gscskku@126成均館大學(xué)中國大學(xué)院戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制郝繼濤戰(zhàn)略管理

StrategicManagement目錄一、戰(zhàn)略偏向二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三、戰(zhàn)略控制四、平衡計(jì)分卡王石談戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制的重要性為了可繼續(xù)開展，中國企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會(huì)自我控制，正確評(píng)價(jià)如今，戒浮躁，踏踏實(shí)實(shí)做事——“讓靈魂跟上腳步〞企業(yè)在快速開展當(dāng)中，尤其是時(shí)機(jī)非常好的情況下，確實(shí)面臨著很多項(xiàng)選擇擇。這個(gè)時(shí)候企業(yè)一定要留意對(duì)本身開展戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)，運(yùn)作一個(gè)企業(yè)，我們一定要經(jīng)過評(píng)價(jià)，使本人清楚的認(rèn)識(shí)到當(dāng)質(zhì)量和速度發(fā)生沖突時(shí)應(yīng)該怎樣決議當(dāng)質(zhì)量和本錢發(fā)生沖突時(shí)應(yīng)該怎樣思索，當(dāng)質(zhì)量和利潤發(fā)生沖突時(shí)應(yīng)該怎樣取舍對(duì)于萬科來講，當(dāng)質(zhì)量和速度發(fā)生沖突時(shí)，萬科會(huì)選擇質(zhì)量第一，會(huì)把速度放慢一些。當(dāng)質(zhì)量和本錢發(fā)生沖突時(shí)，萬科也會(huì)選擇質(zhì)量第一，寧肯犧牲本錢。當(dāng)利潤和質(zhì)量發(fā)生沖突的時(shí)候，萬科是寧可利潤少點(diǎn)也要保證質(zhì)量為什么要進(jìn)展評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略失效或偏向：企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目的或戰(zhàn)略管理的理想形狀瞬息萬變的外部環(huán)境動(dòng)態(tài)的內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略會(huì)變的過時(shí)局勢(shì)惡化之前對(duì)如今的問題和潛在問題采取有效措施早期失效在戰(zhàn)略實(shí)施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工了解和接受或者戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、任務(wù)還不順應(yīng)，就有能夠?qū)е螺^高的早期失效率偶爾失效在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，偶爾會(huì)由于一些意想不到的要素導(dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶爾失效晚期失效在戰(zhàn)略推進(jìn)一段時(shí)間之后，原先對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實(shí)變化開展的情況之間的差距會(huì)隨著時(shí)間的推移變得越來越大戰(zhàn)略所依賴的根底就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高戰(zhàn)略偏向發(fā)生的緣由戰(zhàn)略目的不現(xiàn)實(shí)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的而選擇的戰(zhàn)略錯(cuò)誤用以實(shí)施戰(zhàn)略的組織構(gòu)造錯(cuò)誤主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守缺乏鼓勵(lì)內(nèi)部缺乏信息溝通戰(zhàn)略偏向環(huán)境變化制定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了新的變化，導(dǎo)致原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不相配合戰(zhàn)略本身的缺陷企業(yè)戰(zhàn)略本身有艱苦的缺陷或者比較籠統(tǒng)，在實(shí)施過程中難以貫徹，企業(yè)需求修正、補(bǔ)充和完善在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，受企業(yè)內(nèi)部某些主客觀要素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略方案的預(yù)期目的客觀緣由目錄一、戰(zhàn)略偏向二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三、戰(zhàn)略控制四、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：按照一定的規(guī)范，調(diào)查并判別戰(zhàn)略活動(dòng)的績效程度戰(zhàn)略評(píng)價(jià)概括為戰(zhàn)略分析評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略選擇評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)三個(gè)環(huán)節(jié)。