二十一世紀的名企管理目錄1、聯(lián)想集團的管理三要素

2、三九企業(yè)集團的名牌戰(zhàn)略

3、格力電器公司的技術(shù)創(chuàng)新

4、今日集團的經(jīng)營戰(zhàn)略

5、海爾集團管理的特色

6、杉杉集團公司的品牌升級戰(zhàn)略管理

7、"末日管理"放飛“小天鵝〞

8、小鴨集團的無超值效勞工程

9、聯(lián)想集團創(chuàng)造中國的國際品牌

10、再造核心競爭力

11、名牌戰(zhàn)略：風帆成功之路

12、上兵伐謀:海爾兼并謀略

13、國外知名企業(yè)的管理絕活

14、21世紀企業(yè)經(jīng)營新原那么

15、新思維之論管理創(chuàng)新1、聯(lián)想集團的管理三要素聯(lián)想集團自1984年創(chuàng)辦以來經(jīng)過了14個年頭，由當年中科院計算中心所20萬元人民幣的投資到整個集團178億元人民幣的經(jīng)營額，經(jīng)歷過無數(shù)風險坎坷。聯(lián)想集團之所以成功，憑借的是管理。這個管理是個大管理的概念，他們把它分解為三個要素，即建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍。

聯(lián)想具體的遠期目標是在2024年之前以一個高技術(shù)企業(yè)的形象進入世界500強最大企業(yè)之中。將分為三步走：第一階段是到2000年，要完成30億美元的經(jīng)營額，利潤1億美元，進入世界計算機行業(yè)百強60名以內(nèi)。第二步是到2024年左右，要完成100億美元的經(jīng)營額。第三步是進入世界500強之內(nèi)。

他們在制定戰(zhàn)略的過程中，先對世界計算機待業(yè)和中國高科技企業(yè)開展有關(guān)的方面進行了全方位的分析，得出聯(lián)想必須深入學習和了解計算機領(lǐng)域已形成的不可動搖的游戲規(guī)那么，必須熟悉高科技企業(yè)所依附的市場。聯(lián)想與國外公司相比，劣勢決不是資金上，而是在技術(shù)、管理、人才上，聯(lián)想最缺的是對市場運作規(guī)律、企業(yè)管理規(guī)律有深刻認識的領(lǐng)軍人物。

根據(jù)上述分析，聯(lián)想集團在制定到達歸初目標即2000年30億美元營業(yè)額的目標時，重點業(yè)務領(lǐng)域選擇在他們有地利、人和和優(yōu)勢的國內(nèi)市場，以銷售作為突破口，逐漸加大技術(shù)含量的四個方面。

第一個方面是國內(nèi)PC機市場。在這個領(lǐng)域被Intel的CPU和微軟的Windows操作系統(tǒng)所框隹，IBM、Compaqp這些世界級的公司暫時無法有大的發(fā)揮；而在次要的技術(shù)性能上聯(lián)想憑借其對中國用戶特殊標的掌握和他們相比各有所長；在質(zhì)量上聯(lián)想嚴格執(zhí)行ISO9000的操作規(guī)程和他們相差無幾；在本錢、中國市場的效勞網(wǎng)絡方面聯(lián)想有較大優(yōu)勢。因此，在這個領(lǐng)域從1994年下半年到現(xiàn)在聯(lián)想和世界級公司的競爭取得了階段性勝利。

第二方面是國內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域。由于中國的特殊環(huán)境，使得在應用軟件開發(fā)和效勞網(wǎng)絡的建立方面，聯(lián)想比國外公司具有優(yōu)勢；又由于這是個技術(shù)性很強的領(lǐng)域，長期做下去會使這種優(yōu)勢擴大和難以動搖。

第三方面是代理銷售領(lǐng)域。在這個領(lǐng)域運作，聯(lián)想今后更要注意的是從中選擇適宜的工程和合作者向縱深開展，即向聯(lián)合生產(chǎn)、聯(lián)合開發(fā)開展，為將來走向世界積累力量。

第四方面是面向國際市場開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機的主機板。近幾年國際上普遍認為這局部利潤極薄，是屬于誚放棄的雞肋；而香港聯(lián)想板卡生產(chǎn)局部的毛利到達20%以上，因此要趁機加快開展，然后以此為保底調(diào)進入芯片研發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。

此外他們還有兩個預備隊，第一是新開發(fā)的工為工程，第二是在惠陽建立了一個聯(lián)想科技園區(qū)。

以上是他們在制定戰(zhàn)略時的客觀考慮?，F(xiàn)在聯(lián)想集團主要部門的骨干都已習慣把戰(zhàn)略目標制定以后，詳細研究各個技術(shù)步驟，并認真保證每個具體步驟的實施以求完成總目標。在建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍的管理三要素中，內(nèi)容最豐富、作起來工作量最大，聽起來有聲有色的應該是關(guān)于帶隊伍的局部。

聯(lián)想集團認為帶隊伍的內(nèi)容包括了企業(yè)不同時期應該有什么析的組織結(jié)構(gòu)，使得運作的效率最高；應該有什么析的企業(yè)文化使員工和企業(yè)的目標能夠一致，加強凝聚力；應該有什么樣的管理模式使得員能令禁止；應該有什么樣的鼓勵方式使現(xiàn)代的年青知識分子發(fā)揮最大的創(chuàng)造力，能培養(yǎng)出色的領(lǐng)軍人物？然而，應排在首項的還是建班子。宗派是形成團結(jié)班子的一個絕癥，第一把手是一個有戰(zhàn)斗力的班子的核心。沒有一個意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊伍都做不出來。總之，無論在什么情況下，班子的團結(jié)永遠是企業(yè)開展的首要條件。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡市場2、三九企業(yè)集團的名牌戰(zhàn)略三九企業(yè)集團是國家經(jīng)貿(mào)委120家試點企業(yè)集團之一。從1986年核心企業(yè)南方藥廠創(chuàng)立至今，三九企業(yè)集團靠艱苦創(chuàng)業(yè)、實業(yè)報國的經(jīng)營理念和企業(yè)精神，靠比較科學的三九管理機制，靠強烈的名牌意識和獨特的名牌戰(zhàn)略，不屈不撓地頑強拼搏，鍛造出"999"名牌。1997年三九企業(yè)集團總資產(chǎn)已達100多億元，十年增長1000多倍。這些成績主要得益于對"999"名牌的科學管理和有效運作，使"999"名牌效應得到了充分發(fā)揮。

一，面向市場創(chuàng)名牌

1985年，現(xiàn)任三九集團總裁的趙新先教授從第一軍醫(yī)大學走出來創(chuàng)辦南方藥廠，他針對我國有幾千年的中醫(yī)中藥傳統(tǒng)和中藥材資源，胃病又是一種常見病、多發(fā)病，決定面向市場辦中藥，生產(chǎn)胃藥。當時市場胃藥很多，競爭劇烈，如何在競爭中取勝？趙新先決定走高起點、高科技、創(chuàng)名牌的道路。他首先選定了幾名教授十幾年研究的科技成果三九胃泰，作為首選的凝聚高技術(shù)的產(chǎn)品投入市場。為了讓消費者認識三九胃泰，藥廠瞄準目標做到了當時國內(nèi)還不熟悉的廣告，以此來實現(xiàn)對用戶的承諾，將自己置于廣闊用戶和消費者的監(jiān)督之下，將產(chǎn)品推向市場，接受市場考驗。

二．依靠法律護名牌

三九胃泰1988年在市場上走紅。由于當時我國法律法規(guī)還不健全，出現(xiàn)了許多仿冒生產(chǎn)三九胃泰的廠家。按當時的?專利法?，醫(yī)藥產(chǎn)品不能申請專利，更不能申請獨家生產(chǎn)。南方藥廠決定申請三九胃泰商標。這種超前的名牌自我保護意識哈鈷九泰免遭被砸牌子的厄運。進入90年代以后，下地違法分子肆意非法假冒三九商標，制售偽劣藥品，南方藥廠積極報案，協(xié)助深圳市公安局和廣州市公安局一舉搗毀了在廣東地城等地的特大假藥生產(chǎn)銷售窩點，查獲標值幾百萬元的假藥。

三．科技進步固名牌

在開展名牌產(chǎn)品地過程中，南方藥廠始終把科技支撐作為創(chuàng)名牌的關(guān)鍵，竭力保持"三個領(lǐng)先"：一是產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)領(lǐng)先。南方藥廠堅持以中藥為主并借鑒西藥生產(chǎn)的先進技術(shù)，保證了藥品以國際先技術(shù)為起點，以市場廣闊需求為目標超前開發(fā)?，F(xiàn)在南方藥廠已形成以三九醫(yī)藥研究院為核心，聯(lián)合開發(fā)為手段等多層次、多途徑的科技開發(fā)體系，從而使產(chǎn)品在市場上保持了強勁的競爭能力。二是生產(chǎn)技術(shù)裝備的領(lǐng)先。建廠一開始南方藥廠就采用現(xiàn)代生產(chǎn)流水線新工藝生產(chǎn)中藥。藥廠在短短10年里，先后進行了三次大的技術(shù)改造。三是質(zhì)量把關(guān)手段領(lǐng)先。藥廠先后投資幾千萬元建起并不斷改造質(zhì)量檢驗中心。

