品牌是企業(yè)文化的標(biāo)識

當(dāng)今，文化被時代推向了品牌競爭的前臺，透過品牌的文化

力去贏得消費(fèi)者、社會公眾對企業(yè)和產(chǎn)品的認(rèn)同，已經(jīng)是一種深

層次、高水平、智慧型的現(xiàn)代企業(yè)競爭。

品牌是文化的載體，文化是凝結(jié)在品牌上的企業(yè)精華，又是

滲透到企業(yè)運(yùn)行全過程、全方位的理念意志、行為規(guī)范和群體風(fēng)

格。企業(yè)文化通過品牌將視野擴(kuò)展到整個文化領(lǐng)域，以對內(nèi)增強(qiáng)

凝聚力，對外增強(qiáng)競爭力，并不斷將其轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)。世界領(lǐng)先的

整合商務(wù)集成方案供應(yīng)商蒂布可(TIBCO)公司的理念是“用實(shí)

時、共生創(chuàng)造品牌，品牌是最有價值的資產(chǎn)”。

對一個產(chǎn)品技術(shù)應(yīng)用于眾多領(lǐng)域的軟件公司來說，“實(shí)時”

決定著蒂布可公司的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)以及服務(wù)的根本方向。只有

做到“實(shí)時”，才可以有效地幫助客戶縮短開發(fā)和運(yùn)營周期，節(jié)

約運(yùn)營成本，在激烈的市場競爭中占領(lǐng)先機(jī)。而“共生”系統(tǒng)是

蒂布可公司的生存與發(fā)展之道。當(dāng)?shù)俨伎晒窘⒘艘粋€完善

的、易于接入的平臺，與其他領(lǐng)域的領(lǐng)先廠商廣泛合作，為終端

客戶提供富有針對性的解決方案時，他們也就在“實(shí)時”與“共

生”中創(chuàng)造了讓其他廠商認(rèn)可的品牌，進(jìn)而產(chǎn)生價值。

品牌是企業(yè)文化的標(biāo)識，形象是品牌的識別因素。人們可以

通過品牌透視出一個企業(yè)的經(jīng)營策略、價值觀、經(jīng)營哲學(xué)。蒂布

可公司正是靠著舉世聞名的品牌效應(yīng)，于今年4月一進(jìn)入中國

市場，便贏得了眾多業(yè)界領(lǐng)先廠商的認(rèn)可，進(jìn)而與之合作。由此

可見，通過品牌可以賦予產(chǎn)品以文化溝通的職能，使產(chǎn)品和消費(fèi)

者能夠直接對話，在消費(fèi)者與企業(yè)之間建立紐帶與橋梁，為企業(yè)

樹立良好的形象。

完整的CIS概念

CIS是運(yùn)用統(tǒng)一的視覺識別設(shè)計來傳達(dá)企業(yè)特有的經(jīng)營理念和活動，從而提升和

突出同一化企業(yè)形象，使企業(yè)形成自己內(nèi)在獨(dú)特的個性，最終增強(qiáng)企業(yè)整體競

爭力。我們的這一概念有如下特征：

1、提示了企業(yè)識別的三大內(nèi)容

企業(yè)經(jīng)營理念；貫徹企業(yè)理念的企業(yè)經(jīng)營活動；傳達(dá)企業(yè)理念，提示企業(yè)內(nèi)涵

的視覺識別。

2、強(qiáng)調(diào)了企業(yè)識別的直接目標(biāo)和最終目標(biāo)

企業(yè)識別的直接目標(biāo)是塑造統(tǒng)一的系統(tǒng)的企業(yè)形象，突出企業(yè)自身特點(diǎn)；CIS

的最終目標(biāo)是通過樹立統(tǒng)一化的企業(yè)形象從而提高企業(yè)的整體競爭力。

3、企業(yè)形象要有自己的個性

企業(yè)視覺識別方面必須要有自己的個性，如獨(dú)特的標(biāo)志、宣傳、營銷的特點(diǎn)等,

與其它公司形成區(qū)別。另外，形象要有傳播性，公司雖然有內(nèi)外統(tǒng)一的、有個

性的企業(yè)形象，還必須易于傳播、廣泛傳播。

一、企業(yè)理念識別

1、企業(yè)理念的定義策劃中的重要的基本因素，是企業(yè)的宗旨、靈魂，是企

業(yè)賴以生存的原動力。它是企業(yè)獨(dú)特的價值觀的設(shè)計，它規(guī)定了CI策劃系統(tǒng)的

整體方向，BI都是由它來引導(dǎo)和發(fā)展。

2、企業(yè)理念的內(nèi)容

企業(yè)理念系統(tǒng)是企業(yè)的基本價值觀，是由許多具體特征，發(fā)揮不同作用因素構(gòu)

