國企重組及企業(yè)開展工程重組咨詢機構咨詢?nèi)腴T課程2001年10月8–19日主講：IAINWYLIE咨詢模式，程序，和技巧技巧咨詢的定義盡管很多人嘗試過解釋咨詢的含義，但至今還沒有一個普遍被接受的定義。安得森管理詞典對咨詢的解釋是：“在包括工作考核的各個領域專家……這些參謀可能會在企業(yè)里進行一些適當?shù)难芯炕蛟谀硞€具體的事情上給予建議……盡管這些效勞比較昂貴，同時也必須考慮它們所能帶來的好處，例如如果小一點的電腦能滿足需求，那么就可防止花錢買大的電腦；還可通過工作考核的應用來提高工作的績效，又或在現(xiàn)有的方法和實踐上進行一些改進〞這是對于管理參謀合理而準確的定義，但是卻忽略了咨詢的廣泛意義。GordonandRonaldLippitt合寫的一本“實踐中的咨詢程序〞，開頭這樣寫道：“咨詢是一個雙向的相互作用的過程—一個尋找，給予和接受幫助的過程。咨詢旨在幫助個人，團體，企業(yè)或更大的集團調動內(nèi)部和外部的所有資源以解決所面臨的問題和進行改革〞在普華永道公司里，我們對于咨詢的定義涵蓋了大局部我們認為很重要的特性：“咨詢是一個收集相關信息，進行分析并提交給客戶，以便：讓客戶自己決定他/她自己對于問題和時機做出正確的反響，或者協(xié)助客戶采取參謀建議的正確的措施〔對于問題和機遇的反響〕〞“專家〞咨詢和“過程〞咨詢了解這一特性非常重要，因為這將決定你在客戶面前如何表現(xiàn)為一名參謀。專家型咨詢參謀告訴客戶什么是正確的答案—他或她是為客戶解決問題的。過程咨詢參謀通過一種能讓客戶自己解決問題的方式來幫助客戶了解現(xiàn)行的管理和人事。一般而言，過程咨詢參謀在到工作現(xiàn)場之前就傳授給客戶更多的技能，使客戶更加能夠解決其自己的問題。這在專家型參謀而言是不多見的。同樣，過程咨詢參謀的客戶對于專家型咨詢參謀的客戶對于問題的解決有更多的自主權。承包人—專家—過程咨詢我們已添加了“承包人〞咨詢的概念，通常在已達成一致的實施方案中，參謀既是富有經(jīng)驗的承包人，或任務的實施者〔如系統(tǒng)的安裝和調試〕，而且客戶的員工是很難分辨出來的。被動和主動的咨詢：對于參謀的定位認識咨詢的另一個方法是檢查一下你是占主動地位〔如向客戶建議應該調查一下某個特殊的情況〕還是客戶占主動〔如他/她給你布置工作〕。利用以下圖可以思考一下參謀的定位：主動被動主動與客戶討論可能存在的問題或機遇及解決方案，如說“我們需要更換銷售跟蹤體系〞被動地對客戶的要求作出反響，給出確定的問題的正確的答案，如工程經(jīng)理主動與客戶討論以引起他/她對于問題和機遇的注意，或關心，如說“我注意到新的銷售跟蹤體系又有問題，我想……〞被動地對客戶的要求作出反響，幫助他們解決問題如輔導員，間接教練專家型過程型我們所認識的大局部內(nèi)部的參謀開始他們參謀生涯時都是在表格的下半局部〔如被動型〕，他們所有的人都非常渴望往上提升，這樣經(jīng)過一段時間，他們就變得積極主動，也推動了公司的開展。這是一個很好的戰(zhàn)略，因為只有在“主動〞的區(qū)域內(nèi)，他們才能表現(xiàn)出他們對公司的最大潛在的價值：他們可以比其他人更先覺察出公司管理上的機遇或問題〔內(nèi)部或外部〕，尤其是在競爭面前。但是這同時也是風險最大的地方，尤其是從更低層次的位置看，這里既不令人舒服又隱藏著危機。這也是為什么內(nèi)部參謀需要異乎尋常的交際技巧和自我意識的原因。要是這些關系破裂了，他們才擔當不起。干預方式對于咨詢的另一種理解方式是根據(jù)下面的框架觀察他或她是如何與客戶相互作用的。咨詢角色圖以下圖由KielandMcLendon于1985年設計摘自1985年的Champion,KielandMcLendon咨詢角色圖中的典型的角色表摘自1985年的Champion,KielandMcLendon利用這個框架圖，干預方式的框架圖和主動/被動：專家/過程框架圖，試問自己：(1) 我認為哪個位置最舒適？