)、開水煲、紫砂煲、電壓力煲六大類合計(jì)營收不到30%，與其說九陽豆?jié){機(jī)之外的小家電有所增長，不如說在豆?jié){機(jī)的熱銷下，捎帶腳兒地帶動(dòng)了這些小家電的銷售。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭竭力擺脫和改變的，正是最最受用的，這是九陽的悲哀！九陽過早的多元化是自使腳拌，自拆城墻，親痛仇快。更令人瞠目的是，2024年起，九陽遠(yuǎn)距離大跨度地進(jìn)入大豆行業(yè)，宣稱是向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸。此舉就像生產(chǎn)攝影機(jī)和膠片的，發(fā)誓要親自拍攝電影。近悉，九陽還并購進(jìn)入了凈水市場，一如既往地多元化擴(kuò)張，在既不專又不強(qiáng)的路上越走越遠(yuǎn)。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭表現(xiàn)二，對市場規(guī)模認(rèn)識缺乏。九陽豆?jié){機(jī)的市場占比很高，給九陽一種滿足，其實(shí)是一種假象。九陽對巨大的市場規(guī)模認(rèn)識