成的，主要成份是事業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)營戰(zhàn)略、基本理念。

1）企業(yè)的基本理念

企業(yè)的基本理念主要有：企業(yè)基本價值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和員工責(zé)任感、

榮譽(yù)感等。其中價值面是核心的內(nèi)容，而行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范是企業(yè)基本價值

觀的外在表現(xiàn)。

A、企業(yè)基本價值觀

價值觀是基本理念的基礎(chǔ)和核心，它規(guī)定著全體員工的共同一致的方向和行為

準(zhǔn)則，它指導(dǎo)著公司整體的活動和形象。公司的基本價值觀是企業(yè)的宗旨，員

工的共同信念和信仰。

B、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范

行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范是企業(yè)價值的表現(xiàn)，它是員工在日常的工作中遵循的基本

行為規(guī)范，是為公司實(shí)現(xiàn)宗旨和目標(biāo)服務(wù)的。

2）企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域

事業(yè)領(lǐng)域是公司的業(yè)務(wù)范圍、項(xiàng)目、公司只有確定了自己的業(yè)務(wù)范圍之后，才

能表明自己存在的價值觀。一個業(yè)務(wù)范圍不明確的公司，其形象、營銷都往往

受到巨大的損失。

3）企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)理念的重要組成部分，但是由于時代的變化而改變。一個

企業(yè)的戰(zhàn)略方針直接決定企業(yè)成??；正確的戰(zhàn)備，使企業(yè)興旺，錯誤的戰(zhàn)略，

可能使企業(yè)倒閉破產(chǎn)。因此在企業(yè)CIS導(dǎo)入過程中一定要企業(yè)特點(diǎn)的CIS戰(zhàn)略。

3、企業(yè)理念的形成

1）創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)始人就制定了明確的企業(yè)理念，而要不斷貫徹和完善。

2）公司經(jīng)歷了多年發(fā)展以后，制定了企業(yè)的理念，以后再修訂和執(zhí)行。

3）公司初期和發(fā)展過程中都未作出明確系統(tǒng)的企業(yè)理念，只是在企業(yè)經(jīng)營過程

中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷提出一些經(jīng)營宗旨和價值觀。

3、企業(yè)理念的功能企業(yè)理念是公司的基本精神，它決定著企業(yè)的產(chǎn)品（位

置、包裝、價格）、營銷、廣告、企業(yè)與消費(fèi)者，政府的關(guān)系，企業(yè)的效益，

企業(yè)的基本形象。企業(yè)的最高決定都以企業(yè)理念為準(zhǔn)繩。

二、企業(yè)行為識別

通過對企業(yè)實(shí)際狀況調(diào)查，制定出企業(yè)理念之后，應(yīng)通過企業(yè)整體的活動識別、

視覺識別在實(shí)踐中貫徹企業(yè)理念。如果說MI是想法，那么BI是做法。BI有對內(nèi)、

對外兩個活動，對內(nèi)就是建立完善的組織、管理、教育培訓(xùn)、福利制度、行為

規(guī)范、工作環(huán)境、開發(fā)研究等來增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和向心力；對外則通過

市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、公共關(guān)系、公益活動等來表達(dá)企業(yè)理念，取得大眾認(rèn)同,