(2) 我認為哪個位置最不舒適？(3) 我的客戶希望我是在哪個位置？〔答案應該是一類，而不是一個單獨的答案〕(4) 我的客戶什么時候需要我在那個位置？〔答案應該是一類，而不是一個單獨的答案〕(5) 在該公司我是否需要改變我提供咨詢的范圍？外部參謀的價值被聘用一段時間以解決客戶具體的問題潛在地更容易地得到高層管理人員的全面重視—客戶更重視他們花了錢而得到了什么？具有專家的素質—他們到企業(yè)之前就具備了專家級別的技能和經(jīng)驗。這也通常與在客戶感興趣的具體的或不同的行業(yè)具有較寬的知識面結合起來。通常是那些受到高度鼓勵，非常投入的參謀，對于他們的客戶和工作表現(xiàn)出充分的精力。不是總是很熟悉客戶的業(yè)務。因此客戶不得不花錢請參謀在工程開始階段先學習他們的業(yè)務。這樣就很貴。很靈巧的資源—企業(yè)并不需要長期負擔費用，當工作一完成，參謀就離開—盡管在某些企業(yè)從來沒有這種現(xiàn)象??！能夠從他們的客戶身上學到一些東西，并且可將學到的東西用于其他的客戶。對于客戶的問題不要感情用事—他們從來沒有接觸過這些情形，因而可以更加客觀地和中肯地來檢查問題。獨立性—這當然是值得爭議的問題。經(jīng)常關注新的方法和途徑—他們必須為客戶提供一些新的東西。不要總是拘泥于工作的程序當他們說“我們做過這個工作〞時，不要太老實！他們的意思是“我們沒有做過，但是我們?nèi)藛T和專家非常出色，我們對找到答案非常有信心〞能夠給客戶培養(yǎng)出一種依賴的感覺—“沒有你工作就無法進行下去。〞公司本身—他們出售的是人員和時間，并關注于咨詢參謀的利用和財務業(yè)績。人們?yōu)槭裁匆赣米稍儏⒅\人們?yōu)槭裁匆赣米稍儏⒅\的原因可以歸結為下面一個或多個類型。對于參謀而言，非常重要的是，為了取得成功應將哪些參謀安排在哪項任務當中。* 為了得到一個獨立的觀點* 為了獲得一個公正的決定* 為了驗證一個已制定的行動方案* 為了確認已采取的行動是正確的。* 為了在無需親自經(jīng)歷的情況下借鑒別人的經(jīng)驗。*為了推敲其贊成的或已制定了的行動方案。* 為了獲得其他的人力資源來從事企業(yè)需要的工作。* 為了與某人平安地分享秘密* 為了解決不容易解決的問題* 為了找個替罪羊* 為了收集信息以協(xié)助其做出決策* 為了幫助他們推翻領導的地位。*為了對已經(jīng)確認并把握的時機進行證實。* 為了減小不可預料的風險* 為了證實已經(jīng)提出的問題* 因為我的同行都這樣做思考一下你的案例是什么原因，如果可能的話請你的同事證實一下你的觀點。這個結果對你而言有什么意義？你該做些什么，或不該做什么？你希望和你的客戶制定哪些規(guī)那么？參謀的良好的實踐根據(jù)我們的經(jīng)驗，和那些我們認識的參謀們，我們制定了一套咨詢實踐的黃金法那么。這些與管理關系黃金法那么密切相關的事實，是大同小異的。1. 了解你自己愛丁堡大學考試中心的門口就鐫刻著希臘文字“了解自己〞。當我們被問道：“成功的參謀最重要的素質是什么〞時，我們說自我意識當然是其中之一。如果我們要在職業(yè)生涯里成功地建立并保持更具挑戰(zhàn)性的一對一的關系，能夠意識到我們的偏好，喜愛的，討厭的，長處，短處，偏見和熱情都很重要。這不是說你要向全世界告知你的各個方面：但是在與人共事時確實需要有意識地利用那些知識：如果即使非常困難你也要盡力保持這種關系，你也要準備好。本局部很多的思路和診斷手段將使你更全面地了解自己。你還會在StephenCovey's的?高效率的人們的Seven的習慣?書里找到能夠開闊你視野的有用的東西。2. 讓你的客戶感覺很好那些感覺很差的，沒有實權的或神氣十足的客戶不可能成為與你共事的改革小組組長，也不可能投入。