3.3.1HP背景3.3.2HP開展中的低谷3.3.3ＨＰ的取勝之道3.3.4ＨＰ的方向性重構3.3.5IT界最大的兼并案——全新的ＨＰ3.3.6ＨＰ之道對我國企業(yè)的借鑒意義返回3.3案例3：硅谷的見證人〔惠普公司〕3.3.1HP背景惠普公司的誕生地——位于加州帕洛阿爾托市愛迪生大街367號的一間狹窄車庫

惠普創(chuàng)始人比爾·休利特(BillHewlett)和戴維·帕卡德(DavidPackard)重訪創(chuàng)業(yè)故地

3.3.1.1HP開展史1968年--惠普推出世界上第一臺科學桌面計算機HP9100。1972年--惠普推出世界第一臺手持科學計算機HP35。1982年--惠普推出了第一臺桌面主機HP90001984年--惠普建立了自己的噴墨和激光打印機生產線。也是惠普迄今最成功的產品。1985年--惠普(中國)成立，是中國第一個高科技風險合資公司。1989年--惠普慶賀它的50周年紀念。BillHewlettandDavePackard開始創(chuàng)業(yè)時的那個車庫被定為加利福尼亞州歷史性里程碑。2001年Compaq與hp〔惠普〕與宣布合并。在2002年的5月7日，康柏終于從這個世界上“消失〞了，取而代之的惠普康柏。2005年全球PC市場份額分別為：戴爾市場占有率16.8%、惠普為15%、IBM為5.6%，而聯(lián)想集團為2.2%。全球PC前十名依次為：戴爾、惠普、IBM、富士通-西門子、東芝、宏基、NEC、聯(lián)想、Gateway及蘋果電腦。2006年8月--惠普公司已經出售了其第1億臺打印機，這也是該公司開展史上的一個重要里程碑。今天在全球擁有約150,000名員工、分支機構普及170多個國家和地區(qū)，業(yè)務范圍涵蓋IT根底設施、全球效勞、商用和家用計算以及打印和成像等領域?；萜疹I導人一覽1939-1978：聯(lián)合創(chuàng)立人戴維德·帕克德和威廉姆·赫萊特共同執(zhí)掌。