樹立形象。

三、企業(yè)內(nèi)部活動識別

強(qiáng)化公司內(nèi)部的凝聚力和向心力有各種活動方式，大體有如下幾類：

A、關(guān)心員工的生活、利益、前途

B、企業(yè)內(nèi)部宣傳教育

C、培訓(xùn)：主要有公司報、員工手冊、公司內(nèi)部宣傳海報、公司內(nèi)部的活動等幾

種方式，要在MI的指導(dǎo)下展開進(jìn)行。

D、公司歌曲

四、企業(yè)外部活動策劃

企業(yè)通過外部活動向社會公眾傳達(dá)企業(yè)形象，提升企業(yè)認(rèn)識度，主要包括以下

幾種方式：

A、市場調(diào)查：通過市場調(diào)查了解消費(fèi)者的購買心理，對公司的建議和意見，通

過改進(jìn)提高公司的水平。

B、同市營銷：同市營銷是個動態(tài)的過程，也是企業(yè)經(jīng)營的重要而且是面向大眾

的過程，因此設(shè)計好目合營銷中的促銷、廣告、新聞發(fā)布會等對表示企業(yè)形象

大有好處。

C、公共關(guān)系：公共關(guān)系和公益活動是在提升企業(yè)形象起極重要的作用，是現(xiàn)代

企業(yè)寬爭的看■效手段。

D、新品的開發(fā)：新產(chǎn)品的推出是公司展示自己形象和理念的大好機(jī)會，企業(yè)也

具有不斷開發(fā)新產(chǎn)品才能在市場中立足。

五、企業(yè)視覺識別

視覺識別是CIS的志識別符號，是企業(yè)形象的視覺傳遞形式，它是最有效、最

直接的。

1、視覺識別（VI）設(shè)計的原則

A、充分傳達(dá)企業(yè)理念

B、八性原則：企業(yè)視覺設(shè)計必須滿足人們心理情感，以情動人。

C、民族性原則：不同的國家，不同的地域都有不同的文化，因此視覺識別設(shè)計

必須傳達(dá)民族的個性。

D、簡潔、抽象、動態(tài)原則

E、員工參與原則：VI開發(fā)要充分讓員工參與，這樣便于激發(fā)積級性和認(rèn)同感

F、法律原則：形象時要符合高標(biāo)準(zhǔn)、知識產(chǎn)權(quán)法律伸然的要求。

G、藝術(shù)性原則、個性原則

2、視覺識別設(shè)計的基本內(nèi)容

A、標(biāo)志的設(shè)計

B、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色的設(shè)計

C、應(yīng)用要素的設(shè)計

D、VI手冊企業(yè)CIS導(dǎo)入

3、計劃的提出和確定

A、提出CIS計劃

提出CIS計劃的可能是企業(yè)最高負(fù)責(zé)人、企業(yè)內(nèi)部負(fù)責(zé)人、企業(yè)內(nèi)部顧問、外

界專業(yè)的提出。B、制定CIS企劃案

CIS的企劃案包括：標(biāo)題、提案的目標(biāo)、導(dǎo)入CI的理由和背景、CIS的計劃方

針、具體施行細(xì)則、導(dǎo)入計劃、CIS計劃的推動組織協(xié)辦者、實(shí)施費(fèi)用

C、成立CIS執(zhí)行委員會

明確CIS委員會的組成和職責(zé)、權(quán)限，并與企業(yè)共同執(zhí)行CIS計劃。

六、企業(yè)調(diào)查與分析

企業(yè)CIS的導(dǎo)入之前一定要進(jìn)行祥細(xì)的企業(yè)調(diào)研。主要內(nèi)容有企業(yè)實(shí)態(tài)、企業(yè)

形象調(diào)查、內(nèi)部調(diào)查、外部調(diào)查、社會環(huán)境調(diào)查。在調(diào)查之前要制定調(diào)查流程,

即確定選題、確定對象、設(shè)計問卷、確定調(diào)查方法、人員、日期、確定調(diào)查費(fèi)

用。

七、確定企業(yè)理念系統(tǒng)

1、根據(jù)上述企業(yè)調(diào)查的結(jié)論來確定企業(yè)理念，包括企業(yè)價值、企業(yè)事業(yè)領(lǐng)域、

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等。2、規(guī)范行為識別BI,設(shè)計視覺識別VI

3、根據(jù)新的理念、精神來矯正企業(yè)內(nèi)部、外部各項(xiàng)活動。并在理念的基礎(chǔ)上進(jìn)

行企業(yè)〈視覺識別的設(shè)計。

八、CIS的發(fā)表

A、發(fā)表的時機(jī)

CIS的發(fā)表時間對公司有重大的影響。有的在CIS確定之后發(fā)表，有的在CIS實(shí)

施過程中發(fā)表，有的在成功時發(fā)表。這些都可以根據(jù)公司的具體情況來定。

B、發(fā)表的對象

CIS的發(fā)表包括對公司內(nèi)部發(fā)表和對公司外部發(fā)表。內(nèi)外發(fā)表順序有先內(nèi)后外，

先外后內(nèi)，或同時發(fā)表，各有效果，視企業(yè)具體情況而定。

九、CIS效果測定

怎樣檢查CIS的效果呢?

A、檢查是否完成了CIS計劃

B、目的銷量、利益公司是否增長企業(yè)公共關(guān)系

CIS中對外活動是一個重要組成部分，離開了CIS的企業(yè)活動可以進(jìn)行但是效果

小、費(fèi)角大、舟間長。

十、企業(yè)對社會的公關(guān)策劃

大型的公關(guān)活動越來越成為企業(yè)展示良好形象的手段，也逐漸被大眾所接受和

贊揚(yáng)。在舉辦時一定要明確企業(yè)的宗旨和活動目的，制定祥細(xì)的計劃。并且這種

活動必須持續(xù)不斷、連續(xù)進(jìn)行。

十一、企業(yè)與其關(guān)系者的PR

企業(yè)欲樹立良好的形象，必須處理好以下關(guān)系：企業(yè)與員工的關(guān)系、企業(yè)與消

費(fèi)者的關(guān)系、企業(yè)與股東的關(guān)系、企業(yè)與代理商的關(guān)系、企業(yè)與求職者的關(guān)系、

企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系、企業(yè)與政府的關(guān)系、企業(yè)與同業(yè)者的關(guān)系