本章關(guān)注的是戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的原那么適用性:外部環(huán)境以及本身資源的匹配性，能否符合組織的使命和目的可行性：能否有資源和才干實(shí)施可接受性：利潤率的角度、風(fēng)險(xiǎn)、職位變化、主要利益相關(guān)者能否接受風(fēng)險(xiǎn)性：戰(zhàn)略的繼續(xù)實(shí)施給企業(yè)帶來的奉獻(xiàn)競爭性：戰(zhàn)略蒙受外部競爭的程度戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的重要性戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與普通的管理控制評(píng)價(jià)不同的是，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)不僅需求評(píng)價(jià)公司運(yùn)營方案的執(zhí)行情況，還需求時(shí)辰堅(jiān)持對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化進(jìn)展監(jiān)控，從而確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略根底能否發(fā)生了變化，以保證企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，從而保證企業(yè)可以隨著環(huán)境的變化，及時(shí)修正本身戰(zhàn)略方向，進(jìn)而提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的才干三項(xiàng)根本活動(dòng)檢查企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在根底比較實(shí)踐結(jié)果與預(yù)期結(jié)果采取糾正措施，確保行動(dòng)與方案堅(jiān)持一致調(diào)查企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在要素檢驗(yàn)制定戰(zhàn)略前提的可靠性識(shí)別關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的變化將關(guān)鍵要素的變化與戰(zhàn)略實(shí)施嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略績效的度量與偏向分析外部要素導(dǎo)致的偏向內(nèi)部要素導(dǎo)致的偏向采取糾正措施經(jīng)過加強(qiáng)管理和監(jiān)視，確保任務(wù)于目的接近或吻合根據(jù)目前的環(huán)境情況對(duì)既定戰(zhàn)略進(jìn)展調(diào)整制定新的方案戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的準(zhǔn)那么理查德?魯梅爾特(RichardRumelt)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的四項(xiàng)規(guī)范一致性一個(gè)戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目的和政策。三條準(zhǔn)那么：換人后問題依然存在；一個(gè)部門的勝利是另一個(gè)部門的失?。粏栴}不斷上交協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)指在評(píng)價(jià)時(shí)既要調(diào)查單個(gè)趨勢(shì)，又要調(diào)查組合趨勢(shì)。在戰(zhàn)略制定中將企業(yè)內(nèi)部要素與外部要素相匹配的困難之一在于，絕大多數(shù)變化趨勢(shì)都是與其他多種趨勢(shì)相互作用的結(jié)果，對(duì)此必需綜合調(diào)查優(yōu)越性運(yùn)營戰(zhàn)略必需可以在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域適宜企業(yè)發(fā)明和堅(jiān)持競爭優(yōu)勢(shì)。競爭優(yōu)勢(shì)通常來自若下三個(gè)方面的優(yōu)越性：資源；技藝；位置。對(duì)資源的合理配置可以提高整體效能，位置也可以在企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揚(yáng)關(guān)鍵作用可行性在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，很重要的一點(diǎn)是要調(diào)查企業(yè)在以往能否曾經(jīng)展現(xiàn)了實(shí)行既定戰(zhàn)略所需求的才干、技術(shù)及人才內(nèi)部外部有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特征戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)必需做到經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)應(yīng)可以真實(shí)地反映企業(yè)的運(yùn)營現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過程不是要主導(dǎo)決策，而是要促進(jìn)相互了解和信任協(xié)調(diào)各分部及職能領(lǐng)域任務(wù)的困難性使大企業(yè)需求有更加完善、細(xì)致的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)不存在一種理想的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)框架行動(dòng)一：審視潛在的戰(zhàn)略根底制定修正的IFE_Matrix制定修正的EFE_Matrix比較修正的與現(xiàn)行的比較修正的與現(xiàn)行的IFE_MatrixEFE_Matrix能否有明顯的區(qū)別？