他們很可能企圖讓你失敗，這樣他們就可以重新獲得一些權力。記住，面對一個要求過多，行為粗魯，觀點錯誤的客戶時，耐心可能是你作為參謀的一個獨到的品質。但想咬人時，或以牙還牙時，問問自己“這怎么會有助于建立一個長期的關系？〞如果你的答復是“沒關系，他/她不是很那么重要/那么有影響力〞，記住一件事是可以肯定的，那就是你也無法預料哪天誰會是你最重要的目標客戶。3. 站在客戶的立場考慮從他/她的角度，他認為情況怎樣？是什么讓他/她晚上睡不著？他/她喜愛什么，討厭什么？他們對前途的看法如何？他們個人的議程安排是什么？4. 防止讓你客戶過于驚訝大局部客戶已經(jīng)全面認識到存在的問題和不可預料的問題，所以他們對你沒有更多的指望。如果你發(fā)現(xiàn)一個問題，立即告訴你的客戶，最好心里有個解決方案。誰知道是否還有更好的！一些客戶并不喜愛“驚喜〞—這會打亂他們的“方案〞，尤其是如果是出于“平安起見〞或Myers-Briggs圖中的“J〞的原因。5. 控制你的客戶的期望值不要對你所不能給予的幫助做出承諾或暗示。如果你不知道，就說你不知道。6. 從客戶希望的結果開始，再回過頭來工作這點可用于工廠，會議，整個任務和解決一般的問題。如果你要為你的家人做晚餐，你開始會想最后一道菜會是什么，而不是立即去準備調料。7. 你的競爭意識這包括你們公司的其他從事咨詢工作的人員〔不知是否這樣說〕。他們承受的壓力越大〔由于要降低本錢，或提高業(yè)績的原因，或他們相關的職能〕，他們就越可能試著占領你的工作領域。但是不要打架：要合作。同樣，設法和外面的參謀合作—但是如果能夠的話，要確保與他們的接觸能得到培訓，在他們離開之前能學到一些新東西。8. 確保你的客戶不要跑掉了雖然有些奇怪但是確實是這樣：尤其是一些內(nèi)部的任務和工程令人擔憂地患上了“〞綜合癥。一旦發(fā)現(xiàn)問題或機遇被確認，有人自愿或被任命來實施，咨詢效勞就開始了，并逐漸成為自行其事。實施者繼續(xù)工作，問題變得不如以前突出，時機也不如以前明了，你只是自覺地完成任務，而實際上已偏離了公司的戰(zhàn)略。此時就要停下來問一下“為什么怎么做成這個樣子？〞9. 堅持公司的戰(zhàn)略確保你能說明你所做的工作都適合公司戰(zhàn)略和目前的目標。如果你不能做到這一點，別人也不可能做到。如果他們無法做到，他們?yōu)槭裁匆跺X給你呢？10. 培養(yǎng)堅強的品格大局部的咨詢參謀有時要受到客戶公司的關鍵性人物〔或其他人〕的刁難。這并非是因為他們做了什么或沒做什么，而是針對他們自身的。富有經(jīng)驗的和杰出的參謀的對策是引起關注但是不會因此而受傷。這通常是由于權力：有些人想如果他們能夠讓某些所謂的“參謀〞出洋相，他們自己可能會有更多的權力—所以他們做出了這樣的選擇。他們可能隨時想在智力和情感方面找茬。他們就可以除掉他們更多的“眼中釘〞。此時正好可以使用“防止〞或“調和〞策略。11. 不要總是單獨工作咨詢效勞可以單獨存在，但是更重要的是，你自身的開展給忽略了。如果可能的話，創(chuàng)造或抓住時機與其他參謀一起工作—不是所有的時間或僅是一個單獨的工程?？紤]請他們參與設計一個研討會：或者做數(shù)據(jù)收集活動的方案，或者為解決一個客戶具體的棘手的問題而獻技獻策。保持接觸以得到共同的反響，開展和支持，這對你自己和參謀實踐的完善而言是最具潛力的方法。咨詢程序，或整套咨詢過程雖然有很多不同的框架圖來描述咨詢的程序，但他們當中大局部的核心局部都與我們的框架圖相似。重要的是要記住診斷和前景展望階段可以發(fā)生在任一個階段，這取決于與客戶開始的階段；通常在每個階段到另一個階段都有循環(huán)反響。診斷:我們做的怎樣？遇到什么棘手的事前景展望:我們希望前景如何？診斷:如果那是我們的目標，我們需要做那些準備以到達那個目標？前景展望:要是能到達X的位置應該很不錯了.