SF速運(yùn)集團(tuán)物流系統(tǒng)分析與優(yōu)化——采購管理優(yōu)化設(shè)計物流092：王朋09078227張奔09078229物流，這個曾被世界著名管理學(xué)大師彼德德魯克稱為第三利潤源泉的行業(yè)正在全球高速開展著，為社會和企業(yè)創(chuàng)造巨額的附加值。第三方物流是指由供方和需方以外的物流企業(yè)提供物流效勞的業(yè)務(wù)模式，速運(yùn)是第三方物流的一種特殊形式。SF速運(yùn)有限公司作為一家主要經(jīng)營國際、國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的港資快運(yùn)企業(yè)，主要為廣闊客戶提供優(yōu)質(zhì)、高效的專業(yè)速運(yùn)業(yè)務(wù)，但在多年快速開展的過程中出現(xiàn)許多的問題。這些問題阻礙了企業(yè)進(jìn)一步開展，針對SF的具體情況我們對其采購問題提出了優(yōu)化方案。采購是企業(yè)供給鏈的源頭，是企業(yè)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)，是企業(yè)獲取利潤的主要渠道。采購對企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、整體供給鏈以及經(jīng)營管理都起著極為重要的作用。因此，要從傳統(tǒng)采購的誤區(qū)中走出來，正確認(rèn)識采購的地位，選擇合理的采購模式來降低采購本錢和提高采購效率十分有必要。運(yùn)用采購管理的相關(guān)知識對其采購模式、采購預(yù)測、采購經(jīng)濟(jì)批量等方面進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，全面改善和大力提升企業(yè)物流采購供給鏈管理水平，以降低采購物流本錢，提高企業(yè)效益。SF公司的簡介SF速運(yùn)〔集團(tuán)〕有限公司成立于1993年3月，是一家主要經(jīng)營國際、國內(nèi)速遞及報關(guān)、報檢等業(yè)務(wù)的民營速遞企業(yè)，在大陸、港澳臺、新加坡等地區(qū)設(shè)立分部，總部設(shè)在深圳。在國內(nèi)包括香港、臺灣地區(qū)建立了龐大的信息采集、市場開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，為廣闊客戶提供快速、準(zhǔn)確、平安、經(jīng)濟(jì)、優(yōu)質(zhì)的專業(yè)物流效勞。SF的經(jīng)營戰(zhàn)略及開展定位是非常明確的。在十年內(nèi)，開展成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際有一定影響力的大型速遞企業(yè)集團(tuán)。SF集團(tuán)將積極抓住國內(nèi)速遞行業(yè)高速開展的市場時機(jī)，迅速做大做強(qiáng)，在追求規(guī)模擴(kuò)張的同時，兼顧盈利能力和抗風(fēng)險能力的同步增長。同時，將始終注重核心競爭力的建設(shè)，力求獲得持續(xù)、健康的成長，為SF的百年基業(yè)奠定根底。SF明確的戰(zhàn)略定位是：扎根中端，開展中端產(chǎn)品，逐步拓展中高端。問題的提出案例是SF采購中心的年終大會，各位采購部經(jīng)理針對這一年的采購情況及采購過程中的各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題在一起討論，并針對這些問題明確來年的任務(wù)，案例中對各個問題并沒有提出解決方案。我們要找出主要問題，然后分析問題，尋找解決方案。對案例進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)以下問題：〔1〕針對質(zhì)檢問題采用駐廠QC方案后，發(fā)現(xiàn)供給商無法滿足公司的特殊化要求〔2〕需要建立一套采購人員考核體系，提高采購質(zhì)量〔3〕各子公司按訂單采購批量一般較小，供給商往往不愿給出比較優(yōu)惠的價格，而且多頻率的采購也使得采購活動本身本錢不低，最終造成采購本錢居高不下?！?