1978-1992：負責惠普儀器、電腦系統(tǒng)和零部件業(yè)務的JohnYoung接過帥印。

1992-1999：惠普電腦系統(tǒng)負責人路易斯·普萊特執(zhí)掌。

1999-2004:朗訊科技前負責人卡麗·費奧瑞娜成為首個外來的首席執(zhí)行長。

2005：NCR首席執(zhí)行長馬克·赫德掌舵惠普。3.3.1.1HP在中國的開展歷程中國惠普成立于1985年，是中國第一家中美合資的高科技企業(yè)。在二十年的開展歷程中，中國惠普始終保持業(yè)務的高速增長，是HP全球業(yè)務增長最為迅速的子公司之一。HP不斷擴大對中國的投資和生產規(guī)模。HP在上海設立了PC機、打印機工廠，在中國本地生產效勞器、臺式機、筆記本、掃描儀、數碼相機等多類產品，帶動中國約十萬個就業(yè)時機。中國惠普公司總部位于北京，目前已在國內設立了九大區(qū)域總部、37個支持效勞中心、超過200個金牌效勞網點、惠普商學院、惠普IT管理學院和惠普軟件工程學院，現有員工3000多人。中國惠普致力于以具有競爭力的價格，為中國用戶提供科技領先的產品與效勞，培養(yǎng)一流人才、提供最正確客戶體驗，并最終與中國共同成長。中國惠普業(yè)務范圍涵蓋IT根底設施、全球效勞、商用和家用計算以及打印和成像等領域，客戶普及電信、金融、政府、交通、運輸、能源、航天、電子、制造和教育等各個行業(yè)。從創(chuàng)立之日起，中國惠普便將"做優(yōu)秀的企業(yè)公民"作為自己立身于中國的根底。中國惠普不僅在中國推廣"世界e家"方案、支持教育事業(yè)，并積極捐助醫(yī)療、環(huán)保等公益事業(yè)。中國惠普是北京外資企業(yè)十大納稅大戶，并連續(xù)多年被全國外商協(xié)會評為十佳合資企業(yè)。從2001年起，中國惠普已連續(xù)六年榮獲"中國最受尊敬企業(yè)"稱號。如今的HP，已經成為備受中國客戶信賴的企業(yè)：UNIX效勞器市場份額排名第一工業(yè)標準效勞器市場份額排名第一存儲產品市場份額排名第一打印機市場份額排名第一掌上電腦市場份額排名第一所有個人電腦市場份額排名第二臺式機市場份額排名第二手持設備市場份額排名第二!!自亞洲金融危機開始，個人電腦價格戰(zhàn)、高居不下的費用開支、創(chuàng)新產品的研發(fā)不力，使世界頂級計算機企業(yè)美國惠普公司的表現不佳：1998年5月，惠普股票一日之間曾跌14％；其后一段時間，惠普凍結了所有招聘，開始大幅削減公司的各項費用。各種跡象說明，惠普遇到了困難并正在醞釀一場改革。返回3.3.2HP開展中的低谷1999年時，惠普的產品線分成三個方向：傳統(tǒng)的科學儀器，比方萬用表示波器；醫(yī)療儀器，比方核磁共振；計算機及其外設。為了今后的開展，惠普必須在產品上進行調整。在上個世紀九十年代，公司調整和重組的最簡單、經濟上最合算的做法就是將一些部門從公司剝離出去單獨上市?；萜者x擇了這種做法。接下來的問題就是賣哪個部門。第一次公司重組，即將賴以起家的儀器部門〔即現在的安捷倫公司〕剝離上市.第二次公司重組,卡麗·費奧瑞娜公司并購的行家里手，她看中了當時還占微機市場份額第二、但是江河日下的康柏公司。2001年，911前夕，這項惠普歷史上最大的二百五十億美元的收購交易終于完成。2002年，惠普出現十幾年來的首次巨額虧損。

在菲奧莉娜執(zhí)掌惠普的接下來的五年間，菲奧莉娜從一個科技公司變成了一個電器公司。它原本是和GE、IBM以及Sun這樣的科技公司競爭，現在它蛻變?yōu)楹虳ell、索尼、佳能和愛普生一類的低利潤普通電器公司。2005：NCR首席執(zhí)行長馬克·赫德掌舵惠普。從赫德?lián)蜟EO的那一刻一直到2007年底，惠普的股價上漲了132%，是標準普爾500指數同期漲幅的5倍?；萜粘蔀?006~2007年最搶眼的公司之一。它不僅超過了戴爾，重新成為PC行業(yè)第一，而且還一舉超過了IBM歷史性地成為全球最大的IT企業(yè)。這個在2005年初還處于內外交困的企業(yè)，因為換了一位不知名的CEO而一飛沖天，一下子吸引了全世界的眼球?；萜掌孥E為什么?伴隨惠普的成功，馬克·赫德的經營思想備受矚目：“好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取勝于資本市場。而偉大的公司那么在于這三者都成功。〞平凡的話語闡述了惠普三角形開展戰(zhàn)略的精髓：成長為綱——隨時處于可擴展有增長潛力的市場；效率為根——降低運營費用、提升財務表現、改善資本狀況；資本策略為用——將資源與想要建立的能力以及市場上能夠看到的最正確時機相結合。