診斷:對于我們想到達的目標可行性是怎樣的？我們需要做那些準備?前景展望:我們確切的目標是什么?客戶想要的是什么？對于他們的業(yè)務的了解?？蛻敉ǔＵJ為他們的業(yè)務是特別的，獨一無二的。他們也希望你有同感。他們需要你能了解他們的業(yè)務，這樣他們才放心，而且你還能給他們一些特別能滿足他們需要的信息，而不僅僅是適應你的標準產(chǎn)品或方法。所以不要告訴客戶你曾經(jīng)也做過類似的工作。不要集中于告訴客戶你知道些什么，而要通過詢問說明你想對他們的業(yè)務有更多的了解。你對他們的尊敬。最讓客戶煩惱的是專業(yè)人士用一種盛氣凌人的態(tài)度講話。不要在他們面前顯得神氣十足或用一些專業(yè)行話來迷惑他們。不要事先準備非常華而不實的文件。如果你想使用書面材料，那些很明顯就是特別為他們準備的材料會給他們留下更深刻的印象。表示出對他們和他們的業(yè)務的興趣。首先要表示出通過了解他們或他們公司的信息，已經(jīng)準備好了會談。他們與你工作的能力。當與其他業(yè)內(nèi)人士共事時，客戶常會感到不舒服。他們必須信任你，對他們而言，這通常有很大的風險。這也不是說他們期望免費的午餐，意思是他們希望感到能夠和你一起工作。他們想知道你會隨時給他們通報信息，你會傾聽他們的意見，更重要的是你將把他們看作人，而不僅是公司的代表。你對他們情況的了解。詢問他們的角色和盡量了解他們面臨的困惑，但是在詢問時要敏感一些。不斷提到他們的“問題〞可能會刺激他們，但是討論“關鍵性事情〞可能會讓你得到一些相似的信息。仔細傾聽他們面臨的困惑。他們可能不期望技術方面最好的解決方案，但他們想要一個快刀斬亂麻式的解決方案?？刂扑麄兊钠谕怠Ｄ阋坏λ麄兊钠谕辛嗣鞔_的了解，就不要容許他們所有的要求。記住客戶求助于你是看中你的專業(yè)建議來的。不要害怕將對于他們確認的困惑，把他們將得到什么幫助說明清楚。你的聲譽將由于你做到了你向他們承諾的事情而得到提高，盡管并不全是他們希望的，但這比提供給他們的效勞比開始前確定的范圍明顯縮小好。附加的價值。不要想向他/她講你是如何的出色或你所做過的工作，來加深客戶的印象。與其宣稱你是個專家，不如通過詢問來說明你了解該問題，或講一個以前工作中遇到的“沖突的故事〞來說明你是如何處理類似的事情的。更明智的是，給出一些新的建議，向你的客戶提出一些他/她沒有考慮到的選擇方案。盡量富有新意。即使客戶拒絕了一個特別想法，你已經(jīng)說明了你是站在他們的立場思考問題，而且你還可以找到一個客戶正在尋覓的思路更清晰的主意。初次接觸并簽定合同與客戶的初次會談對于很多參謀而言，與未來的客戶的第一次接觸都發(fā)生在正常的工作過程中：可能你與這個人以前一起工作過；或者你們在同一個委員會里。當我們在這里談到‘初次與客戶的會談’時，我們更多的是想到相當正式的和程序完整的討論，這種討論可以作為一個大工程的契機。在這種場景就要立刻展示我們最成功的案例。不打不相識和電梯里的偶遇內(nèi)部參謀所面臨的一個問題是如何處理與一個潛在客戶的不期而遇。你可能會在電梯里，另外一個客戶的辦公室里，飯店里，或在一次會議上遇見他/她：你該如何抓住這次時機呢？如何你走運的話，客戶將找個話頭說“啊，一直想見見你，談談……〞諸如此類的話。但是如果你沒有這么好運，你就需要采取主動。一個很有用的技巧是任何時候都有目的性地獲取和記住：(a)一那么有關國家商業(yè)方面的新聞—尤其是與歐洲或SMO有關的 (b)一那么當天早晨從播送里，電視上或報紙上得到的任何有關該企業(yè)的新聞，如一個工業(yè)方面的問題就可能成為一個話頭。你可以象這樣來開始一段對話：“我看到……〔又陷入了沉默〕。你認為這會對你們公司有什么影響？〞“你是否知道……后來怎樣了？“那么，你對……的態(tài)度如何呢—我不認為有這么緊急，不過是官方的的判斷而已〞如果你看到討論中有任何可以表示出你或你的咨詢效勞可以提供幫助的時機，絕不要鹵莽從事。