第6講動機的理論及應用董薇

2024/1/131引子鑒于“滿意并開心〞的員工能夠為企業(yè)的當前開展和未來競爭創(chuàng)造無盡的價值，企業(yè)管理者想方設法讓員工們滿意。盡管個別憂郁的社會學家認為：這些旨在提升員工滿意度的措施、其實質(zhì)是“資本家〞用以迷惑群眾以實現(xiàn)少數(shù)人的個人價值和斂財?shù)母≡?；但，因大多?shù)普通人對人生的思考沒有如此“深刻〞，故提升滿意度的措施仍然行之有效，各層管理人士也樂此不疲。引子滿意與否作為一種評價結(jié)果，是針對某種標準而言的。這些標準因人而異，因為每個人看重的“價值〞及對各“價值〞的重視程度各有不同；局部“價值〞具有群眾普適性，正如大多數(shù)孩子都喜歡有更多的玩具，大多數(shù)女人都喜歡有更美麗的容貌和更多的服裝，大多數(shù)男人都喜歡有更多的錢、權(quán)；但新時代的職場人士有更多個性化的追求：自由、舒適、自我挑戰(zhàn)、征服，等等；引子動機——內(nèi)驅(qū)力〔生理需要+社會需要〕+誘因管理者不僅要滿足員工本能的、傳統(tǒng)的、普遍的需求偏好，也要考慮員工因時代背景獲得的個性化的、新興的需要類型，以獲得他們的積極回報——對企業(yè)有價值的高績效；從了解員工的需要開始，讓員工愿意以企業(yè)目標的一局部作為自身目標，開動腦筋、排除萬難、堅持不懈達成目標的過程，就是動機激發(fā)的過程。本章要點早期動機理論當代動機理論目標管理動機理論的整合鼓勵員工的動機關(guān)于動機的內(nèi)涵生物體有保持內(nèi)部穩(wěn)定狀態(tài)的趨勢。當內(nèi)穩(wěn)態(tài)遭到破壞，人們會努力重新恢復到穩(wěn)定狀態(tài)，于是產(chǎn)生各種需要。為了滿足這些需要，重新恢復到穩(wěn)定狀態(tài)，由內(nèi)驅(qū)力和誘因共同作用引發(fā)行為的過程，就是動機過程。

內(nèi)驅(qū)力：個體內(nèi)部推動行為的力量，分兩大類：由饑餓等生理需要而產(chǎn)生的內(nèi)驅(qū)力稱為第一內(nèi)驅(qū)力，又稱根本的、原始的或低級的內(nèi)驅(qū)力；由責任感等后天形成的社會性需要所產(chǎn)生的內(nèi)驅(qū)力稱為第二內(nèi)驅(qū)力，又稱社會的或高級的內(nèi)驅(qū)力。一、動機的概念動機任何個體，為了滿足某種需要而確定目標，并為之不斷努力的強度和堅持性，就是該個體的動機過程。〔1〕動機始終與某種需要的滿足相關(guān)；〔2〕可以通過改善外在誘因和內(nèi)在驅(qū)力，來改變動機的強度和方向；二、早期的動機理論上世紀50年代形成：需要層次理論：馬斯洛，Alderfer；X理論，Y理論：積極與消極的人性雙因素理論：滿意與不滿意二、早期的動機理論馬斯洛需要層次理論：五種根本需要；由低到高，逐層滿足〔即將或正在被滿足的需要層次將帶來鼓勵效果〕；較低級：生理需要、平安需要工作條件、回報較高級：社會歸屬、人際，尊重，自我實現(xiàn)被肯定，接納，內(nèi)在價值實現(xiàn)批評：主觀性強，沒有檢驗證據(jù)二、早期的動機理論ERG理論——Alderfer的需要層次理論

將“五層次需要〞理論修正為“三類需要〞理論，即存在需要〔existence〕：類似生理與平安需要關(guān)系需要〔relatedness〕：社會地位、歸宿、人際成長需要〔growth〕：自尊、自我價值

二、早期的動機理論特點：各類需要在層次上有上下之分；實現(xiàn)時不遵循嚴格的先后順序；可同時作用；也可在高層需要受挫時，轉(zhuǎn)而實現(xiàn)底層需要缺點：與馬氏理論一樣，容易解釋，難以實證；

二、早期的動機理論道格拉斯.麥格雷戈——X理論，Y理論基于積極和消極的人性假設X理論：員工不喜歡工作，會逃避責任，但求平安穩(wěn)定，無更多追求，故需要被控制、監(jiān)督和懲罰；Y理論：員工視工作為平常事，愿意承擔責任，能自我控制和引導，大多數(shù)員工多具有創(chuàng)造和決策能力；