四．質(zhì)量管理創(chuàng)造名牌

南方制藥廠自成立之日起，首先將高科技、高質(zhì)量、高效益作為戰(zhàn)略目標，在生產(chǎn)上采用國際標準；并且在創(chuàng)名牌的實踐中，始終把質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的中心來抓。其次建立起表達三九機制的嚴格的管理制度。干部上下、工人進出、工資上下由質(zhì)量決定。第三，建立穩(wěn)定的銷售隊伍和網(wǎng)絡，保證名牌產(chǎn)品的效勞質(zhì)量。第四，提高人的素質(zhì)，保證名牌的品質(zhì)。南方藥廠非常注意員工素質(zhì)的提高，除了實行嚴格的更新機制、把隹進廠關(guān)外，還強化對干部和職工的在職教育和培訓。

五．盤活資產(chǎn)壯大名牌

三九集團從藥廠起家，在短短十年的時間開展成為一個擁有八大產(chǎn)業(yè)、百多家企業(yè)的大型企業(yè)集團，并且使資產(chǎn)迅速增值，效益迅速提高，其關(guān)鍵就在于三九集團找到衛(wèi)條以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的高效率資本運營成功之路。如1995年底兼并的雅安制藥廠，經(jīng)過改造后一個里，共實現(xiàn)產(chǎn)值4000多萬元，是并購前的3倍，實現(xiàn)利稅1500萬元，是并購前的10倍。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡市場3、格力電器公司的技術(shù)創(chuàng)新在我國家電市場競爭劇烈，價格大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)此起彼伏的形勢下，格力電器公司獲得了前所未有的開展：6年時間里，由一個年產(chǎn)2萬臺窗式空調(diào)的小廠迅速崛起，1997年生產(chǎn)各式空調(diào)118萬套，產(chǎn)銷量居全國同行業(yè)第一。格力公司快速開展的奧秘在于不斷地追求創(chuàng)新，依靠技術(shù)創(chuàng)新謀求企業(yè)開展。

一．形成"技術(shù)創(chuàng)新，搶占制高點"的核心能力。

為了培育企業(yè)"技術(shù)創(chuàng)新，搶占制高點"的核心能力，格力每年拿出3000~5000萬元資金投入到新產(chǎn)品的研制開發(fā)上，每年都有10多個新產(chǎn)品投放市場。格力創(chuàng)立6年，空調(diào)開發(fā)出六大系列130多個新產(chǎn)品，擁有68項專利。公司總經(jīng)理朱江洪把企業(yè)界的人權(quán)、財權(quán)統(tǒng)統(tǒng)交給副總經(jīng)理們，自己緊緊抓隹技術(shù)創(chuàng)新這個核心任務不放。在格力空調(diào)的新產(chǎn)品和專利中，朱江洪個人創(chuàng)造就占到1/3。

二．確定專業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營特色，也是格力實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場制高點的關(guān)鍵所在。"專"是為了"精"，只有"專"才能保證"精"和"高"?，F(xiàn)代生產(chǎn)是社會化大生產(chǎn)，專業(yè)分工起來越細，一個企業(yè)不可能涉足所有領(lǐng)哉，而集中力量專攻一業(yè)或少數(shù)領(lǐng)域，那么可以充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。格力公司確定了專業(yè)化的市場定位策略，集中人力、物力和財力專攻一業(yè)，大大縮短了新產(chǎn)品開發(fā)周期，產(chǎn)品從設計邊境證入生產(chǎn)，從小批量轉(zhuǎn)為大批量的過程快，安裝、維修、效勞周到快捷，使產(chǎn)品受到消費者的青睞。專業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅實的根底，提供了可靠的保證。

當然，專業(yè)化也有風險和壓力。把"全部雞蛋放進一個籃子里"，無疑增加了市場風險，稍有閃失，就可能血本無歸，甚至連退路都沒有。然而，這種風險就是壓力和動力，3800名格力人深深懂得，企業(yè)沒有退路，只能干好，不能干壞。格力公司專業(yè)公的壓力變成了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的巨大動力。

三．以"新"滿足需求，創(chuàng)新市場

在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新上，格力人有個原那么："思消費者之所思，想消費者之所想"。這一原那么始終貫穿于技術(shù)創(chuàng)新的全過程。"思消費者之所思"，就是要滿足需求。格力人發(fā)現(xiàn)，消費者需要能效高、噪音低、更冷、更靜、還省電的空調(diào)。消費者的需求就是技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點和歸宿。1992年，在空調(diào)市場供不應求的情況下，格力人就開始研制節(jié)能的分體機-"空調(diào)王"，產(chǎn)品創(chuàng)新目標是生產(chǎn)世界上制冷效果最好的空調(diào)器，能效比要超過3.3，國家規(guī)定才2.8!經(jīng)過艱苦努力，"空調(diào)王"研制成功了，投放市場后，立即引起轟動，消費者爭先購置。1993年，格力人在2萬臺的流水經(jīng)上生產(chǎn)出了12萬臺空調(diào)器。

"空調(diào)王"的成功并沒有使格力人停下腳步，緊接著，格力人在1996年11月又開發(fā)出了"冷靜王"，這種新產(chǎn)品能效比高達3.35，而噪音僅34.2分貝，兩項關(guān)鍵指標都位居世界前列。"冷靜王"投放市場，一直供不應求；產(chǎn)品不僅在國內(nèi)暢銷，而且還打進國際市場。根據(jù)中國大城市住房特點，格力人又開發(fā)出被消費者譽為"家庭中央空調(diào)"的家用燈箱柜機。這種空調(diào)小巧玲瓏，噪音極低，一臺就能滿足三室一廳之家制冷的需要。位于黃金地段的一睦商店需要大功率空調(diào)，卻沒有更多的地方擺放。格力又專門開發(fā)出三匹壁掛機，進而又推出分體吊頂式空調(diào)和四面出風的分體式天井空調(diào)，滿足了不同消費者的不同需求。

專業(yè)化生產(chǎn)、品種系列化大大增強了格力的市場競爭力。香港富商李嘉誠在廣州后處樓盤搞空調(diào)招標，被格力輕取，雖然格力的報價比競爭對手要高出10%。在國外，菲律賓國家電視臺將格力空調(diào)定為節(jié)目制作室專用空調(diào)，而歐洲企業(yè)家協(xié)會給格力頒發(fā)了"第22屆國際最正確品牌獎"。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡市場4、今日集團的經(jīng)營戰(zhàn)略廣東今日集團，從1989年伊始，創(chuàng)業(yè)9年時間，銷售收入從當年的缺乏30萬元到1998年的14億元，其增長速度令人嘆為觀止。那么，今日集團是如何在今天的商戰(zhàn)中穩(wěn)操勝券呢？

一．定位"第一"戰(zhàn)略

力爭第一，不一定是在所有領(lǐng)域長時間地保持第一，而是針對某一局部市場，某一些目標客戶和效勞的某一方面，超過其他企業(yè)，有力地占據(jù)市場。今日集團出發(fā)時就抱著"第一"的信念，實行差異化競爭。在動亂多變的經(jīng)營環(huán)境下，這個定位戰(zhàn)略為今日集團制訂了每一期的經(jīng)營目標，激發(fā)了所有員工的熱情。而"樂百氏"奶的第一戰(zhàn)略作為主攻點，為今日集團的產(chǎn)品翻開了良好的局面，從而建立了全品牌競爭優(yōu)勢。

二．雙贏戰(zhàn)略

1．與合作者雙贏。今日集團和中間批發(fā)商一起制定合作營銷方案，共同設計出對雙方都有促銷作用的系列營銷活動，廣泛采納意見，使得經(jīng)銷商按顧客需要制定廣告，互利互惠，共存共榮。這種和合作者雙羸的戰(zhàn)略把目標對準消費者，使得產(chǎn)品適銷對路；在增加市場銷售的同時，使得銷售渠道起到良好的中介作用，也反響了大量的市場信息。2．與消費者雙贏。今日集團的樂百氏奶從9年前的1元錢到現(xiàn)在的1.1元錢，經(jīng)歷了1994、1995年的消費大浪潮和近來的市場疲軟，始終表達了與消費者同甘共苦的精神。今日集團主要是通過擴大生產(chǎn)、提高效率、降低本錢來消除各種漲價因素，贏得了消費者的信賴，從而使產(chǎn)品銷售成了感情〔關(guān)系〕銷售。3．與競爭者雙贏。今日集團在主要競爭對手娃哈哈集團遭受困境時，沒有趁虛而入，一時成為商界的美談。與競爭者雙贏，共同把潛在消費需求者掘出來，提高了同類產(chǎn)品的市場占有份額。

三．不斷創(chuàng)新戰(zhàn)略

1．產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。樂百氏品牌以牛奶-水-其它食品為主線，不斷創(chuàng)新和改良，使得企業(yè)抓隹了機遇，主動出擊，刮起了"舉著牌子打天下"的旋風。今日集團并不滿足于樂百氏奶的第一地位，采取進攻戰(zhàn)略，以攻為守。今日集團的多樣化品牌系列傘為產(chǎn)品迅速拓寬了市場擴張，形成了全方位的立體式競爭。2．營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略。今日集團不斷更新營銷方法，調(diào)整營銷戰(zhàn)略，處長現(xiàn)有產(chǎn)品的生命。它采取了合作營銷、綠色營銷、資產(chǎn)營銷等戰(zhàn)略。在合作營銷上，它要求零售商共同參與從廣告到存貨管理等一系列營銷活動。在產(chǎn)品和裝璜設計時，采取綠色外現(xiàn)，利用了綠色概念，樹立了形象，在資產(chǎn)營銷上，通過相關(guān)的資產(chǎn)重組來實現(xiàn)降低本錢、擴大銷售等企業(yè)目標。當開發(fā)程度較大時，今日集團會收購同類產(chǎn)品、采用兼并收購兩種形式，提高對市場的控制能力，為企業(yè)帶來了超額利潤。