但也不要走開。說些諸如“如果可以的話，我將用一天左右的時間好好想一下〞或“你給了我一些啟發(fā)：讓我好好想想，然后再回來與你談〞之類的話?！降摹醮螘勗诤芏喙纠锏膮⒅\們的幫助下，我們總結出了一些初次會談成功的黃金法那么：初次會談的“黃金法那么〞法那么1明白會談的目的，如* 了解客戶* 了解情況* 了解客戶所面臨的問題以便能夠……* 改善關系* 評估客戶需要什么幫助* 評估你提供幫助時的角色* 方案下一個步驟法那么2在你的腦子里要有一個框架目前的狀況所期望的未來的狀況為了實現(xiàn)我們期望的未來的狀況我們必須做些什么？目前的狀況所期望的未來的狀況為了實現(xiàn)我們期望的未來的狀況我們必須做些什么？歷史你可能要探究的一些方面的問題 -大概了解問題 -最近的一些情況 -已經(jīng)試著做了些什么？ -為什么那是重要的，為什么現(xiàn)在變得重要了？ -如果不實施改革，會怎樣？ -成功會是什么樣的？ -時間表是怎樣的？ -這還關系到哪些人的利益？ -現(xiàn)在，或將來是否有阻力？ -如果實行這個方法，客戶會如何看待？ -為了提供幫助你能做些什么？ -接下來你同意該怎么做？ 注意這里沒有‘為什么’的問句。這樣的話，將看起來有威脅或抵觸的情緒，有時還讓人理解成“向我證明你的行為。〞法那么3傾聽和記錄* 80%的時間用來傾聽* 積極地傾聽—說明你很關注* 提出啟發(fā)式的問句以獲得更多的信息* 用選擇和一般疑問句以得到確認* 不時地進行總結* 記錄清晰有關‘提問的技巧’的詳細建議有用的開頭—結尾式 “你對……的想法是？〞“那個……怎樣了？〞 補充式“如何才能……？〞“請給我們一些有關……更多的信息？ 澄清式“我認為……，這是否正確？〞反響式“我能給你重復一下我所了解到的嗎？〞問一些有關感覺方面的問題“你對這/那感覺如何？〞預測和展望“為了……必須做些什么？〞“你是否愿意進行一些改革〞無用的一般疑問句“你是否與你的小組發(fā)生什么問題？〞先入為主式“對于……你不這樣認為嗎？〞強加于人式“那么，你是否曾經(jīng)中斷會議而引起麻煩？〞沉默我們經(jīng)常遺忘詢問中沉默的威力，尤其是如果我們和我們的談話者一樣緊張的話。如果其他人沒有立即答復我們的問題〔尤其是開頭—結尾式的問題〕，不要急于填補這個空白。給他們時間思考，給他們時間決定首先如何談起一些敏感或困難的問題。有關改革的初步討論的框架圖所感興趣和關心的事情現(xiàn)狀如何？什么方面將會變得更好為了做到這點我們必須采取什么措施會面臨什么樣的阻力什么將有助于我們的改革將會有什么好處呢？這是一個有助于使初次會談成為良好開始的框架圖。你可以將‘所感興趣或關心的事情’放在心上〔可能客戶已經(jīng)提到了〕或者你可以先拿張白紙出來，你可以用這種A4的紙來做筆記。與客戶簽定合同很多參謀不需要與他們的客戶簽定一份正式的合同。然而，所有的參謀都認為在完成任務中知道他們的立場和感受是有益的。不同的參謀方法不同，這里有一些建議：(1) 擬訂授權責任書，它包括大致的時間表，你對此也非常清楚。(2) 請客戶審查并做補充。(3) 確定任務的范圍和估計費用〔人力，財力，及其他〕。(4) 請客戶審查并批準/成認這筆費用。(5) 寫一份簡短的協(xié)定，包括你參加授權責任書的意向和預算，確認接下來/首先要做的工作，以及誰來做這項工作。(6) 在每次的進展會議上，回憶授權責任書和費用，并記錄下客戶對工作進程所達成的一致意見。如果必要的話，還要記錄他/她對所進行的改革的成認。管理客戶關系在本手冊的其他地方也能找到很多關于管理客戶關系的很好的案例，然而一旦你與客戶簽定了合同后，你就很容易忘乎所以了。因此，在這個階段把握好自己的一些黃金法那么是：1. 用框架圖來幫助你保持聯(lián)系：在你的日記里作好每隔一個或兩個星期給客戶打電話/接觸客戶的記錄。