二、早期的動機理論研究者倡導：給員工更多決策和創(chuàng)造的時機；讓他們承擔責任；有時機挑戰(zhàn)困難〔甚至犯錯誤的時機〕將有助于促進員工的積極性，和諧職場關(guān)系；例：授予一定的工作權(quán)限，無需步步請示；在非正式的年終聚會中，由各部門員工依次籌劃并實施晚會；二、早期的動機理論雙因素理論——鼓勵-保健因素：赫茲伯格理論假設：滿意的員工工作績效更高；使員工感到滿意的因素不同于對工作感到不滿意的因素；P162滿意-沒有滿意；鼓勵因素不滿意-沒有不滿意；保健因素

鼓勵因素：工作帶來的挑戰(zhàn)、責任、成就成長、被認可、晉升。與有沒有“滿意〞相關(guān)；未得到滿足，只是“沒有滿意〞；未必“不滿意〞保健因素：薪資、工作穩(wěn)定有保障、與上下級及同事關(guān)系、管理規(guī)定的工作受監(jiān)督程度、生活自由度。與有沒有“不滿意〞相關(guān)；未得滿足，肯定“不滿意〞；得到滿足，就“沒有不滿意〞；但未必“很滿意〞根據(jù)雙因素理論：為防止員工的“不滿意〞，收獲“滿意“，必須從工作帶來的外在環(huán)境條件到內(nèi)在價值，都充分加以考慮。二、早期的動機理論批評：自評的研究方法，主觀性太大；解釋的多樣性，至少兩面性；環(huán)境和內(nèi)在都可被歸因，但容易出現(xiàn)自我效勞偏差；難以界定同時具有不滿和滿意的狀況；沒有涉及與績效的相關(guān)；但，外表效度高，仍受到廣泛應用；三、當代動機理論麥克萊蘭的需要理論認知評價理論目標設置理論；實踐：目標管理自我效能感理論強化理論〔略〕公平理論期望理論多種理論的整合三、當代動機理論麥克萊蘭的需要理論——成就，權(quán)力與歸屬的需要

A.不同的人有不同的需要類型〔或多種需要同時存在〕：B.比前幾種需要理論更具說服力三、當代動機理論成就需要：追求卓越，爭取成功，主動承擔責任。高成就需要的個體特征：喜歡挑戰(zhàn)，獲得反響，喜歡中等程度的冒險性；追求自我的績效而非團隊績效；

思考：如何激發(fā)辦公室行政人員的成就動機？三、當代動機理論權(quán)力需要：影響和控制他人的行為方式；在競爭的環(huán)境中，對威望和影響力的追求勝于對績效的追求；哪些工作類型比較適合？在不適合過多授權(quán)的工作類型中，例如？如何滿足個別權(quán)力需要強的員工？

三、當代動機理論歸屬需要：追求和諧、關(guān)愛、相互理解和支持的工作關(guān)系；喜歡合作非競爭環(huán)境。

哪些個體此類需要更明顯？如何處理這類員工？如何同時強調(diào)成就需要的激發(fā)和歸屬需要的獲得？三、當代動機理論權(quán)力和歸屬能更好地預測管理效果；可以引導員工在責任承擔、績效反響、冒險創(chuàng)新方面的需要團隊建設、組織承諾需要從歸屬和權(quán)力需要考慮三、當代動機理論認知評價理論與“自我認知理論〞類似：通過外在行為結(jié)果解釋內(nèi)在觀念和動機；外在獎勵和內(nèi)在獎勵同時對個體產(chǎn)生影響；當外在獎勵較大時，會壓制行為的內(nèi)在動機。有說法，因為個體認為此時的自主性降低；外部獎勵：言語式，有形獎勵〔金錢〕自我一致性理論：目標與興趣和核心價值觀的一致性，對目標實現(xiàn)的影響，幸福感；三、當代動機理論馬斯洛、Alderfer的需要層次論、XY理論、雙因素理論、麥克萊倫的成就、權(quán)利、歸屬需要論均屬內(nèi)容型動機理論；這類理論大多認為動機是有幾個明確的因素構(gòu)成，可以由這幾個因素來解釋；

三、當代動機理論強化理論、目標設置〔管理〕、公平理論、自我效能感理論、期望理論屬于過程型動機理論；認為動機過程復雜，受諸多因素的影響，找出這些因素如何影響，是其目標?！惨弧衬繕嗽O置理論；〔1〕具體、清晰的目標比沒有目標好：