四．永續(xù)經(jīng)營戰(zhàn)略

為了使樂百氏迅速成長并能永久地經(jīng)營下去，今日集團制定了以下兩種永續(xù)經(jīng)營戰(zhàn)略：1．"永遠第一"。既然"第一"戰(zhàn)略已經(jīng)為今日集團迎來了屢次榮耀，如今今日人已它作為企業(yè)文化的重要局部，這種企業(yè)精神的貫徹實施，使得今日集團取得戰(zhàn)略所預定的競爭優(yōu)勢。以后，今日集團將繼續(xù)以自身的優(yōu)勢實現(xiàn)差異化經(jīng)營，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和效勞取勝。2．"品牌不滅"。今日集團的"品牌不滅"并不是指脫離產(chǎn)品"推出--成長--成熟--衰退"的自然規(guī)律，而且意味著在某個品牘上不斷改良優(yōu)化，以滿足新的市場需求，品牌是有生命的，需要呵護，在它走向衰退時卻意味著新品牌對生命延續(xù)。今日集團嚴厲反對用"殺價"來奪取市場份額。現(xiàn)代企業(yè)在市場的爭奪戰(zhàn)中，應盡量以提高品質(zhì)、增加產(chǎn)品特征為政策，防止直接降價作消滅性的競爭。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡市場5、海爾集團管理的特色海爾集團從一個虧損147萬元涉臨倒閉的小廠開展到今天成為中國家電行業(yè)名列前茅的國家特大型企業(yè)集團，其間除改革開放給企業(yè)創(chuàng)造的開展機遇，以及其創(chuàng)造了一整套縝密的經(jīng)營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。

一．高科技質(zhì)量占據(jù)市場制高點

海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標準即可，而是適應市場的需求，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量，有了技術(shù)上的高起點，才有質(zhì)量的高起點。自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術(shù)創(chuàng)新工作的力度，明確技術(shù)創(chuàng)新三原那么，即技術(shù)創(chuàng)新目標國際化、技術(shù)創(chuàng)新課題市場化和技術(shù)創(chuàng)新成果商品化。于是，海爾人的技術(shù)創(chuàng)新支撐起海爾集團13個門類、600多個規(guī)格品種的產(chǎn)品質(zhì)量大廈，讓產(chǎn)品站在了高新技術(shù)開發(fā)與應用的肩膀上。

二．以無形盤有形，專吃"休克魚"

海爾盤活企業(yè)有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平；三是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)。這第三招是一個奇招。

在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃開展、資金調(diào)度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施"企業(yè)文化"先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋"80/20"管理抽，灌輸"關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵多數(shù)"這個"人和責任"的理念。進而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一張"三E卡"，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學有序的管理現(xiàn)場，領(lǐng)略到其精髓"責任到人"的涵義。還地原來紅星廠那些人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領(lǐng)導，紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈。

三．國際星級量條龍效勞

海爾集團于1996年向裕推出"國際星級一條龍效勞"。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設計、制造到購置，以上門設計效勞到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪效勞，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個環(huán)節(jié)的效勞制度化、標準化。這種"國際星級效勞"細致到上門效勞時先套上一副腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，效勞完畢后，再用不著抹布把電器擦干凈。由于海爾在提供"化用戶煩惱為零"的星級效勞方面到達國際先進水平，1996年海爾集團通過"不滿意率為零"，獲得了美國優(yōu)質(zhì)效勞科學協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎。

四．"三分天下"兩分在外

張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟格局分為十大經(jīng)濟協(xié)作區(qū)，由此確定"三分天下"的市場全球化戰(zhàn)略布局，即國內(nèi)市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營方式。

在出口及市場國際化方面，海爾一反常規(guī)先在興旺國家創(chuàng)知名牌，將自己置身于與強手的競爭中，獲得迅猛的開展，再占領(lǐng)開展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場開展了30多家海爾專營點、5500多個經(jīng)營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡市場6、杉杉集團公司的品牌升級戰(zhàn)略管理杉杉集團的前身是一家員工缺乏300人、負債300多萬元的地方國有服裝廠。通過以市場為導向，以獨特的"高品位、精加工、大經(jīng)營"的經(jīng)營方針為指導思想，依次品牌升級戰(zhàn)略管理，在不到十年的時間里，已開展成為一家以生產(chǎn)和銷售杉杉西服及系列服裝為主的多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團，公司總產(chǎn)達19億元，人均創(chuàng)利稅是行業(yè)人均數(shù)額的59.45倍，名列行業(yè)之首。

一．品牌、品牌升級及品牌升級戰(zhàn)略管理

品牌是一種產(chǎn)品外顯形態(tài)與內(nèi)在質(zhì)量相統(tǒng)一的名稱、標記或符號，籍以區(qū)分不同企業(yè)或競爭對手提供的同時，使品牌內(nèi)涵同時升級，并由此帶動企業(yè)管理手段創(chuàng)新、管理水平提高，促進經(jīng)濟效益迅速開展。杉杉品牌升級戰(zhàn)略管理，是在企業(yè)的經(jīng)營實踐中逐步形成的，它包含著品質(zhì)管理及生產(chǎn)管理的升級、市場營銷網(wǎng)絡及組織結(jié)構(gòu)升級、企業(yè)形象經(jīng)營升級、產(chǎn)品開發(fā)與品牌設計的升級四個局部，其中，生產(chǎn)和市場是物質(zhì)的，設計和形象是精神的，相互獨立又相互統(tǒng)一。品牌升級戰(zhàn)略管理作為一個相對獨立的管理體系，是有市場性、動態(tài)性、全局性和超前性四方面的特征。

二．品牌升級戰(zhàn)略管理的實施

〔一〕品質(zhì)管理與生產(chǎn)規(guī)模的升級

1．通過引進ISO9000族國際質(zhì)量標準，建立富有杉杉特色的質(zhì)量保證體系。1995年，公司開始逐步引入ISO9000族質(zhì)量標準體系，公司下屬西服、時裝兩大生產(chǎn)公司于1996年正式通過ISO9000認證，并向全體員工提出了"用心選材、精心作業(yè)、天衣無縫、盡善盡美、瀟灑一流"等質(zhì)量方針，進一步向全體員工灌輸質(zhì)量意識、質(zhì)量文化，形成全心協(xié)力、團結(jié)一致的質(zhì)量保證體系。

2．生產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn)由傳統(tǒng)的手工作坊型向現(xiàn)代大工業(yè)型升級。在最初的無名名牌階段，主要是靠傳統(tǒng)的手工作坊生產(chǎn)。1989年，杉杉率先在服裝行業(yè)中提出了"創(chuàng)名牌"的口號，不惜巨資引進先進的流水線。目前，企業(yè)已建成五大生產(chǎn)公司，擁有國際先進的大平板恒濕、恒溫全吊生產(chǎn)車間多個，先進服裝加工流水線10多條，擁有年加工各類服裝300萬件套的生產(chǎn)規(guī)模，初步建立了現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)格局。

〔二〕市場營銷網(wǎng)絡及組織結(jié)構(gòu)的升級

1．企業(yè)由生產(chǎn)型公司向商場型公司轉(zhuǎn)變，主動出擊，創(chuàng)造和改造品牌市場。公司經(jīng)營管理的重點從抓質(zhì)量、控本錢擴展到找市場，開展品牌，使企業(yè)的管理形態(tài)必須隨之改變。因此，1996年杉杉集團開始實行決策機構(gòu)與操作機構(gòu)別離，在集團公司宏觀管理的根底上實現(xiàn)整體組織模式向市場公司轉(zhuǎn)變。

2．市場網(wǎng)絡建議的銷售業(yè)務模式向市場公司模式升級。采取了兩種方式：一是在全國各大中城市以建立市場信息公司的方式來占領(lǐng)各市場制高點；二是實行"兩條腿走路"的"專賣聯(lián)銷策略"。

〔三〕企業(yè)形象經(jīng)營的升級

1．單純的產(chǎn)品形象向包含多種要素的企業(yè)形象升級。為使品牌和企業(yè)形象向高層次方向提升，杉杉集團于1994年選擇了CI的導入作為企業(yè)形象革命的契入點，其目標定為：a定位提升品牌和企業(yè)形象；b以CI載體，創(chuàng)立中國的世界名牌；c探索民族服裝業(yè)的振興之路，推動中國服裝業(yè)走向世界。

2．形象塑造手段由投入型向回報型升級，無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)同時經(jīng)營。杉杉的形象經(jīng)營，目前已完全超越單純的廣告宣傳，向注重塑造完美形象，注重杉杉品牌無形資產(chǎn)的增值方面轉(zhuǎn)變。

〔四〕產(chǎn)品開發(fā)與品牌設計的升級

1．產(chǎn)品開發(fā)由簡單的工藝改良向產(chǎn)品系列化、多元化方向升級。在擁有獨立的品牌市場后，杉杉集團陸續(xù)推出一系列冠以杉杉品牌的服裝、服飾，并相繼投資設立了襯衫公司、童裝公司、羊絨公司、服飾公司，產(chǎn)品的門類幾乎涵蓋所有服裝大類。