十二、CIS原則下的形象廣告:

企業(yè)形象廣告是塑造企業(yè)形象最直接、有效的方法之一，在CIS原則指導(dǎo)下的形

象廣告的功能更巨大。企業(yè)形象廣告要發(fā)揮更大作用，它必須從企業(yè)整體戰(zhàn)略

這一上來表現(xiàn)企業(yè)的理念宗旨、體現(xiàn)企業(yè)理念的行動化和視覺化識別。零散的、

不統(tǒng)一的企業(yè)廣告固然有一定作用，但在CIS策劃下的企業(yè)廣告其全局性的、

持續(xù)性和效益性將更巨大。形象廣告的巨大類型：企業(yè)實(shí)力廣告、企業(yè)觀

念廣告、企業(yè)公益廣告、企業(yè)招募廣告、企業(yè)事件廣告、企業(yè)禮儀廣告。

實(shí)施cIs推動名牌戰(zhàn)略

□康佳集團(tuán)總裁陳偉榮

《康佳通訊》2000-3-30第156期第2版

世紀(jì)之交，回眸二十世紀(jì)的漫長歲月，我們發(fā)覺這是一個充滿抗?fàn)幍氖?/p>

紀(jì)。有所不同的是，上半葉全球彌漫著大戰(zhàn)烽煙，戰(zhàn)勝國依靠的是道義和武備，

而后半世紀(jì)經(jīng)濟(jì)與科技的商戰(zhàn)，一個國家（民族）欲競爭致勝，則仰承自己的企

業(yè)和產(chǎn)品。日本國在本世紀(jì)的沉浮不僅證明如是，而且值得中國工商企業(yè)界的深

思和警策。

隨著中國的產(chǎn)業(yè)升級和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，企業(yè)的產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)也相應(yīng)發(fā)生了從“生

產(chǎn)導(dǎo)向”一“行銷導(dǎo)向”一“形象導(dǎo)向”的變化，換言之，現(xiàn)代企業(yè)想在國內(nèi)外

市場競爭白熱化的情況下永保不敗之優(yōu)勢，不僅要具備強(qiáng)勁的產(chǎn)品力和行銷力，

而且更需要企業(yè)與產(chǎn)品的形象力。

企業(yè)形象識別體系（CorporateIdentitySyste

m簡稱CIS）已被國際社會視為二十一-世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的一種新戰(zhàn)略和新動力。

它將企業(yè)的經(jīng)營理念、文化精神（MI）透過企業(yè)對內(nèi)、對外的行為活動（BI）

以及系統(tǒng)化的視覺識別設(shè)計（VI）傳達(dá)給社會大眾，具有塑造、完善和提升企

業(yè)形象，強(qiáng)化市場競爭能力的功能，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展必備的利器。康佳公司

在創(chuàng)辦之初就確定了商標(biāo)圖案，并逐步樹立起較好的信譽(yù)?？墒窃谡w企業(yè)形象

設(shè)計和應(yīng)用中卻沒有統(tǒng)一的規(guī)定，無旋缺律，致使宣傳上缺乏一致性、規(guī)范性和

鮮明個性，不同程度地影響到康佳的形象。

為了更好地配合實(shí)施“高科技、全球化、現(xiàn)代化”的發(fā)展戰(zhàn)略，1995

年，公司決定在本集團(tuán)全面導(dǎo)入CISo通過對企業(yè)理念重新提煉和整合，我們

將為企業(yè)內(nèi)外公眾創(chuàng)造健康、快樂的生活，不斷奉獻(xiàn)優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)”確定為

新時期康佳企業(yè)理念，并將其概括為“康樂人生?佳品紛呈”八個字，而后據(jù)此

統(tǒng)領(lǐng)整個CIS編制與推行，在集團(tuán)公司董事局主席任克雷直接督導(dǎo)下，在公司

高層領(lǐng)導(dǎo)與廣大員工的積極支持和參與下，經(jīng)深圳韓家英設(shè)計公司對康佳CIS

進(jìn)行了高品質(zhì)的規(guī)劃，從而建立了康佳CIS體系，編制了《康佳集團(tuán)企業(yè)形象

識別系統(tǒng)手冊》。歷經(jīng)近5年的宣貫執(zhí)行，CIS對提升企業(yè)形象、整合康佳文

化、開拓市場起到了積極的推動作用；它有效地推動了集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,使康佳“中

國的世界名牌”形象日益凸現(xiàn)，整體實(shí)力不斷增強(qiáng)。

近兒年，康佳發(fā)揮名牌效應(yīng)，利用有效資源，傳播企業(yè)文化，通過聯(lián)合

上游配套企業(yè)，拓展下游銷售渠道，兼并相關(guān)行業(yè)企業(yè)，使康佳迅速崛起，初步

形成了一個頗具規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，并組建了以康佳集團(tuán)股份有限公司為核