3.3.3ＨＰ的取勝之道獨特的管理模式1.獨特的管理模式ＨＰ公司在管理策略上，實行“走動式管理〞和“目標管理〞相結合的方法，創(chuàng)出了獨特的管理模式?！玻薄匙邉邮焦芾怼玻病衬繕斯芾怼玻场匙邉邮焦芾砗湍繕斯芾碛袡C結合〔１〕走動式管理走動管理〔managementbywanderingaround，簡稱MBWA〕是指高階主管利用時間經常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時了解所屬員工工作困境的一種策略。走動式管理可以搜集最直接的訊息，以彌補正式溝通管道的缺乏。1983年湯姆·彼得斯出版?追求卓越?，用一章闡述了走動式管理。彼得斯把一個組織，分為4個根本自適應性變量，即客戶、創(chuàng)新、員工、領導。如果說關注客戶、持續(xù)創(chuàng)新和員工鼓勵是三個最重要層面的話，那么領導那么是通過走動式管理把這三個層面串在了一起，從而使他們產生巨大的整體效能。休利特馬克?赫德果斷取消惠普的矩陣結構?！芭c卡莉‘高高在上’形成鮮明對照的是，赫德能夠走出辦公室，在喝咖啡的同時，與員工談天說地。〞〔２〕目標管理HP的公司目標自1957年由創(chuàng)始人比爾.休利特和戴維.帕卡德制訂，幾十年來一直指引著公司的開展。其目標如下：1.客戶忠誠度、2.贏利、3.市場領袖、4.增長、5.員工、6.領導能力、公司各級員工根據本部門和其他部門的工作要求，制定出各自具體的努力目標，從而據此實現公司的經營目標。為實現這些具體目標，確定解決方案時采用靈活、創(chuàng)新的方式將會產生滿足客戶要求的有效途徑。目標管理表現為：指導和制定企業(yè)內部責任的書面方案。協(xié)調工作、相互配合，到達一體化。共同認可為之努力的工作方案和目標。惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創(chuàng)新。惠普公司很少用“指令性管理法〞，而是多用“目標管理法〞。實行目標管理法雖然在目標確實定上是由上下級共同討論進行的，但下級在實現目標所采用的具體方法有很大的靈活性。通過目標管理來實現方案管理〔３〕走動式管理和目標管理有機結合3.3.3.2強有力的企業(yè)文化系統(tǒng)ＨＰ有著名的〞惠普之道〞和〞車庫文化〞.惠普之道指著名的美國惠普公司的價值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結合在一起形成的一套獨特的經營管理之道."惠普之道"作為HP獨特的企業(yè)文化，表達了HP以人為本的管理精神.〞車庫文化〞---創(chuàng)新惠普堅持以人為本的管理思想，建立了七大核心價值的"惠普之道"。受到了HP員工及其廣闊客戶和合作伙伴的廣泛贊譽。它包含了七個核心價值：我們熱忱對待客戶·

我們信任和尊重個人·

我們追求卓越的成就與奉獻·

我們注重速度和靈活性·

我們專注有意義的創(chuàng)新·

我們靠團隊精神到達共同目標·

我們在經營活動中堅持老實與正直HP由比爾.休利特(BillHewlett)和戴維.帕爾德(DavePackard)于1939年在自家車庫創(chuàng)立，從此成為硅谷最成功的一家公司，所以“車庫文化〞在HP代表著創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新。HP最珍貴的基因，就是創(chuàng)辦人傳承下來的創(chuàng)新精神在HP的創(chuàng)新體系中，成立于1966年的HPLab(惠普實驗室)的一舉一動，在很大程度上影響著HP公司、IT產業(yè)和信息社會的未來。3.3.3.4利用名牌效應進行品牌延伸3.3.3.5ＨＰ的人才管理公式公式一人才＝資本＋知識＝財富公式二博士＋汽車庫＝公司!!1．ＨＰ的E－Services開創(chuàng)網絡新革命2．效勞導向使HP再創(chuàng)輝煌3．ＨＰ公司的現代供給鏈管理——大規(guī)模定制返回3.3.4ＨＰ的方向性重構ＨＰ的E－Services開創(chuàng)網絡新革命．效勞導向使HP再創(chuàng)輝煌2021年，惠普將以解決方案、軟件和效勞〔3S〕三大利器和優(yōu)質的硬件產品，“軟硬結合〞，全力幫助企業(yè)盡享受業(yè)務科技帶來的便利。在經過大量的并購之后，現在，惠普已經是全球第六大軟件公司，惠普的BTO解決方案，可以從IT策略、應用和運營等方面幫助企業(yè)全面提升業(yè)務成效。在效勞方面，惠普將順應外包潮流，全面加強外包效勞的力量，繼續(xù)引領中國IT外包市場。．ＨＰ公司的現代供給鏈管理——大規(guī)模定制大規(guī)模定制說的就是一個公司向全世界不同的顧客提供高度個性化產品和效勞的能力。大規(guī)模定制的關鍵在于將產品差異化的工作推遲到供給網絡的最后一點來進行。為了做到這一點，公司必須重新構思和整合其產品的設計、制造和發(fā)送這些產品的過程以及整個供給網絡的結構。通過采用這樣一個全面的方法，公司能以最大的效率來運作，以最小的存貨量迅速快捷地完成顧客的訂單。