〕需求預(yù)測的準(zhǔn)確性不高，采購方案失真，造成庫存過高，流動資金緊張。〔5〕公司沒有完善的采購管理信息系統(tǒng)，供需雙方和各子公司信息不對稱，采購活動盲目性強(qiáng)，造成了采購工作的低效率?！?〕總部沒有設(shè)置專門的集團(tuán)采購部門，個子公司之間獨立運(yùn)作，甚至在某種程度上存在競爭關(guān)系，互相封鎖供給商信息、銷售情況和市場行情。導(dǎo)致無法進(jìn)行集中采購。以上問題嚴(yán)重制約著SF有限公司的開展，增加了企業(yè)的采購本錢。因此，搞好原材料采購管理,對降低SF集團(tuán)的運(yùn)營本錢、提高SF集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益意義重大。解決方案分析設(shè)計根據(jù)SF集團(tuán)現(xiàn)在的采購業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，集團(tuán)公司管理模式及各子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，說明集團(tuán)公司現(xiàn)行的采購模式不適合集團(tuán)公司的開展，必須采用新的采購模式。目前可供選擇的比較好的采購模式有集中采購模式、聯(lián)合采購模式以及JIT采購模式。1選擇先進(jìn)的采購模式〔1〕集中采購集中采購是相對與分散采購而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機(jī)制，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購進(jìn)貨業(yè)務(wù)。集中采購的優(yōu)點：第一，有利于獲得采購規(guī)模效益，獲得數(shù)量折扣，降低進(jìn)貨本錢和物流本錢，爭取主動權(quán)，第二，易于穩(wěn)定本企業(yè)與供給商之間的關(guān)系，的到達(dá)供給商在技術(shù)開發(fā)、貨款計算、售后服支持等諸多方面的支持與合作。第三，降低整個企業(yè)的儲藏，防止分散的庫存，加速資金周轉(zhuǎn)。第四，技術(shù)力量強(qiáng)，專業(yè)性強(qiáng)，有利于擇優(yōu)選購，保證質(zhì)量?！?〕聯(lián)合采購

是指對同一貨物或效勞有需求的許多買方，在相互合作的條件下合并各自需求以一個采購商的形式向供給商統(tǒng)一訂貨，用以擴(kuò)大采購批量以到達(dá)降低采購價格或降低采購本錢的目的。聯(lián)合采購的優(yōu)點：1)統(tǒng)籌供需，建立產(chǎn)銷秩序。2)價格優(yōu)惠。3)促進(jìn)同業(yè)合作，達(dá)成經(jīng)濟(jì)外交?！?〕即時制采購

它是由準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JustInTime)管理思想演變而來的。它的根本思想是再恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供給顧客恰當(dāng)?shù)奈锲?。這種采購方式的核心是追求一種無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)，或是庫存量到達(dá)最低的生產(chǎn)系統(tǒng)。它有以下幾個特點：大幅度減少原材料和外購件的庫存；提高采購物資的質(zhì)量；降低原材量和外購件的采購價格，但運(yùn)輸次數(shù)增加從而增加運(yùn)輸本錢。三種采購模式的使用范圍：集中采購聯(lián)合采購即時制采購適用范圍大宗或批量物品、價值高或總價多的物品、容易出問題物品具有共同經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)、具有通用材料的采購需求預(yù)測準(zhǔn)確、供給需求穩(wěn)定、采購批量較少、質(zhì)量從源頭控制鑒于SF集團(tuán)所采購的原材料，市場價格變化波動大，很難實現(xiàn)對需求的精確預(yù)測，另外SF集團(tuán)現(xiàn)階段采購大都是大宗或批量物品，采購渠道較集中以及采購品種相比照較單一，為了使SF集團(tuán)更好的發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，提出SF集團(tuán)采取集中采購模式作為下一步的采購方案.SF集團(tuán)通過對各地區(qū)分部實施集中采購，與供給商簽訂統(tǒng)一合同，實現(xiàn)大批量訂購，利用規(guī)模優(yōu)勢，提高議價能力，從而大大降低采購本錢。