心，與屬下子公司、參（控）股公司共同組成的“康佳企業(yè)集團(tuán)”。這同時也為

規(guī)范下屬企業(yè)，統(tǒng)一企業(yè)形象，整合和提升企業(yè)文化提出了新的要求。2000

年，我們?yōu)榭导哑煜碌摹翱导鸭瘓F(tuán)成員”企業(yè)編制了《康佳集團(tuán)下屬企業(yè)形象識

別手冊》。1999年11月，康佳第二拳頭產(chǎn)品——移動電話全面上市了，我

們又編制了《康佳通信產(chǎn)品品牌識別系統(tǒng)手冊》，從一開始就給公眾以鮮明的個

性和嶄新的形象，增強(qiáng)了產(chǎn)品形象力。兩本分冊秉承康佳集團(tuán)CIS的理念與風(fēng)

格，是對集團(tuán)總體識別系統(tǒng)的有益補(bǔ)充和延伸。

良好的企業(yè)形象樹立，取決于對企業(yè)識別系統(tǒng)理論的充分認(rèn)識和對CIS

手冊系統(tǒng)、完善的編制，更離不開一如既往的認(rèn)真嚴(yán)格的宣貫執(zhí)行，不斷強(qiáng)化C

IS手冊的“憲法”地位。我們希望，在集團(tuán)公司董事局的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在集團(tuán)

統(tǒng)一的形象戰(zhàn)略推動下，下屬企業(yè)自覺弘揚(yáng)康佳文化，嚴(yán)格按照手冊規(guī)范，一絲

不茍地做好cIS導(dǎo)入實(shí)施工作。

人類迎來了嶄新的21世紀(jì)，康佳也步入了一個新的發(fā)展時期。我們相信,

在形象戰(zhàn)略推動下的康佳事業(yè)必將在新世紀(jì)中再創(chuàng)輝煌，從而展示一個更加完

整、更加璀璨的康佳標(biāo)志——以彩電和移動電話為核心的國際名牌。

惠普文化的利爪

19年前，剛剛在美國獲得MBA學(xué)位的陳翼良，第一次踏進(jìn)惠普總部大門時,

便被惠普文化深深吸引，竟毅然拋棄幾大攤子家族企業(yè)于不顧，投身到惠普的懷

抱。19年來，陳翼良做過財務(wù)，做過銷售，做過市場；當(dāng)過員工當(dāng)過最底層的

管理人員，當(dāng)過中層管理人員，兩年前坐到中國惠普總裁的座位上。

陳翼良在第一次接觸惠普時，感到惠普很特別，“面試我的經(jīng)理非常和善，

不像銀行或其它大公司的人那樣愛擺架子。我感覺在未來與這些人會很容易相

處，當(dāng)時我還感到惠普很會尊重人，也很會照顧人。比如，跟我面談的經(jīng)理非常

尊重我，在安排我去美國總部面試時，他把一切都安排得好好的，早上還有一個

人專門到我住的旅館來接我去吃早餐，而后開著車送我到公司。我從他們的行為

舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來?！?/p>

當(dāng)時惠普公司的管理已舉世聞名，但在世界500強(qiáng)中，惠普還僅排在第150

位，員工只有5萬人。當(dāng)時的惠普有一個理論，在新招來的員工中，5年后，

大概只有50%的人留下；10年以后，大概只有25%會留下。比如10年前惠普

招了4個人，5年以后就剩下2個人，10年后就剩下1個人。“可是留下來的這

個人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會幫

助HP做出很多有益的貢獻(xiàn)?！?/p>

在臺灣惠普的十年中，陳翼良?xì)v任銷售代表、銷售部經(jīng)理、財務(wù)暨管理總

監(jiān)和市場部總經(jīng)理。在此期間，他創(chuàng)造了連年超額完成銷售定額的佳績，并榮獲

惠普公司頒發(fā)的最佳經(jīng)營管理獎。1992年調(diào)回美國總部升任業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理。

1994年4月派往中國內(nèi)地任中國惠普財務(wù)暨管理總監(jiān)，1997年11月又升任為中

國惠普公司總裁。

雖然陳翼良在惠普''苦熬"17年才坐上中國惠普總裁的座位，但陳翼良認(rèn)

為選擇在惠普做事情很值得，他每一次在惠普內(nèi)部調(diào)動工作，都學(xué)到不少的東西,

而現(xiàn)在惠普的員工已從當(dāng)初的5萬發(fā)展到12萬人，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，惠普

已從150位躍升到第13位。

惠普從來不把“HPWay”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進(jìn)行張揚(yáng)，但“HP