行動(dòng)二：度量企業(yè)績效比較方案的與實(shí)踐的目的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程能否有明顯的區(qū)別？繼續(xù)實(shí)行現(xiàn)行方案行動(dòng)三：采取糾正措施是是否否行動(dòng)一：檢查戰(zhàn)略根底修正的IFE矩陣(revisedIFEMatrix)偏重于企業(yè)在管理、營銷、財(cái)務(wù)、消費(fèi)、研討開發(fā)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)方面優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)的變化修正的EFE矩陣(RevisedEFEMatrix)闡明企業(yè)戰(zhàn)略如何對(duì)關(guān)鍵時(shí)機(jī)與要挾做出反響，還分析：(1)競爭者曾對(duì)我們的戰(zhàn)略做出何種反響？(2)競爭者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？(3)主要競爭者的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)能否發(fā)生了變化？(4)競爭者為何正在進(jìn)展某些戰(zhàn)略調(diào)整？(5)為什么有些競爭的戰(zhàn)略比其他的更為勝利？(6)競爭者對(duì)其現(xiàn)有市場位置和盈利程度稱心程度如何？(7)主要競爭者在進(jìn)展報(bào)仇之前還有多大容忍空間？(8)我們?nèi)绾尾鸥筛行У嘏c競爭者進(jìn)展協(xié)作？評(píng)價(jià)還應(yīng)審視一些關(guān)鍵問題我們的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)能否仍是優(yōu)勢(shì)？我們的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)能否有所加強(qiáng)？假設(shè)是，在何處？我們的內(nèi)部弱點(diǎn)能否仍為弱點(diǎn)？如今我們能否又有了其他新的內(nèi)部弱點(diǎn)？假設(shè)是，表達(dá)在何處？我們的外部時(shí)機(jī)能否仍為時(shí)機(jī)？如今能否有其他新的外部時(shí)機(jī)？假設(shè)有，在何？我們的外部要挾能否仍為要挾？如今能否有其他新的外部要挾？假設(shè)有，在何？我們能否可以抵御敵意接納？行動(dòng)二：度量企業(yè)績效定量規(guī)范：各種財(cái)務(wù)目的被廣泛地用做戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的定量規(guī)范一些尤其適用于戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率有(1)投資收益率；(2)股本收益率；(3)盈利率(4)市場份額；(5)負(fù)債對(duì)權(quán)益比率(6)每股收益；(7)銷售增長率；(8)資產(chǎn)增長率戰(zhàn)略家用財(cái)務(wù)比率進(jìn)展三種關(guān)鍵性比較將公司不同時(shí)期的業(yè)績進(jìn)展比較將公司的業(yè)績與競爭者的業(yè)績進(jìn)展比較將公司的業(yè)績與產(chǎn)業(yè)平均程度進(jìn)展比較定量規(guī)范體系全面的評(píng)價(jià)體系還包括研發(fā)、消費(fèi)、后勤等職能的目的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目的包括公司在各戰(zhàn)略方向上業(yè)務(wù)的開展情況、在各戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)開展情況等財(cái)務(wù)目的包括公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的工程數(shù)量、收入金額、毛利率、本錢控制、款項(xiàng)回收等目的管理目的包括管理規(guī)范的制定、管理體系的完善、管理制度的創(chuàng)新、新管理方法的運(yùn)用等市場與客戶目的包括客戶的稱心度、新客戶的開發(fā)、老客戶的流失、工程招標(biāo)勝利率等目的人力資源目的包括人才的招聘、培育、規(guī)劃、培訓(xùn)、鼓勵(lì)、考核等目的定性規(guī)范西摩·蒂爾斯提出用于戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的6個(gè)定性問題戰(zhàn)略能否與企業(yè)內(nèi)部情況相一致？戰(zhàn)略能否與外部環(huán)境相一致？從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略能否恰當(dāng)？戰(zhàn)略所涉及的風(fēng)險(xiǎn)程度能否可以接受？戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)間能否恰當(dāng)？戰(zhàn)略能否可行？直覺性判別能否在高—低風(fēng)險(xiǎn)投資間堅(jiān)持了適當(dāng)?shù)钠胶?？能否在長期—短期投資間堅(jiān)持了適當(dāng)?shù)钠胶?？