規(guī)定時間完成明確的工作量/工作質(zhì)量質(zhì)量不低于某種水平

〔一〕目標設置理論〔2〕在目標可被接受的前提下，難度越大，越可激發(fā)個體的努力程度和征服感；集中注意力，排除干擾；精力充分，精神飽滿；更多的堅持；努力改進策略；

〔一〕目標設置理論〔3〕可測量、評估、有反響的目標鼓勵效果更好可了解努力的效果；檢測目標實現(xiàn)程度；自我監(jiān)控后的反響比外在監(jiān)督效果更好；

〔一〕目標設置理論〔4〕其他影響因素A.更多目標承諾感—自我一致；一定的自我效能感水平；愿意追求目標；內(nèi)控型人格；B.任務特點：目標公開，內(nèi)控型人格，自我設定C.民族文化〔5〕缺點：未報告對缺勤率、流動率和工作滿意度的影響〔二〕目標管理理論1、組織目標細分〔1〕將組織整體目標細分為各層級、各單元、各個體的具體目標；〔2〕各目標相互聯(lián)系，個體可理解自己的目標對組織目標的重要意義；〔二〕目標管理理論2、員工參與目標設置〔1〕參與設置的目標高于組織設計時，績效更高，會有更大的責任心；〔2〕承諾帶來的自我一致的要求，對目標的忠誠，更大的毅力：

當目標是與權(quán)威人士共同設定，能夠增強成就感、開展?jié)摿妥晕倚堋獌?nèi)在動機；目標是公共的，能激起競爭——內(nèi)在獎懲與目標掛鉤——外在動機〔二〕目標管理理論目標管理的失效：

各層不切實際的期望；高層管理者的目標承諾；目標達成后的報酬分配

〔三〕自我效能感理論更高的自尊/自我效能感，能激發(fā)內(nèi)在動機，提高績效——自己比管理者要求的目標標準更高；提高自我效能感的方式：回憶或分享成功經(jīng)驗：典范學習：樹立“平民〞典范；增加自我意識、喚醒水平；他人鼓勵+自我暗示；如何鼓勵食堂員工/超市/中老年教師群體？〔三〕自我效能感理論加勒提亞效應GalateaEffect：皮革馬利翁效應的反效應；不理睬/在他人的期許？自我發(fā)奮，通過自我期待的力量實現(xiàn)愿望?！菜摹彻嚼碚摦攩T工感到公平時，動機水平較感到不公平時更高；自己的所得/自己的付出與別人的所得/別人的付出的比值。最重要的奉獻：引發(fā)了對組織公平的研究〔四〕公平理論當員工感到不公平，他們會通過一些途徑減少不公平感：增加或減少自己的付出〔時間、精力、責任等〕；要求上級管理者改變收益現(xiàn)狀〔所得〕；改變自己和他人的付出和所得的認知；改變參考對象；離開組織。不公平感能很大地挫傷員工積極性，導致員工消極行為，減少組織公民行為。〔四〕公平理論程序公平當人們覺得程序比較公平時，對結(jié)果的不公平性的忍受程度更高。這樣的程序有：人人都應在決定程序中有發(fā)言權(quán)；程序應始終如一，不偏不倚；程序應以準確的信息為根底；當程序發(fā)生錯誤時，應該有正式的申訴程序來糾正錯誤結(jié)果；程序不應與當前倫理相沖突；人們應該被尊重和知情權(quán)

〔五〕期望理論個體的動機過程受三個過程因素的影響：

〔1〕努力工作帶來某種期望績效的可能——E;A.努力程度；B.自身能力、技術(shù)水平影響：C.是否公平合理的評估體系；D.偏見的認知：領(lǐng)導不喜歡自己，難以公平對待

〔五〕期望理論〔2〕績效與組織期望的價值的契合程度，換言之，績效可能受獎勵的程度〔對組織而言有多大價值〕——I；A.組織獎勵：行為結(jié)果、人格特征、資歷、興趣、能力水平、或其他標準？B.內(nèi)在動機的變化：如果員工知覺到只有績效〔行為結(jié)果〕會得到獎勵〔嘗試創(chuàng)新的行為、積極的團隊關(guān)系不會被嘉獎〕，是否會降低內(nèi)在動機；

〔五〕期望理論〔3〕組織的獎勵讓個體滿意的程度——V；對求職的人而言：了解自身的終極價值，根據(jù)需要選擇行業(yè)，收獲滿足，對管理者而言：了解員工的終極價值，投其所好，方能各取所需。

