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謝康案例研究——1企業(yè)調(diào)研2005年6月至2006年9月，實地調(diào)研了寶潔、雅芳、美特斯邦威、宏馳、旭日、廣州本田、廣州豐田、江淮汽車、重慶長安、寶鋼、廣鋼、韶鋼、中興、TCL、美的、格蘭仕、康佳、創(chuàng)維、摩托羅拉、SAP、湯姆遜、廣州日立等60多家企業(yè)。2重慶長安公司集中服務器的網(wǎng)絡架構(gòu)意大利日本新加坡案例：重慶長安汽車集團電子商務協(xié)同平臺重慶、南京、河北三大基地內(nèi)部建成1000M的局域網(wǎng)，三大基地之間用2M的DDN專線互聯(lián)重慶本部的三個生產(chǎn)點用100M的城域網(wǎng)互聯(lián)28個省公司用1M的幀中繼連接海外汽車研發(fā)中心(意大利)用2M的DDN專線連接160多家直銷公司用VPN方式連接3案例：長安汽車供應鏈協(xié)同達到的效果落地數(shù)結(jié)算：按汽車落地（下線）的數(shù)量通過BOM表倒推零部件使用的數(shù)量，作為與配套廠家結(jié)算的數(shù)量，做到了投入和產(chǎn)出的一一對應。投入100套零部件，由過去只能產(chǎn)出95輛車到現(xiàn)在必須產(chǎn)出100輛車。實現(xiàn)了零部件零庫存的目標，零部件的儲備面積由10萬平方米降為到3500平方米，再降到趨近于0。儲備資金的占用從平均2億元降為平均1000萬元。流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由過去的平均152天縮短為平均55天。工廠每年將減少庫存資金40-6

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