能否在?duì)慢速—快速增長市場的投資間堅(jiān)持了適當(dāng)?shù)钠胶?？企業(yè)如何平衡了對(duì)各分部的投資？各種備選戰(zhàn)略在何種程度上表達(dá)了對(duì)社會(huì)的責(zé)任？企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部—外部戰(zhàn)略要素間的關(guān)系是什么？主要競爭者對(duì)本企業(yè)的各種戰(zhàn)略將做出何種反響？行動(dòng)三：采取糾正措施糾正性措施該當(dāng)可以使企業(yè)更好地發(fā)揚(yáng)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，更好地利用外部時(shí)機(jī)，更好地逃避、減少或緩和外部要挾以及更好地彌補(bǔ)內(nèi)部缺陷該當(dāng)為糾正措施制定明確的實(shí)施時(shí)間表和適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)允許度糾正行動(dòng)會(huì)加強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭位置權(quán)變方案權(quán)變方案是指在特定關(guān)鍵事件沒有按預(yù)期發(fā)生的情況下可采取的變通戰(zhàn)略只需那些非常重要的領(lǐng)域需求有權(quán)變方案戰(zhàn)略家不可以也沒有必要對(duì)一切領(lǐng)域的一切能夠發(fā)生的事件都預(yù)先做出方案在任何情況下，權(quán)變方案該當(dāng)盡能夠地簡單一些為企業(yè)所廣為采用的權(quán)變方案假設(shè)商業(yè)情報(bào)顯示主要競爭者正在從特定的市場退出，本公司將如何做？假設(shè)本公司銷售目的未能到達(dá)，應(yīng)采取何種措施防止盈利損失？假設(shè)對(duì)本公司新產(chǎn)品的需求超越原先方案，應(yīng)采取何種措施以滿足這一更大的需求？假設(shè)某些災(zāi)難性事件發(fā)生，如計(jì)算機(jī)系統(tǒng)出現(xiàn)缺點(diǎn)，存在對(duì)本公司敵意接納的企圖，專利被盜用或發(fā)生大自然災(zāi)難等，公司應(yīng)采取何種行動(dòng)？假設(shè)某種新技術(shù)使本公司的某些產(chǎn)品比預(yù)期的要提早過時(shí)，公司應(yīng)采取何行動(dòng)？制定有效的權(quán)變方案的7個(gè)步驟確認(rèn)能夠使現(xiàn)行戰(zhàn)略失效的有利和不利的事件確定這些事件能夠發(fā)生的環(huán)境條件及觸發(fā)點(diǎn)評(píng)價(jià)各種突發(fā)事件的影響，估計(jì)這些事件會(huì)帶來的益處與害處制定權(quán)變方案。要確保這些方案與現(xiàn)行戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性評(píng)價(jià)各種權(quán)變方案對(duì)事件的作用確定各關(guān)鍵突發(fā)事件的早期征兆并監(jiān)視之對(duì)于那些確實(shí)已顯現(xiàn)征兆的即將發(fā)生的事件，預(yù)先制定行動(dòng)方案以獲取時(shí)間優(yōu)勢(shì)目錄一、戰(zhàn)略偏向二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三、戰(zhàn)略控制四、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略控制類型勞瑞格〔P.Lorange)以為，企業(yè)存在三種類型的控制：戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制、作業(yè)控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)術(shù)控制作業(yè)控制控制類型的相對(duì)重要性公司級(jí)運(yùn)營單位或事業(yè)部級(jí)職能級(jí)戰(zhàn)略控制方法預(yù)算是一種以財(cái)務(wù)目的或數(shù)量目的表示的有關(guān)預(yù)期成果或要求的文件－－最廣泛運(yùn)用的控制方法或戰(zhàn)略工具審計(jì)是客觀地獲取有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和事項(xiàng)的診斷的根據(jù)，經(jīng)過評(píng)價(jià)弄清所得結(jié)論與規(guī)范之間的符合程度，并將結(jié)果報(bào)知有關(guān)方面的過程。審計(jì)過程根本上著重于留意一個(gè)企業(yè)作出的財(cái)務(wù)結(jié)論，以及這些結(jié)論能否符合實(shí)踐獨(dú)立審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)場察看是指企業(yè)的各階層管理人員〔尤其是高管人員〕深化到各消費(fèi)運(yùn)營現(xiàn)場，進(jìn)展直接察看，從中發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的處理措施預(yù)算控制方法審計(jì)現(xiàn)場察看戰(zhàn)略控制的類別按時(shí)間按主體形狀按切入點(diǎn)123事前控制事后控制隨時(shí)控制防止型控制開關(guān)型控制財(cái)務(wù)控制消費(fèi)控制銷售規(guī)?？刂瀑|(zhì)量控制本錢控制按時(shí)間分類事前控制由于事前控制是在戰(zhàn)略行動(dòng)成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，經(jīng)過預(yù)測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果能夠會(huì)偏離既定的規(guī)范。