在進行大規(guī)模定制設計時，有三個重要的組織設計原那么必須考慮：

第一，設計的產品應由獨立的組件構成，這樣便能低本錢、不費力地裝配出不同形式的產品，如HP打印機第二，設計的產品制造和效勞提供過程亦應采取模塊加工的方式，這樣就能方便地進行移動或重組來支持不同分銷網絡的設計。第三，設計出的供給網絡〔存貨的儲藏地點以及效勞、制造和分銷點的定位、數量和結構〕應能提供兩項能力：一是該網絡必須能以符合本錢效益原那么的方式為執(zhí)行產品差異化的分銷點供給根本產品；二是該網絡必須具有高度靈活性，并能對個人顧客的訂單做出迅速的反響，快捷地提供個性化的成品。1．合并原因——時代潮流和不得已的選擇新ＨＰCEO菲奧莉納在一次公開場合發(fā)表演說，公司合并的理由主要有3點：〔1〕希望能夠變得更加強大，具有競爭力，也希望能夠贏得更廣闊的消費群體?！?〕希望在該行業(yè)中的地位更加穩(wěn)固和強大，能夠在行業(yè)內起到領先作用?！?〕合并后的企業(yè)能夠對目前的市場和商業(yè)開展保持敏銳的洞察力。3.3.5IT界最大的兼并案——全新的ＨＰ

2．合并后公司的結構與目標新惠普的目標是：建立一個共享式的“前/后端〞模式的組織機構，建立一個更加強大的企業(yè)以效勞于客戶。公司不僅能夠提供出色的客戶效勞，也能夠提供出色的產品及解決方案。通過兩公司的結合，為客戶提供更多的選擇，更多的自由，更好的靈活性，從而使他們在過去、現在和未來對于科技的投資獲得最大的回報。新公司將由四個主要業(yè)務部門組成：·IT架構

·效勞·訪問接入設備

·圖像及打印

3．新惠普>惠普＋康柏？

并入康柏后，惠普并沒有得到想象中的康柏加惠普的市場份額，在市場份額最低的

2002-2003年，它而只勉強維持了康柏原有的份額。在菲奧莉娜執(zhí)掌惠普的接下來的五年間，HP從一個科技公司變成了一個電器公司。它原本是和

GE、IBM以及

Sun這樣的科技公司競爭，現在它蛻變?yōu)楹?/p>

Dell、索尼、佳能和愛普生一類的低利潤普通電器公司。菲奧莉娜最終由于在如何改善公司業(yè)績問題上與董事會產生分歧，被迫下臺。1．應將企業(yè)文化的塑造放在戰(zhàn)略地位2．創(chuàng)新是企業(yè)永續(xù)競爭力的源泉返回3.3.6ＨＰ之道對我國企業(yè)的借鑒意義應將企業(yè)文化的塑造放在戰(zhàn)略地位HP企業(yè)文化與多種優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化相結合，形成了平等、尊重、寬容和穩(wěn)健的人性化氣氛，吸引了眾多不同文化背景的優(yōu)秀人才，使他們的夢想和公司的目標緊密結合，實現最大程度的公司開展和個人提升。

3.3.6.2．創(chuàng)新是企業(yè)永續(xù)競爭力的源泉創(chuàng)新才是惠普的DNAHP由比爾.休利特(BillHewlett)和戴維.帕爾德(DavePackard)于1939年在自家車庫創(chuàng)立，從此成為硅谷最成功的一家公司，所以"車庫文化"在HP代表著創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新。HP最珍貴的基因，就是創(chuàng)辦人傳承下來的創(chuàng)新精神。

今天，“invent〞(創(chuàng)新)，不僅已經寫在了HP的Logo上，而且正在成為領導全球IT產業(yè)不斷進步的重要力量。!!3.4案例4：百年巨人——GE公司3.4.1GE公司簡介3.4.2GE的管理之道——六個Σ3.4.3GE的金融效勞3.4.4GE在變革中成長3.4.5GE電子商務3.4.6GE的中國市場返回GE的歷史可以追溯到1878年愛迪生創(chuàng)立的愛迪生電氣照明公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合并，創(chuàng)立通用電氣公司。3.4.1GE公司簡介商務融資