MF=E*I*V故提高員工動機，應該考慮使員工知覺并相信：只要更多努力，就能獲得績效；只要獲得績效，就能夠獲得獎勵；組織能夠提供個性化的獎勵。

但其假定：員工決策過程的自主權(quán)和理性思維。故在實際生活中，其對工作任務較復雜、較上層的員工的解釋更有力。

〔六〕當代動機理論整合以期望理論為核心同時強調(diào)：足夠的表現(xiàn)時機；開展多種能力；科學、客觀的評估體系〔績效考核標準及其他標準〕；及時、有效的強化；知覺到的公平用自我價值引導需要，用主導需要引導個人目標，以個人目標引導個人成就感；將個人目標與組織目標的結(jié)合，實現(xiàn)個人和組織的需要說明目標設置、高成就感、公平理論等強調(diào)目標實現(xiàn)、獨立、理性，是基于美國文化的鼓勵理論，對深受美國文化影響的文化圈也適用；在培育文化、強調(diào)人際關(guān)系的東方國家，情況有所不同〔如，對公平的認知不同〕但工作的趣味性、雙因素理論中的鼓勵因素具有跨文化的一致性。動機理論的應用如何從工作〔環(huán)境〕、員工本身、管理者的角度出發(fā)，到達鼓勵效果？改變工作環(huán)境工作特征模型、重新設計工作、可替代性工作安排、能力與時機；員工參與參與管理、代表參與、質(zhì)量圈獎勵員工獎勵什么、如何獎勵

改變工作環(huán)境工作特征模型〔jobcharacteristicsmodel〕任何工作特征都可由以下五因素描述：技能多樣性任務完整性體驗工作的意義任務重要性工作自主性體驗對工作結(jié)果的責任反響體驗活動效果高內(nèi)部動機、高績效、高滿意感、低缺勤和離職率鼓勵潛能分數(shù)：P193改變工作環(huán)境重新設計工作工作輪換：一個任務〔崗位〕到另一個任務〔崗位〕的輪班，通常技術(shù)難度相近；優(yōu)點：活動多元化，減少枯燥性；提高靈活性，防止裁員；提高積極性；缺點：費用增加

改變工作環(huán)境工作擴大化：增加工作的數(shù)量和變化；與工作輪換不同，此需要重新設計工作；難度不增加；如果工作本身缺乏吸引力，這樣的擴大化并非總是讓人快樂；如：教育版新聞編輯、現(xiàn)在也同時做娛樂版新聞編輯；改變工作環(huán)境工作豐富化：工作的縱向擴展增加員工在規(guī)劃、執(zhí)行和評估方面的控制：能夠從事更完整的工作、以更自主的方式進行工作；如：王利芬籌劃并主持《贏在中國》；豐富化指導原那么：圖7-2改變工作環(huán)境可替代的工作安排

彈性時間制

不改變每周/月工作時間總量的前提下，靈活安排每日工作時間。

43%的美國企業(yè)實行彈性時間制，有效降低缺勤率、提高生產(chǎn)率、促進員工與管理層的和諧；

工作分擔：兩人或多人共同分擔傳統(tǒng)意義上的全職工作，適合需要靈活時間安排的兼職員工。難度：難以找到適宜的伙伴；優(yōu)點：為熟練技術(shù)人員和難以全職工作的人提供時機，防止裁員改變工作環(huán)境遠程辦公：自由辦公時間和地點，通過互聯(lián)網(wǎng)處理工作，可以經(jīng)常不在企業(yè)安排的辦公地點工作；如：信息處理任務、專業(yè)或知識型任務〔廣告設計、編輯、作家〕、移動式活動〔銷售人員〕支持性資源績效=能力(A)*動機(M)*表現(xiàn)時機(O)員工參與員工卷入讓員工參與與自己有關(guān)的決策，增加其對生活和工作的自主權(quán)和控制力，從而提升其積極性、忠誠度、生產(chǎn)率和滿意度；參與管理：對與之有關(guān)的事，與管理層共同決策。不是總是有效；代表參與：各種代表機構(gòu)如監(jiān)督委員會、工會。對整體員工影響不大；質(zhì)量圈：8-10名員工和主管組成，共同承擔責任，定期會面，探討問題和建議。類似工作團隊；

獎勵員工支付什么，如何支付建立合理的薪資結(jié)構(gòu)；浮開工資方案：極簡、績效、利潤、分成、持股。但浮動的比例并不大；靈活、自選的福利員工認可方案獎勵員工薪資結(jié)構(gòu)兼顧內(nèi)外公平，既獎勵績效，又在市場上具有競爭力；如何支付——浮開工資方案目前，大多數(shù)美國公司采用浮開工資方案