因此，管理者必需對(duì)預(yù)測要素進(jìn)展分析與研討。普通有三種類型的預(yù)測要素①投入要素。即戰(zhàn)略實(shí)施投入要素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。②早期成果要素。即根據(jù)早期的成果可預(yù)見未來的結(jié)果。③外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制要素。事后控制控制方式的重點(diǎn)是要明確戰(zhàn)略控制的程序和規(guī)范，把日常的控制任務(wù)交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略方案部分實(shí)施之后，將實(shí)施結(jié)果與原方案規(guī)范相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期地向戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果向高層指點(diǎn)匯報(bào)，由指點(diǎn)者決議能否有必要采取糾正措施隨時(shí)控制，即過程控制企業(yè)高層指點(diǎn)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中關(guān)鍵性的過程或全過程，隨時(shí)采取控制措施，糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏向，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)展運(yùn)營這種控制方式主要是對(duì)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施進(jìn)展隨時(shí)控制按主體形狀分類防止型控制即采用適當(dāng)?shù)氖侄?，使不適當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的時(shí)機(jī)，從而到達(dá)不需求控制的目的開關(guān)型控制開關(guān)型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，按照既定的規(guī)范檢查戰(zhàn)略行動(dòng)，確定行與不行，類似于開關(guān)的開與止開關(guān)控制方法的詳細(xì)操作方式由多種：直接指點(diǎn)。管理者對(duì)展覽活動(dòng)進(jìn)展直接指點(diǎn)和指揮，發(fā)現(xiàn)過失及時(shí)糾正，使其行為符合既定規(guī)范自我調(diào)理。執(zhí)行者經(jīng)過非正式的、平等的溝通，按照既定的規(guī)范自行調(diào)理本人的行為，以便和協(xié)作者配合默契共同愿景。組織成員對(duì)目的、戰(zhàn)略目的認(rèn)識(shí)一致，在戰(zhàn)略行動(dòng)中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而到達(dá)殊途同歸、調(diào)和一致、實(shí)現(xiàn)目的按切入點(diǎn)分類財(cái)務(wù)控制覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預(yù)算控制和比率控制消費(fèi)控制即對(duì)企業(yè)產(chǎn)品種類、數(shù)量、質(zhì)量、本錢、交貨期及效力等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過程控制及產(chǎn)后控制等銷售規(guī)?？刂其N售規(guī)模太小會(huì)影響經(jīng)濟(jì)效益，太大會(huì)占用較多的資金，也影響經(jīng)濟(jì)效益，為此要對(duì)銷售規(guī)模進(jìn)展控制質(zhì)量控制包括對(duì)企業(yè)任務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)質(zhì)量量的控制本錢控制經(jīng)過本錢控制使各項(xiàng)費(fèi)用降低到最低程度，到達(dá)提高經(jīng)濟(jì)效益的目的本錢控制不僅包括對(duì)消費(fèi)、銷售、設(shè)計(jì)、貯藏等有形費(fèi)用的控制，而且還包括對(duì)會(huì)議、指點(diǎn)、時(shí)間等無形費(fèi)用的控制控制過程目的與目的組織的分部的部門的個(gè)人的第1步丈量實(shí)踐績效第2步用實(shí)踐績效與規(guī)范進(jìn)展比較第3步采取組織行動(dòng)控制過程的三要素確定評(píng)價(jià)規(guī)范企業(yè)任務(wù)成果的規(guī)范，它用來確定戰(zhàn)略或方案能否到達(dá)戰(zhàn)略目的企業(yè)的戰(zhàn)略目的是整個(gè)企業(yè)的評(píng)價(jià)規(guī)范；此外，在較低的組織層次上，個(gè)人制定的目的或消費(fèi)方案都應(yīng)是評(píng)價(jià)規(guī)范評(píng)價(jià)規(guī)范同戰(zhàn)略目的一樣，也該當(dāng)是可定量的,易于衡量。選擇適宜的評(píng)價(jià)規(guī)范體系主要取決于企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目的及其戰(zhàn)略衡量與評(píng)價(jià)實(shí)踐績效將實(shí)踐成果與確立的評(píng)價(jià)規(guī)范箱比較，找出實(shí)踐活動(dòng)成果與評(píng)價(jià)規(guī)范的差距及其產(chǎn)生的緣由發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中能否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要階段反響對(duì)經(jīng)過評(píng)價(jià)任務(wù)成果所發(fā)現(xiàn)的問題，必需針對(duì)其所產(chǎn)生的緣由采取糾正措施，這是戰(zhàn)略控制的目的所在詳細(xì)控制方法逃避控制問題在許多情況下，管理人員可以采取一些適當(dāng)?shù)氖侄?