為促進世界各地的業(yè)務增長，GE商務融資提供一系列融資效勞和金融產品，包括借貸、運營租賃、融資工程、金融房地產等。消費者金融

GE消費者金融效勞向世界各地的消費者、零售商和汽車經銷商提供信用效勞和金融產品，如個人信用卡、汽車貸款等NBC環(huán)球

NBC環(huán)球是一個全球領先的媒體和娛樂公司，為世界各地的觀眾開發(fā)、制作和營銷娛樂、新聞、時事信息。NBC是奧林匹克運動會的轉播商。下面我們來看看兩張圖

圖中的藍線代表公司的營業(yè)額，紅線代表純利潤，單位都是百萬美元，而黃線局部代表利潤率。

1999年以前營業(yè)額一直增長，但它的利潤率相對較低。2000年以后，它的營業(yè)額雖然根本上是直線增長，卻有兩次小的滑坡。糟糕的是它的盈利卻忽高忽低。它的利潤率不僅沒有上升，還略有下降，而且一直在10%以下。因此，這家公司的盈利能力值得疑心。如果我們再了解到它2002年到2003年營業(yè)額猛增是因為買下了一家很多的公司，那么我們對這家公司自身開展的能力就更疑心了。根據巴菲特的觀點，這種忽上忽下的公司不能投，因為它保不齊哪天就會垮掉。

圖中的藍線代表公司的營業(yè)額，紅線代表純利潤，單位都是百萬美元，而黃線局部代表利潤率。

上面這個公司除了在兩千年后經濟衰退時營業(yè)額有過下滑外，一直保持增長，而純利潤更是直線上升，利潤率從十幾年前的6-8%〔圖中擴大了十倍〕增加到現在的10-12%。實際上，2000年該公司營業(yè)額下滑是因為它賣掉了一些效益不好的部門，而利潤并沒有影響。按照巴菲特的投資理論，這個公司的股票可以購進并長期持有。GE〔通用電氣公司〕多年以來一直就是為世人所關注的焦點，一直被譽為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此驕人的業(yè)績自非一日之功，其成功的關鍵就是不斷地進行改革：從重組、精簡機構到“群策群力〞運動，再從“無邊界行為〞到1995年實施“六個西格瑪〞，GE一路領先，不斷創(chuàng)造輝煌業(yè)績。3.4.2GE的管理之道——六個Σ六個西格瑪〞是一項以數據為根底，追求幾乎完美無暇的質量管理方法。1西格瑪＝690000次失誤／百萬次操作

2西格瑪＝308000次失誤／百萬次操作

3西格瑪＝66800次失誤／百萬次操作

4西格瑪＝6210次失誤／百萬次操作

5西格瑪＝230次失誤／百萬次操作

6西格瑪＝3.4次失誤／百萬次操作

7西格瑪＝0次失誤／百萬次操作

6個Σ―意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶

5個Σ－優(yōu)秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶

4個Σ－意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶

3個Σ－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力

2個Σ－意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費

1個Σ－每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存

六西格瑪是一種管理業(yè)務和部門的系統(tǒng)方法。它把顧客放在第一位，它是利用事實和數據來驅動更好地解決問題的方法。六西格瑪工程主要有三個領域：a).提高顧客滿意b).縮短工作周期c).減少缺陷。

這些領域的改善通常意味著業(yè)務費用的顯著節(jié)省，留住客戶時機的增加，以及建立高層次產品和效勞的聲譽。運用“六個西格瑪〞理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51％的股份。該公司花了一年的時間，運用傳統(tǒng)的手段，想找到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導致的大量廢品。

馬丁化了八個月的時間運用“六個西格瑪〞來解決這個問題。采用“實驗設計〞試驗了10種不同原因的組合，用14種方法進行了試驗。待計算機得出結果后，馬丁采用“主效圖形分析〞和“圖形分析〞確診出了誤差的根源－在搪瓷燒結的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當。通過嚴密控制這些過程，這一隊伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產品質量。另外一個應用“六個西格瑪〞理論于效勞領域的例子是GE金融效勞集團3.4.3GE的金融效勞GE的金融效勞包括商務融資、消費者金融兩大類GE金融效勞集團是將金融和制造業(yè)融為一體的典范。但GE金融集團所做的業(yè)務只是金融領域一個非常狹窄的領域，能做的是提供一些與他們其他業(yè)務有關的業(yè)務，比方針對其客戶的信貸或發(fā)行一些商業(yè)票據。