2．產(chǎn)品設計的概念由大工業(yè)時代的工藝設計向品牌內(nèi)涵、文化的設計升級。1996年，杉杉率先實現(xiàn)名企業(yè)、名牌與名師的聯(lián)合，成為國內(nèi)首屆一指的服裝設計總部，第一次真正將企業(yè)的資金優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和設計優(yōu)勢緊密結(jié)合起來，并且重新塑造出一個全新的設計品牌--法涵詩。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡市場7、"末日管理"放飛“小天鵝〞無錫小天鵝公司是一個以國有資本為主體的股份制企業(yè)，幾年來，在市場競爭中劈波斬浪，在企業(yè)內(nèi)部推行"未日管理"，圍繞"市場"下功夫。他們認為，市場經(jīng)濟的核心就是競爭，市場有競爭但無"未日"，而企業(yè)有"未日"，產(chǎn)品也有"未日"，他們把這個觀念從上到下灌輸，未日意識喚起了小天鵝的清醒。

一．"未日管理"理念的形成

"未日管理"是小天鵝在市場經(jīng)濟中經(jīng)過長期實踐形成的一種經(jīng)營理念與管理方式。

"未日管理"是指企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對著市場和競爭，都要充滿危機感，都要理解企業(yè)有未日，產(chǎn)品有未日，既不能把宏觀的不景氣作為自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的"卓越"里。因為我們的企業(yè)往往習慣在方案的溫床里生存，似乎對高速開展的市場經(jīng)濟也比較容易適應，而對穩(wěn)步開展似乎感到很難。其實，市場是有限的，又是無限的，一個時期小天鵝的一種產(chǎn)品的市場是有限的，但一個企業(yè)的市場又是可以無限開拓的。即使這幾年小天鵝開展了，也照樣充滿了危機感，小天鵝今天的成功并不意味著明天的成功，企業(yè)最好的時候往往是最不好的開始。"未日"往往就是這樣開始的。"未日管理"在大自然中也不無道理，據(jù)說在野生動物園中，馴養(yǎng)鹿又肥雙胖，反而脆弱多病，一旦在園中介入一兩條狼，鹿非但沒有被消滅，反面越來越健壯。小天鵝員工的優(yōu)患意識和艱苦奮斗精神，正是"未日管理"理念的生動表達。

二．"未日管理"的內(nèi)容與運作

小天鵝在"未日管理"理念的指導和支配下，在幾年的實踐中，形成了自己的一套新的經(jīng)營管理方式，其根本內(nèi)容和做法是：

1．理解競爭就是爭取消費者

市場競爭就是爭奪消費者。競爭就是與自己競爭、與時代競爭，而不是把同行作為競爭對手。小天鵝運用特殊的比較法參與競爭，將傳統(tǒng)的"縱比"改為"橫比"，比出了"危機"：其一、與國際名牌比--找出與世界水平的差距，爭創(chuàng)國際品牌；其二、與國內(nèi)同行比--學習兄弟企業(yè)的長處，保持國內(nèi)領(lǐng)先；其三、與市場的需求比--目光緊緊瞄準用戶，把握市場命脈；其四、以已之短比人之長--努力防止一得自矜，警鐘長鳴。

2．參與競爭就是提高市場占有率

小天鵝認為：企業(yè)出產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，還是質(zhì)量和信譽；是廣闊消費者給企業(yè)發(fā)了工資和獎金。今天的小天鵝不僅完成了這個觀念上的轉(zhuǎn)變，而且已經(jīng)實現(xiàn)了"按訂單生產(chǎn)"，成了"無倉庫企業(yè)"。

3．建立面對市場全員化、立體化、標準化的營銷管理體系

全員化就是多讓職工參與營銷；立體化就是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、科技、營銷、人事等方面面對市發(fā)揚團隊精神，參與市場競爭；標準化就是把行之有效的營銷方式制度化。其一。企業(yè)內(nèi)部建立了圍繞市場的立體化；其二。以標準化的管理來保證競爭力；其三。企業(yè)內(nèi)部實行成品零庫存的制度；其四。一業(yè)為主，立體化經(jīng)營；其五。注重營銷管理；其六。注重效勞，創(chuàng)造未來；效勞是企業(yè)的第二次競爭。小天鵝在效勞上推出了"金獎產(chǎn)品信譽卡"的承諾，將效勞監(jiān)督交給用戶，把效勞公約公布于眾，堅持做到"1，2，3，4，5"的特色效勞，這就是"上門效勞帶一雙鞋，進門二句話，帶好三塊布〔一塊修機布，一塊墊機布，一塊擦機由〕，做到四不準〔不準抽用戶一根煙，不準喝水，不準亂收費，不拿用戶禮品〕，五年保修"，隨叫隨到，如有逾期甘愿受罰，并為用戶辦理了責任保險。其七?？刂剖袌鲋聘唿c，保持企業(yè)良性循環(huán)。

市場如戰(zhàn)場，控制制高點就能控制市場。小天鵝堅持"名品進名店"，多年的實踐使兩者的關(guān)系更緊密，雙方的信譽更高。

4．建立了不斷適應市場的人才開發(fā)機制

5．實施名牌戰(zhàn)略，擴大經(jīng)辦規(guī)模，提高競爭力

三．"未日管理"給小天鵝帶來的收益：

1．小天鵝形成了獨特的經(jīng)營理念

"小天鵝人"有個理論叫"產(chǎn)品三段論"，即產(chǎn)品的生命可分為三個階段，工廠把產(chǎn)品生產(chǎn)出來、把產(chǎn)品銷給商店、商店把資金回籠給企業(yè)才是第一階段〔方案經(jīng)濟體制下的企業(yè)，只對產(chǎn)品生命的第一階段負責，錯誤地認為資金回籠企業(yè)實現(xiàn)銷售就萬事大吉〕；第二階段是幫助客戶動銷；而讓用戶實際使用是第三階段。他們強調(diào)質(zhì)量和信譽，就是要對產(chǎn)品的"終身"負責。實際上，真正表達使用價值的，還得從第三階段算起，它是產(chǎn)品實現(xiàn)"自我價值"的重要保證，是企業(yè)實現(xiàn)高附加值的根底。

2．"未日管理"帶來的經(jīng)濟效益

小天鵝推行"未日管理"后，經(jīng)濟效益大幅度增長，1994年銷售收入到達7.6億，實現(xiàn)利潤1.3億，比1993年分別增長38%、69%；1995年銷售收入到達10億，實現(xiàn)利潤1.7億，分別比1993年增長81%、12%；1996年銷售收入到達14.66億，實現(xiàn)利潤2.1億，分別比1993年增長166%、173%。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡市場8、小鴨集團的無超值效勞工程山東小鴨集團是以濟南洗衣機廠為核心，創(chuàng)立于1994年，現(xiàn)已成為亞洲最大的滾筒洗衣機生產(chǎn)和銷售基地。其主要產(chǎn)品有家用洗衣機、商用洗滌設備、家用冰柜、商用展示冰柜、高檔煤氣灶、熱水器、空調(diào)器、小家電等八大門類。1997年產(chǎn)值達9.4億元，實現(xiàn)銷售收入8.7億元、利稅1.3億元。90年代初，我國有洗衣機企業(yè)30多家，由于市場的劇烈競爭，到1995年只剩下20多家。面對如此嚴峻形勢，小鴨集團在開發(fā)、引進先進技術(shù)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、搞品牌經(jīng)營的同時，推出了"超值效勞工程"。

一．超值效勞的理念與內(nèi)涵

1．超值效勞的理念。超值效勞就是用愛心、誠心和耐心向消費者提供超越其心理期待的、超越常規(guī)的滿意效勞。小鴨集團的超值效勞，不僅使用戶得到了滿意的產(chǎn)品，而且在效勞的種類、選題、方式、時間上都超過了常規(guī)和國家規(guī)定。2．超值效勞的內(nèi)容?！?〕售前超值效勞。即在新產(chǎn)品上市前，做好售前調(diào)研、售前培訓、售前準備和售前接觸四個環(huán)節(jié)工作。其中在售前接觸中邀請各方代表進行的"消費者模擬定價"活動，是小鴨新產(chǎn)品價格形成的重要因素?！?〕售中超值效勞。即嚴格規(guī)定在銷售現(xiàn)場小鴨效勞人員的操行標準、語言標準和姿勢標準?！?〕售后超值效勞。主要包括效勞制度、用戶溝通制度、員工培訓制度、獎懲制度和員工效勞標準等五個方面一系列具體規(guī)定。其中最有代表性能有，整機保修三年；每年一次上門效勞時嚴格遵守"七個一的規(guī)定，等等。

二．建立超值效勞的主要環(huán)節(jié)

1．建立理仿。通過多種生動有效果形式教育員工，充分認識市場競爭的殘酷性和實施"超值工程"的重要性，牢固樹立企業(yè)要生存開展，必須在效勞領(lǐng)域領(lǐng)先一步的理念。2．建立組織體系。設立超值效勞領(lǐng)導小組，其成員由集團總經(jīng)理和各事業(yè)部的一把手組成；成立效勞質(zhì)量監(jiān)督中心和用戶建議征詢中心，前者的職能是定期監(jiān)督、檢查和考核各辦事自制效勞質(zhì)量，后者的職責是通過對用戶電話回訪和信訪，聚集用戶的意見和建議。3．完善超值效勞遠東。編寫了?小鴨集團超值效勞標準手冊?，對超值效勞的各個環(huán)節(jié)、各個崗位、各種行為作了標準，對超值效勞的理念作了界定，對超值效勞的內(nèi)涵體系作了構(gòu)架。4．超值效勞的開展。在全國設立了138個效勞中心，自1996年1月開始，各效勞中心一律24小時全天候為用戶提供效勞，到年底，各效勞中心對來電、來函及上門效勞過的用戶回訪率到達100%，對新購機用戶回訪率到達100%，對全部用戶回訪率到達20%。