，防止不適宜的情況發(fā)生，從而到達(dá)防止控制的目的。詳細(xì)的手段有：高效自動(dòng)化；管理集中化；風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；轉(zhuǎn)移或放棄某些運(yùn)營活動(dòng)詳細(xì)活動(dòng)的控制保證企業(yè)職工可以按照企業(yè)的預(yù)期進(jìn)展活動(dòng)的一種控制手段，其詳細(xì)做法主要有以下三種方式行為限制；任務(wù)責(zé)任制；事前審查；結(jié)果控制績效控制系統(tǒng)〔任務(wù)責(zé)任制〕普通要求確定預(yù)期的績效范圍；根據(jù)績效范圍衡量效益；根據(jù)效益對(duì)那些實(shí)現(xiàn)績效的人員給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒有完成果效的人給予懲罰人員控制該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題時(shí)，普通可以采用以下的手段加以處理實(shí)施職工訓(xùn)練方案，改善任務(wù)分配，提高關(guān)鍵崗位上的人員的才干改良上下級(jí)的溝通，使企業(yè)職工更清楚地知道與了解本人的作用，將本人的任務(wù)與企業(yè)中其他群體的任務(wù)很好地加以協(xié)調(diào)建立具有內(nèi)在凝聚力的目的和高效協(xié)作的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，促成同事間的相互控制戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的組成Phase1戰(zhàn)略控制系統(tǒng)Phase1業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)Phase1作業(yè)控制系統(tǒng)即以企業(yè)高層指點(diǎn)為主體的控制系統(tǒng)，關(guān)注的是與外部環(huán)境有關(guān)的要素和企業(yè)內(nèi)部的績效這部分戰(zhàn)略控制職能由戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略規(guī)劃分組擔(dān)任，主要是對(duì)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目的和規(guī)范的完成情況和戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)展監(jiān)視和審計(jì)指對(duì)企業(yè)的主要下屬單位及主要戰(zhàn)略職能的控制，包括戰(zhàn)略運(yùn)營單位和職能部門兩個(gè)層次，關(guān)注的是企業(yè)下屬單位在實(shí)現(xiàn)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的各部分戰(zhàn)略及中期方案目的的任務(wù)績效，檢查能否到達(dá)了企業(yè)戰(zhàn)略為他們規(guī)定的目的這部分戰(zhàn)略控制由戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)的其他分組分別監(jiān)控相關(guān)的戰(zhàn)略職能實(shí)施情況，并提出改良措施，主要是對(duì)各職能戰(zhàn)略的目的和規(guī)范的完成情況和戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)展監(jiān)視和審計(jì)指對(duì)詳細(xì)擔(dān)任作業(yè)的任務(wù)人員日?；顒?dòng)的控制，關(guān)注的是員工履行規(guī)定的職責(zé)和完成作業(yè)性目的的績效作業(yè)控制由各級(jí)層主管人員在日常任務(wù)中進(jìn)展，戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)只是擔(dān)任檢查和監(jiān)視成立戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)的組建原那么：確認(rèn)首要指點(diǎn)的原那么；由首要指點(diǎn)組閣的原那么；才干相配的原那么；協(xié)作原那么；優(yōu)化組合原那么建立了戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)之后，企業(yè)還要建立一套戰(zhàn)略控制控制網(wǎng)絡(luò)，由戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)的各個(gè)部分分別擔(dān)任對(duì)公司戰(zhàn)略的相關(guān)方面的實(shí)施進(jìn)展監(jiān)控與推進(jìn)調(diào)整現(xiàn)存的戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)成員選聘新人來組建新的戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)擔(dān)任制定公司的戰(zhàn)略實(shí)施方案擔(dān)任定期審計(jì)公司的戰(zhàn)略及其實(shí)施執(