從1995年至今，GE的市盈率一直超過標普500的平均水平。在1896年最早納入道瓊斯工業(yè)指數的12家公司中，只有GE現在還是該指數的成分公司，其他大多數公司已經消亡。從GE歷年的財報看，GE的業(yè)務主要分為兩局部，工業(yè)和金融，其中金融業(yè)務主要由子公司GE資本效勞公司〔以下簡稱“GE資本〞〕承擔。在韋爾奇擔任CEO的1981-2000年間，GE資本的銷售收入份額從3.6%提高到了48.78%；GE的商業(yè)模式是：從金融業(yè)獲得收入增長；依靠降低工業(yè)本錢提高利潤率，從工業(yè)獲得利潤增長；工業(yè)使GE獲得AAA評級，幫助金融業(yè)降低本錢提高利潤率；金融業(yè)提供現金流，保證GE大規(guī)模收購，實現增長和回報目標。!!3.4.4GE在變革中成長世紀經理人與世紀公司變革圖新：韋爾奇的企業(yè)再造GE的電子商務戰(zhàn)略加速推向市場返回3.4.5GE電子商務3.4.6GE的中國市場

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任何企業(yè)在建設電子商務的時候，都希望能從電子商務中獲利，因而也愿意在電子商務的建設方面進行投資。與此同時，市場的開展，更復雜的商業(yè)模式的產生，對電子商務應用和IT架構提出了更高的要求，其結果必然導致為網絡、效勞器軟硬件、人員和交易結構增加額外的投資。對于成功實施的電子商務來說，這些支出將從電子商務產生的收益增長中得到彌補，或者其他的業(yè)務所節(jié)省下來的資金所彌補。返回

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ＨＰ公司各級員工都有自己的分目標，分目標由員工自己制定，但必須與其經理及公司其他局部的目標協(xié)調一致，形成統(tǒng)一體。這種管理方式主要表達在以下三個方面：(１)ＨＰ公司有指導公司上下工作的書面方案，各分部門必須按方案行事，不能各行其是。(２)為完成公司總目標，到達目標一體化，各分目標間必須在相互協(xié)調、相互補充方面做出最大努力。(３)公司總目標必須經由公司上下共同認可前方可制定。返回

惠普公司雖推行走動式管理，鼓勵暢所欲言，但員工間相互交流的信息并不是毫無限制。公司有一條不成文的規(guī)定：員工交流內容必須與公司目標相聯(lián)系，必須從公司中心利益出發(fā)，有利于公司目標的完成。惠普的走動式管理和目標管理由這條規(guī)定有機貫穿融合，形成了獨特的“惠普管理模式〞?！盎萜展芾砟Ｊ建暈椋龋泄镜拈L遠開展提供了充足的動力。返回

E—Services的三大特色是它全部精華所在：

開放式：開放式的結構可以實現所有人對所有信息資源的分享。模塊化：所有的功能和效勞全部以模塊的形式出現，可以根據不同的需求以不同的動態(tài)組合形式來滿足用戶。智能化：效勞的需求者可以脫離被動的上網去尋求幫助和效勞，而進化到需要幫助時，互聯(lián)網已經通過自身為用戶解決了問題。這時的互聯(lián)網已經從“自己做〞過渡到了“為我做〞的全新境地。返回

效勞與咨詢領域：1993年，當IBM向效勞轉型時，沒有人能預見到郭士納的遠見卓識。隨著時間的推移，當效勞逐漸成為IT行業(yè)為數不多的利潤豐厚的市場時，各公司那么爭相效仿。事實上，近年來包括康柏、ＨＰ、IBM在內的主要廠商都在尋求轉型，咨詢與效勞被認為是極富潛力的新市場。目前，IBM的效勞收入已占到其總收入的40%，成為最大的業(yè)務部門。雖然新惠普與IBM的效勞收入還有一定差距，但他們表示一定會竭力追趕。ＨＰ經歷過調整的之后，其咨詢將作為帶動各部門業(yè)務的動力引擎，為ＨＰ的再度輝煌做出奉獻。返回