三．超值效勞的延伸和開展

超值效勞的延伸和開展主要有三個方面，一是從銷售效勞開展科技開發(fā)和生產(chǎn)；二是從少數(shù)人開展到全員參加；三是從局部開展到全方位。1．在產(chǎn)品開發(fā)管理中貫徹超值效勞理念。針對不同消費層次不斷產(chǎn)生的新期望值，小鴨集團本著不設計多余功能，不給消費者造成浪費的原那么，先后開發(fā)出了陽光系列、博士系列、小保姆系列、小丫丫系列等四大系列30多個品種。近來又相繼開發(fā)出了超薄型、帶磁化水、還臭氧、帶活動輪、上開門和彩虹系列洗衣機，不但使用更加方便，還具有消毒、滅菌功能，大大超越了用戶心理期待。2．在質(zhì)量管理中貫徹超值效勞理念。營銷系統(tǒng)實行多向的超值效勞，在對用戶直接提供超值效勞的同時，還向企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)提供超值效勞，代表用戶向企業(yè)內(nèi)部提出產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量管理建議。超值效勞在各系統(tǒng)之間的延伸和開展，還要求前置系統(tǒng)對后置系統(tǒng)、上道工序?qū)ο碌拦ば蛱峁┏敌?，形成完整?超值效勞鏈"。實施超值效勞工程，使小鴨集團生產(chǎn)系統(tǒng)的一次下線合格率由1995年的94.7%提高到現(xiàn)在的99.1%；平均每年推動銷售收入增加8千萬元；上門效勞的次數(shù)大幅度提高，但實際有于維修的次數(shù)卻直線下降。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡市場9、聯(lián)想集團創(chuàng)造中國的國際品牌聯(lián)想集團是目前中國最大的信息企業(yè)，亞洲第二大電腦生產(chǎn)廠商，其屬下聯(lián)想集團有限公司于1994年在香港聯(lián)交所上市，經(jīng)過了近7年的時間，取得到了令人矚目的業(yè)績。公司股票市值以每年30％至40％的速度增長，成為在香港證券市場開展最快，也是最受港府經(jīng)濟實業(yè)界看重的內(nèi)地企業(yè)之一。此外，聯(lián)想公司在探索國有民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)改制方面亦敢為人先，率先推出管理者享有局部產(chǎn)權(quán)的改革方案。如今，在新世紀之初，聯(lián)想公司將如何面對未來？中國參加世貿(mào)后所帶來的機遇和挑戰(zhàn)又是什么？近日，本報記者帶著投資者關(guān)注的問題，采訪了聯(lián)想公司董事主席兼總裁柳傳志。

新世紀的十年戰(zhàn)略規(guī)劃

采訪的話題自然首先切入“新世紀的打算〞這個適時的主題。顯然，柳總早有準備，他說，如果以十年為長期目標，聯(lián)想希望成為一個國際品牌公司。公司做到最高層次就是能夠在國際上形成自己的品牌。在二十一世紀的最初十年里，我們有條件也有信心實現(xiàn)這個目標。

成為國際品牌的公司當然不是輕而易舉的事，聯(lián)想準備做些什么呢？柳總介紹說，早在創(chuàng)業(yè)之初，聯(lián)想就立下要成為國際品牌公司的遠大目標。為了實現(xiàn)這個目標，聯(lián)想準備分三步去走。第一步是集中精力做好國內(nèi)市場，首先使聯(lián)想成為國內(nèi)的著名品牌。這個目標在二十世紀的短短幾年里已經(jīng)到達；第二步，在進入二十一世紀時，公司要努力做到規(guī)模設計和規(guī)模生產(chǎn)，這是電腦企業(yè)躋身國際市場必備的條件。第三步就是要真正創(chuàng)出為國際市場所認可的中國國際品牌。這就是聯(lián)想力爭在新世紀的頭十年中實現(xiàn)的宏觀戰(zhàn)略方案。

談到公司近期的開展方案時，柳總說，聯(lián)想將集中精力經(jīng)營以互聯(lián)網(wǎng)為中心的兩大業(yè)務領(lǐng)域。一是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域，包括入端和局端產(chǎn)品，使之形成一個全方位的電腦產(chǎn)品；另一個是信息效勞領(lǐng)域，即資訊科技方面的業(yè)務。要力爭在二至三年內(nèi)，即到2024年，形成聯(lián)想公司自己的以至互聯(lián)網(wǎng)為中心的業(yè)務體系。

充分利用國際資本，早日接受市場勵練

投資者關(guān)心的另一個問題是，聯(lián)想為什么要選擇在香港上市？柳總介紹說，選擇在香港上市是同聯(lián)想的長遠目標分不開的。我們要創(chuàng)造國際品牌，就必須從一開始就按照國際市場的要求標準自己，這就是與國際接軌的重要步驟。聯(lián)想在香港上市后，需按國際通行的CCUPER審計禁準定期公布業(yè)績報告，接受投資者的監(jiān)督。香港已經(jīng)形成了完善、成熟、為國際市場所認可的監(jiān)管制度。聯(lián)想刻意將自己置身于這樣的環(huán)境之下，就是要早日接受國際市場的勵練。

公司在香港上市的另一個原因，是可以充分利用香港證券市場資本運作的機制，給公司創(chuàng)造更加靈巧的開展空間。比方，1999年6月，聯(lián)想出售了8％的股權(quán)換取了10億元現(xiàn)金，用這筆資金建立了聯(lián)想研究所和兩個生產(chǎn)基地，還為中國科學院提供了一筆科研管理基金。而國內(nèi)證券市場暫時不能做到這點，企業(yè)的開展受到了一定的制約。

面對入世挑戰(zhàn)，聯(lián)想早已胸有成竹

面對中國參加WTO后給聯(lián)想帶來的新挑戰(zhàn)，柳總早已就胸有成竹，他說，中國電腦業(yè)早在幾年前就已經(jīng)接受這種挑戰(zhàn)的考驗了。1991年中國大幅度降低電腦進口關(guān)稅，并取消了電腦進口批文的限制。結(jié)果是外國產(chǎn)品潮水般涌進。當時聯(lián)想公司規(guī)模尚小，自然競爭不過。從那時起，可以說中國電腦業(yè)就已不受關(guān)稅的保護，開始經(jīng)受劇烈競爭的洗禮。中國入關(guān)后，國產(chǎn)電腦更是同外國公司完全站在了同一條跑道上。中國企業(yè)在管理上有特殊優(yōu)勢，外國公司的優(yōu)勢那么在核心技術(shù)方面，如何把核心技術(shù)集成產(chǎn)品，并滿足中國市場需求，是中國企業(yè)的優(yōu)勢。中國企業(yè)對中國市場自然比外國企業(yè)了解的更多、更深刻，比較容易設計更符合國人需求，價格更適合國人消費水平的產(chǎn)品。所以，中國參加WTO，對中國電腦業(yè)來說，機遇多于挑戰(zhàn)。

國有民營企業(yè)股權(quán)制改革的先驅(qū)

眾所皆知，聯(lián)想在國有民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改制上走在前面，率先邁出了艱難而又關(guān)鍵的一步。當時曾受到海內(nèi)外的廣泛關(guān)注。如今，這產(chǎn)權(quán)改制的第一步究竟走得怎么樣呢？柳總肯定了產(chǎn)權(quán)改制的成功。

他說，1984年中國科學院投資20萬元創(chuàng)立了聯(lián)想集團，下面成立了兩個公司，一家是中科院的聯(lián)想控股公司，另一家是聯(lián)想有限公司。1993年公司進行產(chǎn)權(quán)改制，公司領(lǐng)導層享有35％的分紅權(quán)，在這35％的股權(quán)中再分出35％給最初的創(chuàng)業(yè)者，20％給170位一般的創(chuàng)業(yè)者，40％留給公司的后來人。當時，這種做法被看成是國有民營企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度上的改革試點。柳總強調(diào)，對于中國公司來說，產(chǎn)權(quán)明晰，是企業(yè)開展的必要條件。特別是一個高科技企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟并得獲得開展，是要投入千般辛苦，承擔萬種風險的，沒有利益關(guān)系的鼓勵很難維持長久。實踐已經(jīng)證明，聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)改制是開創(chuàng)了國有民營企業(yè)改制的先河。今天，產(chǎn)權(quán)改制這個既新又老的話題已經(jīng)擺上了一批高科技企業(yè)的議事日程上，聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)實踐，無疑會給這些后來者提供一些可資借鑒的經(jīng)驗。