zhí)行情況擔(dān)任監(jiān)控公司戰(zhàn)略實(shí)施過程中的特殊情況組建戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)的途徑選擇戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)的職能戰(zhàn)略實(shí)施方案轉(zhuǎn)化企業(yè)文化建立戰(zhàn)略和組織構(gòu)造調(diào)整實(shí)施方案包含在管理改良實(shí)施方案當(dāng)中各個(gè)方面的戰(zhàn)略實(shí)施方案由公司戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)的相關(guān)人員擔(dān)任制定應(yīng)將戰(zhàn)略實(shí)施方案分解成各個(gè)業(yè)務(wù)部門的年度任務(wù)方案，乃至季度和月度任務(wù)方案，使公司的戰(zhàn)略成為可以詳細(xì)執(zhí)行的任務(wù)企業(yè)管理改良戰(zhàn)略實(shí)施方案市場開發(fā)戰(zhàn)略實(shí)施方案企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案企業(yè)人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案戰(zhàn)略實(shí)施方案總體戰(zhàn)略實(shí)施方案定期戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方式以年度任務(wù)會(huì)議的方式進(jìn)展，由戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)及有關(guān)行業(yè)的專家對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略及其環(huán)境進(jìn)展評(píng)審與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略環(huán)境掃描所謂掃描是指企業(yè)組織在決策中獲取所需信息的過程，意味著廣泛搜集信息的活動(dòng)。這個(gè)過程的范圍包含由集中程度較低的察看活動(dòng)到高度的方案研討活動(dòng)戰(zhàn)略誤差緣由評(píng)價(jià)目的不現(xiàn)實(shí)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的而選擇的戰(zhàn)略錯(cuò)誤用以實(shí)施戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)的錯(cuò)誤主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守缺乏鼓勵(lì)組織內(nèi)部缺乏信息溝通環(huán)境壓力審計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施方案審查公司各項(xiàng)戰(zhàn)略績效目的的完成情況，并結(jié)合環(huán)境情況對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施方案的完成情況進(jìn)展客觀的分析與研討定期戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案調(diào)整或開展戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)根據(jù)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況的評(píng)價(jià)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，包括對(duì)公司開展戰(zhàn)略內(nèi)容的調(diào)整和對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施方案的調(diào)整兩個(gè)方面戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)指點(diǎn)各業(yè)務(wù)部門和管理部門把調(diào)整的結(jié)果細(xì)化到公司的年度任務(wù)方案乃至季度和月度任務(wù)方案當(dāng)中，開場公司戰(zhàn)略新的戰(zhàn)略實(shí)施年度方案目錄一、戰(zhàn)略偏向二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三、戰(zhàn)略控制四、平衡計(jì)分卡目的管理〔MBO〕全面管理系統(tǒng)，由上司和下級(jí)共同決議詳細(xì)的績效目的，并且定期檢查目的的進(jìn)展情況，并據(jù)此進(jìn)展考評(píng)與鼓勵(lì)開展過程：設(shè)立目的，業(yè)績考評(píng)與鼓勵(lì)，戰(zhàn)略規(guī)劃目的管理典型步驟制定組織的整體目的與戰(zhàn)略在運(yùn)營單位和部門間分配主要的目的各單位的管理者和他們的上級(jí)一同設(shè)定本部門的詳細(xì)目的部門的一切成員參與設(shè)定本人的詳細(xì)目的管理者和下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目的的行動(dòng)方案實(shí)施行動(dòng)方案定期檢查目的的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反響基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目的的勝利實(shí)現(xiàn)一種以目的進(jìn)展管理和考評