2實施集中采購模式在具體操作中，我們建立了一個采購中心來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各地區(qū)分部的采購活動，各地區(qū)分部、二級核算單位取消自己獨立的采購部門，它們通過向企業(yè)唯一的采購中心提出自己的采購需求，采購中心通過對各種需求的進(jìn)行統(tǒng)一計算，形成一個大的采購訂單，通過經(jīng)濟(jì)批量采購、緊缺品特殊采購等多種采購方法，來獲得需求的滿足。從而降低采購本錢、提高采購效率。即由采購中心出面，集中向供給商進(jìn)行采購，同時采供中心根據(jù)各地區(qū)分部的訂單需求，合理地分配采購的物資。這樣大陸、港澳臺各地區(qū)實行集中采購可以消除多頭指揮，防止重復(fù)采購和重復(fù)庫存，從而強(qiáng)化企業(yè)的整體購置力。集中采購運(yùn)作模式如下：1建立集中采購中心SF集中采購中心（價格折扣）分部1供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C分部4分部2分部3銷售預(yù)測、確定經(jīng)濟(jì)采購批量2集中采購信息收集

由于“SF公司采購物資預(yù)測主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù)，缺乏方案性的需求信息，并且信息沒有系統(tǒng)支持，需求、訂單、庫存都是進(jìn)行內(nèi)部對賬，信息無法及時共享。〞為此，我們需建立一個采購管理信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以把公司內(nèi)部各個分部信息、上游供給商信息、下游客戶信息有效的綜合起來。該信息系統(tǒng)應(yīng)該包括各分部的需求信息、供給商管理信息、公司的財務(wù)信息、銷售信息、庫存信息、員工信息等。其中，當(dāng)各個分部的采購需求上報之后，由采購部對各個分公司的情況進(jìn)行匯總，然后得到總的數(shù)據(jù)，再相應(yīng)地進(jìn)行集中采購，這樣，就有了大的數(shù)量，在價格方面可以有更大的優(yōu)惠。而且也相應(yīng)降低了運(yùn)輸費用。3需求預(yù)測

SF各個分部在提交需求量之前需要對下一階段的需求量進(jìn)行預(yù)測，由于預(yù)測不準(zhǔn)確容易造成預(yù)計數(shù)量少，短貨；或是預(yù)計數(shù)量太多，庫存積壓。為此，我們要采用科學(xué)的預(yù)測方法進(jìn)行需求量的預(yù)測，較先進(jìn)的預(yù)測方法有移動平均法、指數(shù)平滑法、線性回歸法等。根據(jù)SF的需求情況以上幾種預(yù)測方法都可以可采用，在此我們采用計算簡單同時預(yù)測準(zhǔn)確的指數(shù)平滑法。指數(shù)平滑法是對過去的觀察值加權(quán)平均進(jìn)行預(yù)測的一種方法，該方法使得第t+1期的預(yù)測值等于t期的實際觀察值與第t期的預(yù)測值的加權(quán)平均值。使用方式如下：其中：0＜a＜1公式變?yōu)椋涸谏鲜龉街?，上期的預(yù)測誤差值經(jīng)過給定的α調(diào)整后，用來預(yù)測下期的需求。因此，使用指數(shù)平滑法時，關(guān)鍵的問題是確定一個適合的平滑系數(shù)α，因為不同的α?xí)︻A(yù)測結(jié)果產(chǎn)生不同的影響。它確實定規(guī)那么如下：當(dāng)a=0時，預(yù)測值重復(fù)上一次的預(yù)測結(jié)果當(dāng)a=1時，預(yù)測值就是上一期的實際值當(dāng)a越接近1，模型對時間序列的變化反響就越及時當(dāng)a越接近0，模型對時間序列的反響就越慢一般而言，當(dāng)時間序列有較大的隨機(jī)波動時，宜選較大的a，以便能很快的跟上近期的變化；當(dāng)時間序列比較平穩(wěn)時，宜選較小的a，a值一般介于0.1到0.5之間。