Way”卻能對惠普公司進(jìn)行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問時，從

來不坐專機(jī)；甚至讓中國惠普總裁陳翼良說：“我不敢不尊重我的員工”?！癏P

Way”很厲害，厲害得讓惠普的創(chuàng)始人驕傲不已。

惠普文化常常被人稱為“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五個核心價值

觀，它們像是五個連體的攣生兄弟，誰也離不開誰。陳翼良對五個核心價值倒背

如流：一，相信、尊重個人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，

做事情一?定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的

事；四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；

五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。

陳翼良說，惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進(jìn)行炫耀，可惠普

卻沒有人不相信這種文化，“比如我就不敢不尊重我的員工，因?yàn)榛萜瘴幕焉?/p>

植在我的腦袋里。我深信每個員工都有他的重要性，因此一定要尊重每個人的重

要性，只有這樣大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你輕視了，那我們

雙方的溝通就不會有好結(jié)果。正因?yàn)槿绱?，我們才會與員工之間有著良好的互動。

“我們深信自己的文化會成功。如果一家企業(yè)沒有可信的文化氛圍，正如一

個人沒有思想中心，會很難獲得成功。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要非常相信自己的企業(yè)

文化，要以身作則，并有相應(yīng)的執(zhí)行力度。”

陳翼良對惠普文化非常熱愛，無論他的言談舉止、還是行為方式都已烙上

惠普的文化情結(jié)，就象虔誠的宗教徒身上有著很明顯的宗教情結(jié)一樣。陳翼良說

他在做什么事情時，總要自覺不自覺地考慮他的所行，是否符合惠普的五個核心

價值觀。

惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普12萬員工的絕大多數(shù)。

與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、

更加有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比

如說有自己的私人《機(jī)，但惠普歷任總裁卻沒有?；萜湛偛闷杖R特從北京去青島

時，與記者們搭乘的是同一架普通飛機(jī)。“這種現(xiàn)象在其它的大公司你絕對看不

到”。

一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一休利特(BillHewlett)時間：你這一

生有沒有最值得回憶的一件事？休利特回答說，“我這一生最值得驕傲的一件事

就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以高科技、高質(zhì)量、好的管理聞名于世,

然后又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之后，這家公司的企業(yè)

文化能繼續(xù)延續(xù)，這家公司的生命能繼續(xù)延續(xù)，還是很多人討論的一個對象?！?/p>

惠普文化像有一雙尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中成為

惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味

十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企

業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)是否具有凝聚力。

陳翼良說，“公司不同，文化也不同。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、

還是硬性的，這都不是最重要的，重要的在于你的員工相信不相信你企業(yè)文化的

價值觀，重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚你的員工的向心力。如果企業(yè)所有的人

都相信你的企業(yè)文化，你企業(yè)文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。

你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強(qiáng)、你的公司將來的實(shí)力就越大?！?/p>

惠普文化的力量來源于它的鐵爪抓住了惠普很多人的心；中國海爾公司也

有自己的文化，海爾文化與惠普文化不同，但海爾也一樣獲得了成功，因?yàn)楹?/p>

文化也有鐵爪，它也抓住了海爾員工的心。

陳翼良說，“如果某個文化能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很

久，那么這個文化是比較有生命力的。有些文化在短期之內(nèi)可以使企業(yè)獲得成功,

但它不能得到很多人的認(rèn)同，也沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化就會慢慢

消失。HP是有60年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了60年，說明這個文化已經(jīng)

很有力量。”

陳翼良認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)最好能采各家所長、融各家所長，但別的公司

不應(yīng)完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一顆大樹一樣，搬到另一個地方，不見

得能活下去。

再優(yōu)秀的公司就像再優(yōu)秀的人，都有事業(yè)的高潮期也有事業(yè)的低谷期。HP

在低谷時為什么能及時調(diào)整？惠普發(fā)展遲緩之時，往往也是總裁換屆之時，然而,

惠普總裁換屆總能軟著陸。因?yàn)榛萜瘴幕偰茏尰萜盏娜吮３肿灾鳌㈨槕?yīng)時

代潮流。

陳翼良在近20年里，目睹了惠普三任總裁之風(fēng)采。19年前，陳翼良來到惠

普時，約翰?揚(yáng)當(dāng)上惠普總裁剛3年。約翰?揚(yáng)是繼惠普創(chuàng)始人之后上來的第一

任總裁，在他執(zhí)政的13年當(dāng)中，惠普的業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速。約翰?揚(yáng)做惠普總