2. 查看你的日記3. 不需要很頻繁但是要定期安排參謀同事參加的‘交流反響’會議〔最好是那些不是和你一個工作小組的人〕，在會上你可以介紹工作的進展和前景，請他們從“任務“〔內(nèi)容〕和“進展〞〔關系〕兩方面給予批評指正。4. 每個月找個時機與客戶非正式地面談一次—可以一起吃午飯，喝咖啡等等，但是不要老是談工作，而是要更好地了解他/她。但也要給你的客戶時機在非正式的場合提任何問題；或是你是如何預先知道存在的問題或時機的。收集信息和診斷作為一個參謀，你要從初次會談中收集有關你的客戶和他/她的問題或機遇的信息。一旦任務進入正軌，早期的工作就是收集信息?？蛻簟灿绕涫悄切缀鯖]有聘用過優(yōu)秀的參謀的客戶〕常常會低估這一階段的重要性和重要程度。如果他們建議你，在他們對問題的描述的根底上，簡單地“進行并確定，因為你以前已經(jīng)遇到過很多類似的問題〞，你可能希望運用觸手可及的類似的比喻，比方他們的牙醫(yī)或他們在什么地方維修車子。你就可建議說，如果牙醫(yī)不用X射線或汽車維修工程師不進行某種診斷步驟就開始維護工作，他們是不會快樂的。在本手冊經(jīng)常為我們利用的模型的根底上，我們可以列出任何工作中收集信息所需要的六個主要的方面：為什么要收集信息？現(xiàn)狀如何？事情發(fā)生的前因后果是什么？前景如何/哪些方面將變得更好？朝著未來的方向開展受到的阻力是什么？朝著未來的方向開展有哪些有利因素？作為參謀，我能幫什么忙？如何收集信息？方法在……時用如果……不能用聽/與人交流；組織好訪談有人有意見；投入非常重要；初步工作得到的重視；需要立即的反響；需要考察全面的需求；需要弄清含義；需要深刻的理解；只涉及到少數(shù)人；你有空閑的時間。工作日程很緊；預算也很緊；觀察所觀察到的信息很重時；你需要預先對這個問題有一定的解對你的評價有損害的危險；觀察明顯地與報酬相關。查詢記錄/文獻資料需要確鑿的數(shù)字，可比較的數(shù)字，真實的歷史數(shù)據(jù)需要個人主觀的數(shù)據(jù)記錄不完整；無法孤立地去理解數(shù)字的變化過程問卷調查表需要一些確鑿的數(shù)據(jù)必須防止自己的估計需要考慮速度涉及到很大的數(shù)字每個人都有發(fā)言權；透明度/公開度很重要人們討厭調查表；目標讀者無法完成；沒有得到反響的時機；處理數(shù)字的能力值得疑心。研討會你需要和各小組探討問題；需要一個“探索〞過程小組不喜愛這個方法。收集信息遇到的問題參謀們報告了他們在收集信息時遇到的一系列的問題：首先想起訪談，一些參謀不得不采用一些策略，而一些那么靠自我意識。1.策略問題補救措施從有反感/或有敵意的人那里收集信息耐心：重申根本的原那么，如：這不能歸咎于你；曉之以情：如：“我真的很需要你的幫助〞。數(shù)據(jù)過多，信息缺乏數(shù)據(jù)過少，毫無信息檢查你的方案：是否過于復雜？是否足夠全面？參見“公司〞局部尋求一些意見。得到一些有趣但不相關的信息?！拔覀兪欠衲芑剡^頭來……〞“因此簡單地說，你的觀點是……〞“如果用一句話來概括，就是……〞“那么，這與問題的關系是……〞在焦點小組那兒遇到麻煩或類似的情形。參見研討會的設計與完善局部。2.自我意識問題補救措施你給公司的印象僅是你在那兒，不停地提問。事前與客戶方案好，公布你的訪談程序，原因和要詢問的人員的名單和人數(shù)。從客戶那兒征求對你的印象的反響，如果必要的話，就按他們說的那樣做。你對你自己，你的咨詢對象和咨詢效勞的印象。征求反響，等，如上所述。荊棘與光環(huán)：你可能對你的訪談對象有強烈的喜好和憎惡。加倍努力做到：- 根據(jù)你的方案，提問所有的問題。- 不要將答案強加于人- 他們答復的時候將答案記下來；- 重復一些答案以得到確認。由于你自己的觀點和偏見而使訪談受到破壞。在參謀同事或負責人那里測試你的問題，方式。