但實際應(yīng)用時，還應(yīng)考慮預(yù)測誤差，這里用誤差均方來衡量預(yù)測誤差的大小，確定a值是，可選擇幾個a進(jìn)行預(yù)測，然后找出預(yù)測誤差的最小的行為作為最后的a值。經(jīng)過集中采購信息系統(tǒng)對各個分部需求量的初步處理得到SF集團(tuán)2024年每個月的巴槍總需求量，如下表1.在此，我們選取a=0.1、a=0.3、a=0.5進(jìn)行預(yù)測，最后選取預(yù)測誤差最小的作為預(yù)測值計算如下表2三種不同a預(yù)測值值及與實際值的比較圖示如下表3表3預(yù)測值與實際值比較表通過上表可以看出a值越接近0.1趨勢波動越小，說明指數(shù)平滑法適合SF的巴槍采購預(yù)測，從表3看出，a=0.1時預(yù)測效果較好。因此，我們選擇a=0.1時的預(yù)測值約為265臺。通過運(yùn)用指數(shù)平滑法準(zhǔn)確的預(yù)測下月需求量。最后采購部依照預(yù)測量進(jìn)行采購，那么可以在最大限度上提高采購的效率，減少庫存量從而降低庫存本錢。4集中采購經(jīng)濟(jì)評價和建立集中采購機(jī)制SF集團(tuán)的采購任務(wù)大都按客戶的需求按單采購，而且又是向幾家供給商同時訂貨，由于采購批量小，供給商往往不愿給比較優(yōu)惠價格，多頻的采購又使得采購活動本身本錢高。為此，我們采用經(jīng)濟(jì)批量采購模型，來解決何時采購和采購多少的問題，通過數(shù)學(xué)分析的方法來降低采購及庫存本錢。經(jīng)濟(jì)采購批量，也稱最正確進(jìn)貨批量，它是指在一定時期內(nèi)進(jìn)貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。在經(jīng)行經(jīng)濟(jì)批量采購時，我們最關(guān)心的還是本錢。本錢公式為：年總本錢=年采購本錢+年訂購本錢+年存儲本錢即：式中：Tc為年總本錢D為年需求量P為單位產(chǎn)品購置價格C為每次訂購本錢Q為訂貨批量K為單位產(chǎn)品的年平均存儲本錢集中采購經(jīng)濟(jì)評價由于三家供給商對巴槍的報價都提出批量折扣，其中A供給商的折扣最為優(yōu)惠，而且產(chǎn)品質(zhì)量好又是長期合作伙伴，為此，我們選擇A供給商的折扣報價進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評價。SF集團(tuán)的平均年總需求量為3000臺巴槍，由經(jīng)驗知道，SF集團(tuán)的每次訂購本錢為15元，單位物品平均變動儲存本錢為5元。A供給商的價格折扣表如下表4：SF實行向三家供給商分別訂貨和集中向A供給商訂貨總本錢計算如下：集中經(jīng)濟(jì)訂購本錢==134.164≈135〔臺〕N=D／EOQ=3000／135=22.22≈23(次)TC=3000*2000+3000*15÷135+135*5÷2=6000670.83≈6000671(元)分散訂購本錢分散訂購本錢=年采購本錢+年訂購本錢+年存儲本錢=〔2500000+2550000+2480000〕+〔3*15+7*15+3*15〕+年存儲本錢=7530195+年存儲本錢注：由于分散訂購的每次批量不固定所以年存儲本錢無法計算雖然分散訂購總本錢是2024年11月份到2024年5月份的數(shù)據(jù)，但是兩者都是需求3000臺，且都滿足了客戶的訂單需求，因此兩者可以進(jìn)行比較。經(jīng)計算集中采購3000臺巴槍的總本錢約為6000671元，而分散訂購的總本錢大于7530195元，明顯集中采購的總本錢大大小于分散采購。因此SF實行集中采購比分散采購具有無比的優(yōu)越性。建立集中采購機(jī)制由以上可以比較出，當(dāng)實行集中采購時，每次采購135臺，每年大約總共采購23次，采購時間確實定有以以以下圖表得出。見圖1當(dāng)庫存水平到達(dá)這一訂貨點時就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行訂購且訂購量為Q，經(jīng)過一段固定的交貨期L后，商品便到達(dá)入庫。庫存量由零上升為最高庫存量，然后開始下—個存