面對充滿朝氣，一開始就把自己放在高層次上來要求中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們，記者不無感慨，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者們有勇氣把公司推向國際舞臺，并準備在這個舞臺上大展身手，同國際電腦業(yè)巨子一搏上下。誰能疑心他們將在不遠的將來，使中國國產(chǎn)品牌立于世界名牌之林呢！引文出處：中國總經(jīng)理網(wǎng)站10、再造核心競爭力2000年5月中旬，長虹集團的人事變動引起廣泛關(guān)注。就在各種說法猜測彌漫之際，6月9日上午，長虹集團在綿陽總部召開記者招待會，"不再擔任總經(jīng)理"的風云人物倪潤峰宣布：按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度"產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學"的要求，經(jīng)過公司內(nèi)部較長時間的醞釀，長虹集團根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系一分為二：四川長虹電子集團公司和四川長虹電器股份公司，長虹今后的開展將由原來"火車頭模式"變?yōu)?聯(lián)合艦隊模式"。調(diào)整后的兩個公司從產(chǎn)權(quán)上徹底劃清，集團公司是四川長虹電器股份有限公司的母公司和最大股東，持有53．62％的股份，擁有絕對控股權(quán)。兩公司都是獨立法人，集團不干預股份公司日常運營，兩家共用長虹品牌。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成后，四川長虹電子集團公司主要立足公司長遠戰(zhàn)略方向，研究部署投資方工程、培育新的經(jīng)濟增長點。股份公司以現(xiàn)有業(yè)務，按照上市公司標準運作的要求，保持運作的獨立性，以為股東創(chuàng)造最大價值為最高目標。

----長虹集團將抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的機遇，用好國家的產(chǎn)業(yè)政策，制定出切合實際的開展戰(zhàn)略?？傮w思路是：以市場為導向，以行業(yè)相關(guān)性為原那么，整合優(yōu)勢資源，采取資本運作、品牌經(jīng)營和投資主體多元化等方式，迅速切入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域，逐步培育出假設干個極具成長性的公司。為此，必須增強企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新能力，包括觀念的創(chuàng)新、機制的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、人力資源的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新等。在繼承和發(fā)揚長虹優(yōu)良傳統(tǒng)的根底上，"創(chuàng)新"將貫穿集團公司經(jīng)營活動的始終。根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略構(gòu)思，集團下一步的投資重點，將放到與數(shù)字網(wǎng)絡技術(shù)相關(guān)聯(lián)的系列醫(yī)療保健產(chǎn)品、環(huán)境監(jiān)測裝置、新型雷達、電化學及相關(guān)應用裝置、電子產(chǎn)品配套件、小家電等領(lǐng)域，涉足進出口貿(mào)易、房地產(chǎn)業(yè)和效勞業(yè)，并圍繞金融、資本市場開展相關(guān)業(yè)務。同時，集團公司將充分依靠技術(shù)中心和培訓中心，加速孵化技術(shù)和人才，強化對新技術(shù)、新產(chǎn)品的投資力度，加快培育新的經(jīng)濟增長點。利用"長虹"的品牌優(yōu)勢，輸出品牌、管理、文化，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的多元化。

----長虹電器股份有限公司在調(diào)整中最重要的任務是再造長虹的核心競爭力。長虹的決策者意識到，在全球經(jīng)濟一體化的環(huán)境之下，一個沒有核心競爭力的企業(yè)，是難以生存下去的，通過多年在品牌、市場、技術(shù)等方面的開展，長虹已經(jīng)具有許多競爭優(yōu)勢。但是面對新的技術(shù)和市場環(huán)境，長虹還需要進行核心競爭力的再造。這主要包括：企業(yè)對市場和技術(shù)變化敏銳的感覺和敏捷的反響能力；企業(yè)圍繞特定的市場目標和商業(yè)目標，進行全面的資源整合的能力；形成一種對員工、股東和消費者有強烈感召力的企業(yè)文化。

----因此，長虹電器股份有限公司將首先在整機、部品、軟件方面形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。隨著新經(jīng)濟時代的到來，整機將愈來愈標準化，其技術(shù)含量、附加值不斷向數(shù)字化、網(wǎng)絡化轉(zhuǎn)移。長虹將在現(xiàn)有勞動密集型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的根底之上，特別注重開展資金和技術(shù)密集的關(guān)鍵產(chǎn)品，如液晶、激光讀寫裝置、高性能的二次電池等。第二就是從終端產(chǎn)品提供商向系統(tǒng)技術(shù)提供商、效勞提供商和內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)變。未來的網(wǎng)絡時代，將是效勞提供商和內(nèi)容提供商主導的時代，孤立的終端產(chǎn)品制造商將逐步喪失獨立的產(chǎn)品定義權(quán)，和最終消費者的聯(lián)系也將被阻斷。為了迎接這種挑戰(zhàn)，長虹將逐步由一個孤立的終端產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)技術(shù)提供商轉(zhuǎn)變，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或是直接投資，打通長虹與效勞提供商、內(nèi)容提供商和最終消費者的直接聯(lián)系。

----三駕馬車----與宣布組織機構(gòu)調(diào)整同時公布的還有兩公司新的領(lǐng)導班子。倪潤峰不再擔任這兩個公司的總經(jīng)理，更多的精力將集中地考慮長虹的長遠開展戰(zhàn)略。集團公司總經(jīng)理由49歲的袁邦偉擔任，袁同時還擔任集團公司黨委副書記、副董事長及股份公司副董事長；四川長虹電器股份有限公司總經(jīng)理由37歲的博士后趙勇?lián)危w同時還擔任股份公司副董事長及長虹集團公司副董事長。

----今年50歲的袁邦偉，出生于1950年11月，高級經(jīng)濟師，享受國家級政府津貼專家。從1990年開始擔任副廠長，作為倪潤峰的副手，其間風云變幻已歷10年。在強權(quán)人物下，副手不僅是身體力行的實踐者，也是決策的旁觀者和冷靜的思考者。

----袁邦偉的經(jīng)營作風是"穩(wěn)健"。其成長歷程很類似日本大財團里的高級管理人，一開始就在公司打拼，在各個層面均接受過鍛煉，然后修成正果。他最佩服的人是盛田昭夫，崇拜"索尼的企業(yè)文化"。可以預料：那種充滿著濃郁的英雄主義和浪漫色彩的長虹氣質(zhì)已不復存在。

----在記者招待會上，袁邦偉向記者公布了自己對于集團公司的總體思路：以市場為導向，以行業(yè)相關(guān)為原那么，整合優(yōu)勢資源，采取資本運作、品牌經(jīng)營和投資主體多元化等方式，迅速切入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域，逐步培育出假設干極具成長性的公司，即再造假設干"長虹股份"一樣的新公司。

----趙勇，博士后，出生于1963年。1991年畢業(yè)于清華大學，獲博士學位。是清華大學技術(shù)工程專業(yè)的博士后，有著強大的技術(shù)背景。在中國企業(yè)界的高級管理層，出身工程專業(yè)背景的人很多。這里面既有偶然因素，也有必然性，因為那么多年嚴格的訓練，必然要求自己按照比較系統(tǒng)的邏輯思維去判斷。自1993年加盟長虹，趙勇的提升速度如同火箭，在長虹前無前例。

----趙勇在記者招待會上直言，新班子面臨最重要的任務是再造長虹的核心競爭力。面對家電行業(yè)正經(jīng)歷的劇烈技術(shù)革命——從模擬技術(shù)網(wǎng)數(shù)字化、網(wǎng)絡化演示，趙勇認為長虹必須深刻認識并迅速采取行動，完成公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級：公司將逐步由一個孤立的終端產(chǎn)業(yè)制造商轉(zhuǎn)向系統(tǒng)技術(shù)提供商，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或直接投資，打通企業(yè)與效勞提供商、內(nèi)容提供商和最終消費者的直接關(guān)系。

----面對高導人事組織結(jié)構(gòu)的順利轉(zhuǎn)型，行內(nèi)人士和專家評述，長虹此次調(diào)整是順應時代的正確舉措，此舉可以提升長虹的核心競爭力，將會給長虹帶來無限的生機和活力，是長虹實現(xiàn)遠大戰(zhàn)略目標的又一次自身完善的開始。倪潤峰認為長虹主動進入調(diào)整，再造核心競爭力，就是為長虹下輪騰飛作充分準備，以確保"百年長虹"目標實現(xiàn)。雄心猶在的他稱這次調(diào)整是長虹歷史上的里程碑，對長虹的未來具有深遠意義。引文出處：中國總經(jīng)理網(wǎng)站11、名牌戰(zhàn)略：風帆成功之路“好馬配好鞍，好車配風帆〞，一句響當當?shù)馁澴u如今幾乎家喻戶曉。然而，它既不是出自企業(yè)的自詡，也不是來自廣告公司的籌劃，而是湖北荊門一家客戶在使用風帆牌蓄電池后發(fā)出的由衷贊嘆。

風帆集團由一個名不見經(jīng)傳的普通軍工企業(yè)，開展成為持有“中國著名商標〞，連續(xù)十幾年處于行業(yè)龍頭地位的大企業(yè)集團，其招數(shù)何在？概括說，是名牌戰(zhàn)略為其鋪就了成功之路。

質(zhì)量：名牌的生命

內(nèi)行人都知道，軍用蓄電池的標準遠遠超出民用蓄電池。軍轉(zhuǎn)民初期，風帆人就確立了“以創(chuàng)名牌為龍頭，以提高經(jīng)濟效益為目的〞的經(jīng)營戰(zhàn)略，憑借２０余年生產(chǎn)軍品的經(jīng)驗開發(fā)民品，先后從日本、德國、澳大利亞等國家引進一批蓄電池生產(chǎn)關(guān)鍵工藝設備，同時采用了國際先進技術(shù)標準，并建立了嚴密的質(zhì)量保證體系，使產(chǎn)品質(zhì)量在硬件和軟件兩個方面得到了保證。