請他們給予嚴厲的批評。收集信息：對于公司的作用，一些選擇收集信息的方法的黃金法那么下面，我們將建議一些選擇收集信息的正確的方法，首先是一些黃金法那么：1. 盡量用至少兩種方法，這樣便于你交差確認你得到的結果。2. 不要打“問卷疲勞戰(zhàn)〞—當公司里的人已經(jīng)有一份時，給他太多的問卷，他可能會成心給你一個錯誤的答案。3. 不要認為問卷調查表的設計是項很輕松的工作，對于業(yè)余人員也是很困難的。參見我們有關問卷調查表的章節(jié)，那是最簡短的“要領〞。4. .要有創(chuàng)新精神?；?0分鐘用郵寄筆記和小組討論一下相當于20個半小時的訪談。也想想用電子郵件分發(fā)并回收問卷。5. 考慮量〔通常是數(shù)字〕和質〔通常是描述〕之間的平衡。6. 站在客戶的角度考慮時間/費用/相應的回報。什么對他/她而言是值得重視的？7. 考慮企業(yè)的文化：收集信息不同的方法的指標和相反的指標是什么？8. 關注你收集信息的原因。是給管理層做決策一些參考還是為了寫博士論文？你所需要的詳細程度是不盡相同的。9. 盡量簡單！選擇一個收集信息的方法方法在……時用……時，不能用毫無準備的訪談1 為了檢查準備更充分而確認一些問題。2 你正開始親自了解情況a 你需要確切的，有比較性的數(shù)據(jù)。.b 這是你唯一的時機。方法在……時用……時，不能用準備充分的訪談1 需要更深的了解。2逐字逐句地引用很重要。3 時間充裕。4 訪談可能影響到其他人。a 僅需要一個大致的觀點。b 時間不夠了。c 涉及到很多人〔除非具有代表性〕方法在……時用……時，不能用集體討論，焦點小組，等等。1 你認為這個小組組成了公司的核心局部2 個人的訪談具有脅迫性。3 你想證實你從個人訪談中得到的假設。a 這個小組幾乎沒有共性。b 你無法答復“將會怎樣〞這個問題。c Youdonothaveaclearagendaorlistofissuesonwhichyouwantviews.你沒有一個清晰的議程或列出你想要的了解他們對哪些問題的觀點。方法在……時用……時，不能用問卷調查表1 涉及到很多問題。2 你有一些假設或議題需要證實或探討。3 你能夠處理這些數(shù)據(jù)。4 非常需要匿名。a 公司已經(jīng)疲于應付問卷調查表。b 沒有找到專家來設計問卷。c 你無法得到一個具有代表性的例子。d 涉及到的問題很少。方法在……時用……時，不能用觀察1 觀察到的信息很重要。2 需要預先了解前因后果/問題。a 有你在場，會嚴重影響真實數(shù)據(jù)的收集。文檔的研究1 可以得到相關的書面材料。2 客戶認為這很重要。a 其他的方法支持這種方法。b 需要較主觀的數(shù)據(jù)。整理信息完成了信息收集以后，很有必要找到一種方法來整理信息，這將有助于參謀及其客戶弄清楚。你會發(fā)現(xiàn)下面是一些可用于整理信息的思路—其中一些你也可以在本手冊其他的應用方法中見到。可能的思路結構圖—1可能的思路結構圖—2可能的思路結構圖—3主題發(fā)現(xiàn)的問題結論建議該思路結構圖的價值主要表現(xiàn)為其很強的科學性。從發(fā)現(xiàn)的每個問題里，你可以得出一個結論；通過每個結論，你可以提出一項建議〔或如果是過程咨詢就可以提出一個問題〕；反過來，你也可以從建議往回推到發(fā)現(xiàn)的問題。這就降低了給你的客戶提出的建議毫無根據(jù)的風險。給你的客戶提供信息—什么方法使演示更有效果？必須具有相關性： 你必須讓你的演示符合你的聽眾的需求。通過給出他們所需的信息，在他們向你提問前就答復他們。必須清楚明了： 你必須讓聽眾了解演示的清晰而且邏輯性強的提綱，以便他們能跟上你的步調。把每一點都講清楚，用簡單的語言以便聽眾能聽懂。必須是令人難忘的： 在你結束演示后，你應該強烈地感到他們不會忘記你的演示。