(píng)的過程企業(yè)目的方案任務(wù)前提關(guān)鍵成果領(lǐng)域上級(jí)指點(diǎn)人目的可利用的必要資源為下屬初步引薦的目的對(duì)目的的初步闡明下屬人員的目的上級(jí)定期檢查進(jìn)度下屬人員正進(jìn)展業(yè)績正確衡量規(guī)范與協(xié)助下屬獲得的最終業(yè)績考評(píng)鼓勵(lì)新的輸入組織構(gòu)造海爾OEC管理法OEC〔OverallEveryControlandClear〕全方位地對(duì)企業(yè)的每位員工、每天所做的每件事進(jìn)展仔細(xì)控制和清理，做到日事日畢、日清日高OEC管理法包括目的體系、日清控制體系、有效鼓勵(lì)機(jī)制三個(gè)部分是一種強(qiáng)化管理，獲得高質(zhì)量、高規(guī)范、高效率、精細(xì)化、系統(tǒng)化和持之以恒業(yè)績的管理方法目的體系決策層確定的總目的在每年12月進(jìn)展下一年度目的制定目的包括產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)量、經(jīng)濟(jì)效益、消費(fèi)率和管理任務(wù)等方面內(nèi)容有目的值、任務(wù)進(jìn)度、完成期限與實(shí)施部門各執(zhí)行層確定目的制定每月目的方案，構(gòu)成控制總賬與分目的作業(yè)層確定目的構(gòu)成每個(gè)崗位、員工、每天應(yīng)到達(dá)之目的責(zé)任，各自任務(wù)控制臺(tái)賬日清控制體系縱向〔消費(fèi)作業(yè)現(xiàn)場控制〕質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物料耗費(fèi)、消費(fèi)方案、文明消費(fèi)和勞動(dòng)紀(jì)律等管理者現(xiàn)場2小時(shí)巡查一次，記錄與評(píng)價(jià)員工對(duì)比7個(gè)方面要求，填寫3E〔每天、每人、每事〕日清卡，交班組長橫向〔職能管理控制〕按月度目的和方案實(shí)施控制，每天將完成值與目的值、上期完成值加以比較，薄弱或問題以糾偏單反響暫時(shí)任務(wù)填寫活頁控制鼓勵(lì)機(jī)制管理人員每天按日清實(shí)踐完成值與目的值、上期完成值比較結(jié)果，確定為ABC三級(jí)，A-超越，B-持平，C-下降每月到達(dá)95%比率：A；60%以下：C，兩者中間：B工資：A=1.5B，C=0.5B現(xiàn)場作業(yè)人員7個(gè)方面任務(wù)責(zé)任價(jià)值的考核獎(jiǎng)懲制度如質(zhì)量：干錯(cuò)1個(gè)=白干100個(gè)；干廢一個(gè)=原料本錢10%處分每日“紅〞“黃〞券用人機(jī)制完善三工〔優(yōu)秀、合格、試用〕并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換管理人員：金、銀、銅獎(jiǎng)現(xiàn)場作業(yè)人員：希望獎(jiǎng)，合理化建議獎(jiǎng)；信得過班組將和自主管理獎(jiǎng)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard,BSC)是一項(xiàng)績效考核的工具，也是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制中常用的管理工具由RobertKaplan&DavidNorton在20世紀(jì)90年代初提出的。影響力深遠(yuǎn)的考核工具75年來最具影響力的管理工具之一——<哈佛商業(yè)評(píng)論>產(chǎn)生背景：財(cái)務(wù)目的的缺陷對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行失去控制專注于財(cái)務(wù)目的的測評(píng)存在缺陷只會(huì)衡量過去發(fā)生的事情，且不全面企業(yè)戰(zhàn)略開展的不平衡中心內(nèi)容簡單來說，平衡計(jì)分卡闡明了企業(yè)員工需求什么樣的知識(shí)、技藝和系統(tǒng)(學(xué)習(xí)和生長角度)才干創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率(內(nèi)部流程角度)使公司可以把特定的價(jià)值帶給市場(客戶角度)從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值(財(cái)務(wù)角度)基于此，平衡計(jì)分卡從企業(yè)的四個(gè)層面做出了平衡考核財(cái)務(wù)績效(FinancePerformance)客戶需求(SatisfiedNecessaryofCustomer)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新(StudyandInnovation)內(nèi)部流程(InternalOperationalProcess)平衡計(jì)分卡究竟平衡什么外部衡量和內(nèi)部衡量、定量和定性、短期目的和長期目的之間的平衡所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡愿景與戰(zhàn)略要在財(cái)務(wù)方面獲得勝利，我們?cè)摦?dāng)向股東展現(xiàn)什么？財(cái)務(wù)績效目的目的目的值行動(dòng)目的目的目的值行動(dòng)目的目的目的值行動(dòng)目的目的目的值行動(dòng)為了到達(dá)愿景，我們?cè)摦?dāng)向客戶展現(xiàn)什么？客戶需求要在財(cái)務(wù)方面獲得勝利，我們?cè)摦?dāng)向股東展現(xiàn)什么？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程要在財(cái)務(wù)方面獲得勝利，我們?cè)摦?dāng)向股東展現(xiàn)什么