１９８７年，就在上海組織召開桑塔納轎車國產(chǎn)化聯(lián)合體發(fā)動大會時，原風帆廠的代表就已經(jīng)把樣品電池送上了主席臺，新聞媒體稱之為桑塔納轎車國產(chǎn)化的第一個“金娃娃〞。繼而風帆電池又獲得了為北京切諾基、天津夏利、南京依維柯、重汽斯太爾進行配套的資格，到目前為止，已與捷達、富康、長安、昌河等３０余個整車生產(chǎn)廠家建立了長期穩(wěn)定的合同關(guān)系。

廣告；名牌的翅膀

有了好酒，還要設法走出“深巷〞。為了讓“風帆〞成為人們心目中蓄電池行業(yè)的知名品牌，風帆人可謂費盡了心機：

－－國慶３５周年大閱兵，經(jīng)過天安門廣場的所有車輛均配備的是風帆產(chǎn)品，為此，國務院和中央軍委特向其頒發(fā)嘉獎令，風帆人不失時機，先于同行業(yè)其他廠家，在中央電視臺做廣告，背景用的就是國慶閱兵的畫面，效果十分可觀。

－－５０周年慶典，風帆牌蓄電池再次被中央軍委選定為閱兵式軍車配套的蓄電；１９９７年和１９９９年，香港和門相繼回到祖國懷抱，在進駐部隊的軍車上，裝備的也都是風帆蓄電池，風帆品牌的良好形象得到了進一步提升。

－－１９９２年底，風帆人在中央電視臺看到北京殘疾姑娘賀寧的輪椅喪失報道，第三天便派人趕往北京，通過電視臺記者找到了賀寧，慷慨相助，當場表示：賀寧車上用的電池，風帆包她終身享用。中央電視臺用５０秒的時間播放了這一新聞。

－－１９９２年９月２２日，澳星發(fā)射成功。風帆在人民大會堂舉行新聞發(fā)布會，向國防科工委和航空航天部贈款２０萬元，一時成為各大新聞單位報道的熱點。

風帆人正是依靠各種廣告和社會公益性活動，為風帆品牌插上了翱翔的翅膀！

效勞：名牌的護衛(wèi)

周到細致的售后效勞，為風帆品牌豎起了堅強的壁壘。他們在全國建立效勞網(wǎng)點和特約經(jīng)銷部，每年舉行用戶培訓班，使用戶滿意率始終保持較高水平。

１９９３年，一特約經(jīng)銷部遭受火災，損失嚴重，風帆得知消息后，連夜派技術(shù)人員前往對受損電池進行返修，使該經(jīng)銷部減少損失５萬元。

１９９２年初，某地用戶反映電池漏酸，工廠派人去查，發(fā)現(xiàn)是其配酸比重不對，再查設備也是失靈的。盡管不是工廠的責任，１００多名電池還是給予了免費重修，并在用戶駐地特設了效勞點，派專人加酸，以防止此類事情再次發(fā)生。

蘭州一位殘疾人致函風帆廠，說他輪椅車上的風帆蓄電池質(zhì)量真好，用了４年，還想再買一只，風帆廠考慮到用戶系行動不便的殘疾人，便派人專程送去一只。

名牌意識，大家風范，感情投資換來的卻是長期的經(jīng)濟效益。１９９３年，風帆產(chǎn)品被評為“全國用戶滿意產(chǎn)品〞和“中國公認名牌產(chǎn)品〞，“風帆〞商標連續(xù)兩次榮獲“河北省著名商標〞，１９９９年底又躋身“中國著名商標〞行列。

走名牌之路使風帆事業(yè)蒸蒸日上。

憶當年，白手起家，幾度風雨，幾度春秋；到如今，傲視群雄，獨領(lǐng)風騷。面對未來日趨劇烈的挑戰(zhàn)，風帆人將高招迭出，勇往直前。引文出處：中國總經(jīng)理網(wǎng)站12、上兵伐謀:海爾兼并謀略1988年至1997年的9年內(nèi)，海爾集團兼并了青島電鍍廠、空調(diào)器廠、冷柜廠、紅星電器廠、武漢希島公司等15家企業(yè)。1997年是海爾在國內(nèi)的兼并年，一年內(nèi)，先后兼并了廣東、貴州、安徽等省的6家企業(yè)。通過一系列兼并和收購，海爾盤活了近20億元的存量資產(chǎn)，初步完成了集團的產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局，取得了明顯的經(jīng)濟效益。近5年，海爾集團的工業(yè)銷售額以年平均69.1%的速度遞增，1997年突破108億元，為下世紀初進入世界500強的目標打下了良好的根底。

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)兼并是風險很大的資本動作，海爾人經(jīng)過多年摸索，已總結(jié)形成了一套充分利用自身優(yōu)勢，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾管理、文化模式救活虧損企業(yè)的兼并謀略，在歷次兼并中，屢試不爽。

謀略之一:輸入管理模式，催醒“休克魚〞

海爾選擇的兼并目標很有特點:主要選擇技術(shù)、設備、人才素質(zhì)均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚〞。海爾選擇“休克魚〞是基于以下兩個考慮:首先，體制不順使效益好的企業(yè)沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯(lián)合，在國內(nèi)條件尚不成熟；其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業(yè)，注入資金、技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)開展動力和經(jīng)營機制問題，變輸血為造血。海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，從休克狀態(tài)蘇醒，變得很有活力。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實施低本錢擴張的成功之作，被購并的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚〞的兼并策略。該公司硬件設施良好，因管理不善造成企業(yè)停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團洗衣機本部僅派去了3名管理干部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后大批高質(zhì)量的洗衣機走下生產(chǎn)線，曾目睹“深圳速度〞的順德人不得不驚嘆海爾集團的“海爾速度〞。而值得一提的是，盤活這條“休克魚〞的洗衣機本部，正是2年前被海爾集團認作是“休克魚〞的紅星電器廠。短短2年時間，在海爾管理文化模式浸潤下，昔日“休克魚〞不僅自己蘇醒，在市場中縱橫馳騁，而且又催醒了另一條“休克魚〞。

謀略之二:品牌動作，低本錢快速擴張

1997年，“海爾〞的品牌價值達118億元，居全國十大著名商標第三位，是“中國最有價值的家電名牌〞?！昂枿暺煜?，已形成了冰箱、空調(diào)、冷柜、洗衣機等系列產(chǎn)業(yè)，爫“海爾〞系數(shù)的增值作用愈來愈明顯。聰明的海爾決策者們認識到，此時，依托“海爾〞品牌，實行資本運營，發(fā)揮“海爾〞系數(shù)的增值作用，正是大好時機，經(jīng)過認真的市場調(diào)研，海爾利用品牌入股等方式，先后低本錢收購了紅星電器廠，武漢希島公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌運作，在硬件上沒花一分錢，對被兼并的企業(yè)進行控股。其中，對合肥黃山電視機廠，實現(xiàn)零本錢收購，百分之百控股。如海爾控股的杭州海爾電器有限公司生產(chǎn)的海爾彩電，面市僅3個月便躋身電視機類“98購物首選品牌〞前三強行列。貴州海爾電器有限公司從1997年9月初開始試運行3個月，就實現(xiàn)兩個突破:首批產(chǎn)品即出口美國；專門為適應西南地區(qū)多雨潮濕氣侯設計的小王子178冰箱一上市便受到消費者歡迎，上市僅3天即預約多100臺。

充分利用“海爾〞品牌優(yōu)勢，不僅有利于擴大海爾產(chǎn)品的市場份額，而且大大降低了海爾資本擴張的本錢?！昂枿暿呛柤瘓F一筆無形的巨大財富，然而這不是從天上掉下來的，是海爾人多年抓質(zhì)量、創(chuàng)名牌的結(jié)果?，F(xiàn)在，海爾人真正體會到集團總裁張瑞敏“誰砸了產(chǎn)品的牌子，我就砸了誰的飯碗〞這名話的含金量。海爾是中國唯一的一家四類主導產(chǎn)品(電冰箱、空調(diào)、冷柜、洗衣機)全部通過了ISO9001認正的集團。目前，海爾已在128個國家和地區(qū)注冊了516個商標，“海爾〞正向世界知名品牌邁進。