準備清單當你要做一個演示時，先檢查一下以下幾點：我演示的目的是什么？聽眾需要了解些什么或者聽完我的演示后能夠做些什么？我對此知道多少？準備演示最重要的幾點是什么？我的知識體系里還存在哪些方面缺乏？這些缺乏如何影響我到達我的目的？時間？我有多少時間？是否還包括提問的時間？我期望聽眾用多長的時間聚精會神地聽我的演示？聽眾他們對此知道多少？他們的期望是什么？有多少人參加？他們的領悟能力如何？地點，日期和開始的時間？演示的地點在哪里？什么時候？什么時間開始？在什么樣的房間里演示？能得到什么幫助〔幻燈機，屏幕等等〕？內(nèi)容方案決定演示目的寫一個簡短的副標題必須要知道些什么？如果要了解你的信息的話，聽眾必須知道些什么。不超過7個要點。必須知道的結構按順序列出信息，以便聽眾更好地了解。- 從知道的到不知道的- 從簡單到復雜- 從具體到抽象- 從一般到特殊你的吸引力我是否是根據(jù)聽眾想知道的來方案的，而不是根據(jù)我想談的內(nèi)容？有助于交流的方式為了支持我的觀點，我要采取那些輔助手段：- 配套的掛圖- 錄象帶- 模型- 35mm的幻燈片- 分發(fā)的資料- 原型- 影片- OHP-照片組織內(nèi)容方案好內(nèi)容后，你需要以一種最能被聽眾理解的方式組織內(nèi)容。開始介紹- 演示是關于什么的- 為什么要做這個演示- 為什么請他們來聽演示〔如，“中心思想〞〕- 演示是怎樣有機地組織起來的〔線路圖〕- 你將在什么時候答復以下問題中間內(nèi)容的主體- 逐點講述- 在適當?shù)碾A段進行小結- 注意邏輯性最后總結演示- .提醒大家注意演示即將結束“所以，總而言之……〞- 重復信息- 提醒聽眾他們必須做些什么或思考些什么- 最后：答復以下問題記住內(nèi)容在準備，方案和組織好內(nèi)容后，下一步就是要記住它。用筆記或其他提詞的方法是很重要的，照著稿子念，而不看著聽眾，這將是你在交流方面的一大敗筆。筆記—怎樣整理盡量簡單有序涵蓋所有的要點〔聽眾需要了解的東西〕包括參見輔助材料裝訂好，以免弄亂不要面面俱到有效地做演示儀表記住你無法第二次獲得別人對你的第一印象：一開始儀表是很重要的。開始之前審視一下自己看著聽眾以吸引他們的注意力態(tài)度要熱情，至少對于主題要饒有興趣尊重你的聽眾對聽眾以禮相待言行不要把口袋里的硬幣弄得卡塔卡塔地響不要用“恩〞和“呃〞等詞不要無視與聽眾的眼神交流動作不必太多不要把玩指示器，鋼筆，眼睛等。聲音聲音洪亮，讓每個人都能聽見抑揚頓挫防止過于單調適當停頓注意說話的輕重緩急提高音調以強調要點聲音不要隨著句子的結束而減弱演示前深呼吸幾下語言先講最后的結果：給聽眾一個展望的“前景〞畫一些圖注意情感交流用短句子不要用專業(yè)術語利用信息：解決問題和改革方案我們已在一些章節(jié)里談到：]解決問題的工具和技巧〔第6章〕前景展望：參見研討會的設計與完善〔第7章〕- 改革方案〔第8章〕此時你們也可以拿來做參考。評估你的咨詢工作很多參謀〔內(nèi)部和外部〕在工作的收尾階段已經(jīng)筋疲力盡了。他們腦中最后一件工作就是工作評估一類的事情。如果他們〔和他們的客戶〕直到這個時候還沒有想到要評估的話，那么他們的任務會比工作一開始就想到要評估艱巨得多。咨詢工作的評估包括這些要素：* 開始就應該寫進“合同〞中〔第4章〕* 在每次的進展應對所做的工作進行評審* 應該包括“任務〞方面〔做了些什么〕和“過程〞方面〔如何做的，對于關系的影響如何〕* 應該是客戶一同參與的過程* 應該有參謀主動提出來* 應該給參謀時機展示和推銷他自己* 很大程度上是基于客戶的感覺的，而不是所做的工作的真實情況* 是一次真正的反響〔參見給予和獲得反響局部[第一章第5頁]〕你想列入評估工作最后的討論的議程中的一些問題：在客戶眼里，哪些問題得到了解決？任務是否準時完成，預算是否適宜？有哪些有利的/不利的因素？在開展工作確定的關鍵成功因素，是否得到