現代企業(yè)競爭越來越劇烈，企業(yè)抓住每一個環(huán)節(jié)降低本錢、著力于核心業(yè)務以增加競爭力，供給鏈管理正是其中很重要的一項。那么什么是供給鏈管理呢？關于供給鏈管理的定義有多種不同的表述。如尹文斯定義為：“供給鏈管理是通過前饋的信息流和反響的物料流及信息流，將供給商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。〞再如飛利浦認為：“供給鏈管理不是供給商管理的別稱，而是一種新的管理體制策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供給鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。〞雖然定義不同，但根本思想是一致的，都強調一種集成的管理思想和方法，把供給鏈上的各個環(huán)節(jié)有機整合，實現供給鏈整體效率最高。大規(guī)模定制就是一個公司向全世界不同的顧客提供高度個性化產品和效勞的能力。大規(guī)模定制的關鍵在于將產品差異化的工作推遲到供給網絡的最后一點來進行。返回

返回ＨＰ從創(chuàng)立伊始就注意到企業(yè)文化的重要作用，關注企業(yè)文化的形成與開展。企業(yè)文化能對企業(yè)經營產生巨大作用的原因主要在于它強大的凝聚力，它為員工提供思想模式，使員工在認識上取得一致，并自愿為了某一共同目標奮斗。從這個意義上來說，企業(yè)文化除了具有凝聚員工的成效外，還具有鼓勵員工的作用。ＨＰ之所以能取得今天的成功，很大程度上歸功于它在多年的經營管理中逐漸開展與完善的一種有助于企業(yè)核心優(yōu)勢發(fā)揮的企業(yè)文化，如果缺少了這種文化作為它的支撐底蘊，ＨＰ很可能早就在劇烈的市場競爭中被淘汰。

返回ＨＰ從創(chuàng)立伊始就注意到企業(yè)文化的重要作用，關注企業(yè)文化的形成與開展。企業(yè)文化能對企業(yè)經營產生巨大作用的原因主要在于它強大的凝聚力，它為員工提供思想模式，使員工在認識上取得一致，并自愿為了某一共同目標奮斗。從這個意義上來說，企業(yè)文化除了具有凝聚員工的成效外，還具有鼓勵員工的作用。ＨＰ之所以能取得今天的成功，很大程度上歸功于它在多年的經營管理中逐漸開展與完善的一種有助于企業(yè)核心優(yōu)勢發(fā)揮的企業(yè)文化，如果缺少了這種文化作為它的支撐底蘊，ＨＰ很可能早就在劇烈的市場競爭中被淘汰。

ＨＰ自創(chuàng)立伊始，就一直專注于創(chuàng)新。首先，從最初的音頻震蕩器一直開展到今天眾多的系列產品，就是不斷更新與改進的最好表達。其次，企業(yè)文化也在適應新的環(huán)境而做出相應的調整，比方為適應新環(huán)境而對原

返回有法那么做出改善的新車庫法那么。再次，如前面提及的兩個人共同分擔一個置位的管理方式，完全摒棄了傳統(tǒng)管理模式中領導職位的設置方式而更加符合信息化結構中的企業(yè)機構要求。最后，ＨＰ為了迎接網絡經濟時代的到來，開拓了新的業(yè)務模式，力爭使公司在網絡經濟的大潮中繼續(xù)開展。這些都秉承了ＨＰ一直強調的一個觀點：企業(yè)競爭實質上就是對競爭環(huán)境這個生態(tài)系統(tǒng)適應能力的競爭，誰能更好的適應生態(tài)系統(tǒng)的變化，誰就會在競爭中取勝。

通用電氣在中國有悠久的歷史，通用電氣〔中國〕是GE在中國開展工程的投資者，并為GE在中國的合資企業(yè)和分支機構提供效勞，包括貨幣管理、市場營銷、采購和售后效勞等。通用電氣〔中國〕有限公司在行政上代表GE公司的利益，負責向GE公司的各行業(yè)提供輔助效勞和建議；支持管理人員培訓方案，積極為中國客戶及合作伙伴培養(yǎng)管理人才；除此以外通用電氣〔中國〕還負責為GE公司在迅速開展的國際市場上開拓銷路和開發(fā)商業(yè)資源，以期最大限度地利用各種沖動人心的商業(yè)時機。迄今為止，GE所有的業(yè)務集團都已在中國開展業(yè)務。GE在中國建立了20家辦事處和近30家合資或獨資企業(yè)，總投資超過15億美元。返回