裁之初，惠普銷售額不到30億美元，但到了1990年，惠普銷售額已高達(dá)132

億美元；約翰?揚(yáng)大力發(fā)展MiniComputer,推出個人電腦，使惠普成為一家大

的電腦公司；約翰?揚(yáng)還帶領(lǐng)惠普做了一個很大的決策，即進(jìn)入打印機(jī)領(lǐng)域，并

于1984創(chuàng)造了第一臺激光打印機(jī)。雖然約翰?揚(yáng)在任期間對惠普貢獻(xiàn)很大，但

隨著惠普的發(fā)展，惠普的官僚體制的危害性越來越明顯。那些需要做出及時和明

智決定的問題，被一層層設(shè)有難以操作的委員會的管理機(jī)構(gòu)拖延了下去。這使惠

普的業(yè)績明顯處于停緩狀態(tài)，當(dāng)時的惠普股票已下降到25美元。約翰?揚(yáng)看到

問題的嚴(yán)重性，主動提出退休讓位。

1992年，普萊特接過約翰?揚(yáng)的權(quán)棒后，在其任職的8年中，惠普營業(yè)額

增加了三倍，利潤增加了四倍，計算機(jī)和打印機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，使惠普成為

世界第二大計算機(jī)公司。但到了1997年下半年，當(dāng)惠普的營業(yè)收入達(dá)到400億

美元時，惠普發(fā)展的腳步突然開始緩慢下來。在以后的一年半中，惠普像是打了

麻醉劑一樣，增長緩慢。造成這種情況的原因之一是亞洲金融風(fēng)暴的波及；二是

去年上半年，供貨鏈出現(xiàn)了一些問題；三是沒有很好地利用網(wǎng)上銷售，對

Internet的影響重視得不夠；四是惠普的規(guī)模過于龐大。普萊特一邊做調(diào)整讓

惠普渡過了短暫的艱難期，而后又提出退休讓位。1999年8月，惠普的新總裁

年輕美麗的Fiorina女士接過惠普的權(quán)棒。

象惠普總裁這樣的“軟著陸”下臺，是世界大公司的一大風(fēng)景，為什么惠普

總裁們會如此自覺呢？

陳翼良說：“惠普的企業(yè)文化鼓勵創(chuàng)新，不安于現(xiàn)狀?！被萜瘴幕鸦萜杖?/p>

的神經(jīng)熏陶得很敏感，尤其對公司的發(fā)展更加關(guān)注。即使總裁看不見問題所在，

但總有很多員工能看出來，更加可貴的是員工總是敢于提出問題，有時還要越級

反映，而惠普董事會或最高層往往能做出及時反應(yīng)，力挽頹勢于初始，使惠普低

谷期迅速縮短。約翰?揚(yáng)“執(zhí)政”末期，惠普官僚體系嚴(yán)重，惠普創(chuàng)始人之一帕

卡德不斷接到員工們的拜訪和來信，于是久不“朝政”的帕卡德來到惠普東瞧西

問，最后終于解決了惠普的癥結(jié)；普萊特當(dāng)政的晚期，1997年末，惠普發(fā)展處

于停滯狀態(tài)，惠普員工開始強(qiáng)烈呼喚新思維，普萊特經(jīng)過一段反思和調(diào)查后，將

惠普公司一分為二，而后，又主動向董事會提出退位。

值得關(guān)注的是約翰?揚(yáng)與普萊特兩位總裁的退位都是主動提出，這與惠普人

的一個理念有很大關(guān)系，即與其讓別人強(qiáng)迫你做改變，不如你自己做改變。這也

就是陳翼良所說的“一個人要成功，一定要接受事實(shí)、認(rèn)清轉(zhuǎn)變?！边@使得惠普

總裁在面對過去的成就與未來的發(fā)展時，總能非常明智地審視自己的作用。

陳翼良說，另外，“惠普的退休制度很有意思，你到了60歲時如果退休，

除了退休費(fèi)，你還可以拿到一筆額外的獎金；如果你多做一年，你的獎金就會少

掉10%；如果你堅持做到65歲，這個獎金就沒有了。這主要是鼓勵我們的高級

主管能夠及時地退休。所以我們的大多數(shù)高級主管都會及時退休。

“惠普文化五個核心價值觀是綁在一起的，我們在看一個人、一件事時，也

是全面地評判?；萜漳芗翱诖?、主動作出一些重大決定了靠的就是這些，比如我們

惠普有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，我們是靠團(tuán)隊(duì)來做決定，而不會靠一個人來扭轉(zhuǎn)乾坤。

包括我們這次找來的新總裁Fiorina女士，就是董事委員會一致選舉通過的。”

惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒

有門。中國員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，不會以忍為

懷，往往愛直面陳訴，有時還要越級反映情況。陳翼良也曾越級上送過報告，結(jié)

果換來的是頂頭上司的最真誠的歉意。

陳翼良有個習(xí)慣：幾乎每個星期五的中午，都會請來一些員工到辦公室，從

外面買來一些肯德基快餐，邊吃邊聊。他說，“然而，我不可能和每個員工都吃

飯、談心，所以每個經(jīng)理人分頭負(fù)責(zé)很重要。我勸我的經(jīng)理們要培養(yǎng)一種能力，

當(dāng)手下員工不是你的直接下屬時，你怎樣去領(lǐng)導(dǎo)他。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)絕對不是靠你的威