謀略之三:混合兼并，完善集團產(chǎn)業(yè)布局

混合兼并是指在性質(zhì)上即非橫向、又非縱向的企業(yè)之間的兼并，通常的多角化經(jīng)營即屬此類。一般說來，在一國或地區(qū)經(jīng)濟開展前期，企業(yè)橫向兼并是主要形式，待開展到一定程度后，混合兼并又成為主要形式。從海爾兼并的性質(zhì)看，其一開始走的就是混合兼并的道路，如1988年兼并青島電鍍廠，改造為微波電器廠，1991年兼并青島空調(diào)器廠、青島冷柜廠，1992年兼并青島冷凝器廠，改造為冷凍設備公司，1995年兼并青島紅星電器廠，生產(chǎn)洗衣機?；旌霞娌⒌牟呗?，使海爾迅速走上了集團化、多角化經(jīng)營的道路。借助管理、品牌、質(zhì)量的優(yōu)勢，海爾旗下各主要產(chǎn)品均已形成經(jīng)濟規(guī)模。1997年，海爾電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機市場占有率分別達36.9%、57.5%、29.6%、27.1%。為沖擊世界500強,海爾在穩(wěn)固其大家電市場份額的根底上，正大力向新行業(yè)和新領(lǐng)域開展:其一，信息產(chǎn)業(yè):海爾通過跨行業(yè)購并的方式，先后兼并成立了杭州海爾電器有限公司和合肥黃山電視機廠，進入黑色家電領(lǐng)域，推出數(shù)字彩電，加上其在微電腦，企業(yè)信息化方面的研究，海爾開始進入信息產(chǎn)業(yè)；其二，生物工程領(lǐng)域:1997年，海爾控股兼并了青島第三制藥廠，開始生物醫(yī)藥方面研究，進入生物工程領(lǐng)域；其三，小家電行業(yè):1997年海爾借助品牌動作，兼并成立了萊陽海爾電器有限公司。研制生產(chǎn)洗碗機、消毒柜等，進入小家電行業(yè)，專家們預計小家電行業(yè)將成為海爾集團下一個新的利潤增長點。

謀略之四:跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團區(qū)域布局

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動主要在青島地區(qū)。隨著“海爾〞系列產(chǎn)品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其它地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并時機，以擴大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場。以1995年購并武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州、浙江、安徽等地建立起了海爾控股公司，實現(xiàn)了生產(chǎn)當?shù)鼗?、拓展產(chǎn)品市場空間的目的，初步形成了集團的區(qū)域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原，挺進江南的重要舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過，在全國最早開發(fā)出“藍波—希島〞節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在殘酷的市場競爭下，希島公司節(jié)節(jié)敗退，僅靠冷柜苦撐日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調(diào)研，尋求合作廠家。經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬元收購希島60%股權(quán)，實現(xiàn)了控股兼并。牽X股武漢希島公司，是海爾聰明之舉，它實現(xiàn)了以最小的投入拓展自己產(chǎn)業(yè)空間的目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對中原重鎮(zhèn)武漢的部署，借武漢“九省通衢〞的區(qū)域優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的市場覆蓋面，優(yōu)化了集團的區(qū)域布局。

謀略之五:走出國門，向世界展示英姿

海爾總裁張瑞敏今年在接受記者采訪時曾說，今后將不會在國內(nèi)再搞大規(guī)模的兼并，其重要原因之一是，海爾正在實施中的國際化戰(zhàn)略要求海爾必須走出國門，到國際市場施展身手。1997年6月和8月，海爾—LKG電器有限公司和海爾工業(yè)(亞細安)有限公司分別在菲律賓和馬來西亞成立，標志著海爾開始在國外搶攤設點，從國內(nèi)生產(chǎn)出口逐步轉(zhuǎn)向向外國直接投資，與外商合資在當?shù)厣a(chǎn)，占領(lǐng)國際市場。海爾走出國門有著良好的根底，不僅其產(chǎn)品質(zhì)量，管理水平達國際先進水平，而且多年來，海爾一直與國際上保持著多渠道，多種形式的合作。其中與美國合作研制“超級節(jié)能無氟冰箱〞的成功，便是突出一例。目前，海爾在技術(shù)先進、信息充分的興旺國家設立了8個信息站，5個設計中心，為海爾走出國門，到國際市場盡展英姿奠定了根底。

海爾兼并成功的謀略，有其獨到之處，也具有一般指導意義。在兼并過程中，企業(yè)集團只有結(jié)合自身優(yōu)勢，揚長避短，抓管理、重質(zhì)量、樹立品牌意識，以市場為導向，正確選擇集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，才能真正收到“1+1>2〞的績效。引文出處：中國總經(jīng)理網(wǎng)站13、國外知名企業(yè)的管理絕活現(xiàn)代經(jīng)濟已進入高速開展的時期，而經(jīng)濟開展主要依靠管理和技術(shù)這兩個輪子。在國外，經(jīng)濟學家認為西方工業(yè)現(xiàn)代化是"三分靠技術(shù)，七分靠管理"。眾多的企業(yè)通過改良管理、創(chuàng)新求實，成為世界知名企業(yè)。

麥當勞：把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉

麥當勞快外店創(chuàng)始人雷?克羅克，是美國社會最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜愛整天坐在辦公室里，大局部工作時間都用在"走動管理上"即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多珍貴時間消耗在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個"奇招"，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家開始司出了他的一番"苦心"。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展"走動管理"。及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。

肯德基：用"特別顧客"監(jiān)督分店

美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個分數(shù)是怎么評定的?原來，肯德基國際公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進行檢查評分。

這些"特殊顧客"來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。

惠普公司："敞開式大房間"辦公室

美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的"周游式管理方法"，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣闊職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的"敞開式大房間"，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領(lǐng)導都不設單獨的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。

日本太陽工業(yè)公司：會議本錢分析制度

日本太陽公司為提高開會效率，實行開會分析本錢制度。

每次開會時，總是把一個醒目的會議本錢分配表貼在黑板上。

本錢的算法是：會議本錢＝每小時平均工資的3倍×2×開會人數(shù)會議時間(小時)。公式中平均工資所以乘3，是因為勞動產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2保來計算。因此，參加會議的人越多，本錢越高。有了本錢分析，大家開會態(tài)度就會慎重，會議效果也十清楚顯。

美國汽車公司：總裁桌上的不同顏色公文夾

美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的那么表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的那么表示是必須他簽名的文件。

比奇公司："勞動生產(chǎn)率會議"

為了扭轉(zhuǎn)勞動生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公司從80年代中期以來建立了"勞動生產(chǎn)率會議"制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席"勞動生產(chǎn)率會議"的代表。

當某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當這個提議交到"勞動生產(chǎn)率會議"后，由領(lǐng)班、一名會議代表和一名勞動生產(chǎn)率會議的干部組成的小且負責對這項建議進行評價。如果這個小組中的兩個人認為該建議能提高勞動生產(chǎn)率并切實可行，那么提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由"勞動生產(chǎn)率會議"對上述建議進行復審，復審通過后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎金。這項制度給公司帶來了巨大效益。

德國MBB公司：靈巧上下班制度

在德國的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時候，職工們把自己的身份卡放入電子計算器，馬上就顯示到當時為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時。原來該公司實行了靈巧上下班制度。公司對職工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務就照付薪金，并按工作質(zhì)理發(fā)放獎金。由于工作時間有了一琿的機動，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時間。這樣，職工感到個人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責任感，提高了工作熱情。同時企業(yè)也受益。

韓國精密機械株式會社："一日廠長制"

韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正物廠長一樣，擁有處理公務的權(quán)力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時氦正自己的工作。這個工廠實行"一日廠長制"后，大局部干過"廠長"的職工，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)本錢300多萬美元。

法國斯太利公司："工人自我管理"

該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負責培訓，召集討論會和作不得不產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員獎懲。該廠實行"自我管理"后生產(chǎn)力激增，本錢低于其它工廠。

通用公司："全員決策"管理制度美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克?威爾士接任總裁后，認為公司管理太多，而領(lǐng)導得太少，"工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干預"。為此，它實行了"全員決策"制度，使那些平時沒有時機互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。"全員決策"的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。

實行了"全員決策"，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。引文出處：中國總經(jīng)理網(wǎng)站14、21世紀企業(yè)經(jīng)營新原那么現(xiàn)代企業(yè)在其開展過程中，幾乎自始至終都是以生產(chǎn)產(chǎn)品賺錢。它通過積累固定資產(chǎn)、組織大規(guī)模的勞動大軍和通過等級制度進行管理來實現(xiàn)這一目標。21世紀的企業(yè)幾乎不用做這一類的事情。它們將通過生產(chǎn)由有天才的人與全球伙伴合作創(chuàng)造的知識賺錢。這種變化是如此的徹底，以致于我們所熟知的企業(yè)可能將僅存在于經(jīng)濟的邊緣。

資本已在流向起步最早的知識型公司。有3．1萬員工的微軟公司擁有6000億美元的市場資本。而員工人數(shù)為其十倍的麥當勞公司的市場資本總額僅占它的1／10。風險資本業(yè)正在迅速開展，將它們的賭注押在新的因特網(wǎng)公司，而這些公司能否獲得極大成功并收到豐厚利潤，正負兩種可能性同時存在。去年僅美國的公司就收到了500億美元的風險資本，為1990年的25倍。

21世紀的企業(yè)有一些新的有效原那么，以下是主要的幾條：

●“一切都只會越來越廉價。〞這是思科系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官約翰?錢伯斯的觀點。網(wǎng)絡摧毀了公司的定價的力量，它使消費者、供應商和合伙人能夠?qū)?00種或1000種價格進行比較——而不僅僅是兩三種，從而提高了市場效率。它迅速使一切新東西都變成商品，使價格很快下降。它迅速使價格在競爭中向邊際本錢的方向下降。它也使對數(shù)字化傳媒——從音樂到書籍，從錄像到數(shù)據(jù)——的復制和傳播更加容易。

●降低本錢是出路。在一個存在著迫使利潤下降壓力的經(jīng)濟體系中，要想贏利只有減少開支。全球化和因特網(wǎng)將使拋開中介、自己學會有效經(jīng)營的公司的本錢降到難以想像的程度。過去三年生產(chǎn)率的驚人提高有可能是一個高效時代的開端。

●創(chuàng)新帶來的利潤。信息產(chǎn)品能使先行者獲得暫時的壟