權(quán),不是靠你的命令,領(lǐng)導(dǎo)是靠你如何激勵這些人一起為一個共同的目標(biāo)去做事。

未來的企業(yè)是以E-Enter（電子為中心）形態(tài)為主，這與傳統(tǒng)的組織形態(tài)大為

不同。未來公司組織結(jié)構(gòu)是網(wǎng)狀的，大家圍繞一件事，并沒有說誰是最主要的老

板，只有一個項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。這位負(fù)責(zé)人的選出是因?yàn)樗哪芰ψ詈茫皇且?/p>

為這個人最資深；公司之間的互動也不是因?yàn)檎l最資深就聽誰的，而是看誰對這

件事了解得更清楚就聽誰的?！?/p>

惠普采取門戶開放政策，誰都可以越級向上反映各種問題。陳翼良追憶說,

“我以前也曾越級報告過一次。我為了爭取做中國惠普財務(wù)總監(jiān)，曾找過一位管

亞太區(qū)的副總裁，可是他認(rèn)為我不了解中國內(nèi)地，他的理由是我沒有在中國內(nèi)地

呆過。但我覺得他沒有給我機(jī)會說明我過去都做了一些什么事，因而我又去找了

惠普全球副總裁，我說以我過去的經(jīng)驗(yàn)，我相信我在中國內(nèi)地會做得很好；后來

我又得到一個機(jī)會與這位副總裁共進(jìn)晚餐，我再一次表述我的觀點(diǎn)。最后，我被

批準(zhǔn)來中國惠普做財務(wù)總監(jiān)。然而，我來到北京后，還是要向那位主管亞太區(qū)的

副總裁直接匯報，但我并沒有因?yàn)樵郊墔R報而與他的關(guān)系搞壞。他后來還跟我

說，'很抱歉，當(dāng)時是我主觀的判斷，將來我要進(jìn)行改進(jìn)。'從這件事你就可以

看出，在惠普人與人之間相處時彼此之間都很尊重，這次事情給我的啟發(fā)也很

大。”

另外，惠普對一個人績效的評估是360度的評估，這使得員工感到不會

“死”在一個老板手里?！澳阋犓睦习逭f這個人做得怎樣；你要聽他的手下

說他這個人做得怎樣；你要聽他的同事說他這個人做得怎樣?？傊覀儾荒苈?/p>

片面之詞，因?yàn)檫@個人可能會對老板很好，但對手下人并不好?！?/p>

人們常常把文化比作計算機(jī)軟件，其實(shí)，好的文化，不僅有好的軟件，也要

有好的硬件，只有軟件沒有硬件，文化也會玩虛了，這硬件就是員工的發(fā)展、員

工的機(jī)會、員工的培訓(xùn)、員工的待遇。

惠普除了文化吸引人外，還靠什么來吸引人？陳翼良說，“惠普靠的是最好

的工作環(huán)境，員工在這里工作愉快，該有的壓力要有，不該有的壓力就要堅決掃

清；員工在惠普有自己發(fā)展的機(jī)會；公司的方向也很清楚，公司有前途。”

他說，給員工發(fā)展機(jī)會意味著隨著員工能力的累積，財富也會增加；給員

工不斷培訓(xùn)和挑戰(zhàn)的機(jī)會，員工會隨著公司的發(fā)展而有所成長。“中國惠普剛成

立時有100多位員工，現(xiàn)在有1000多位員工，經(jīng)理的職位增加很多，這對員工

個人的發(fā)展很有好處。

“成功要與你的員工一起分享，這是一個很重要的觀念，不管你是在賺錢還

是在成長，都要與員工一起分享。即使你是家小公司，你一樣可以跟員工來分享

你所賺的錢，比如你一樣可以與員工一起去旅游，你一樣可以調(diào)高員工的薪水，

讓他們沒有后顧之憂。成功的背后，都是大家一起努力的結(jié)果。我常常跟員工講,

我們的公司之所以能夠成長，不是我一個人的功勞，而要?dú)w功于大家，是大家一

起努力的結(jié)果。惠普的待遇在IT業(yè)界雖不是最好的，但也不是最差的。但待遇

再怎么好，也不是吸引你的員工留下來的唯一因素，員工還要看公司的總體因

素?！?/p>

文化要達(dá)到力量佳境就不能摻水，就像人與人之間的友誼。摻了水的友誼總

讓人感到有些搖搖晃晃，讓人心存疑慮和不滿。對惠普忠心了近20年的陳翼良

雖然對惠普無上熱愛，但他卻對員工說，愚忠并不意味著未來的穩(wěn)定。

陳翼良說：“我們公司相信員工，同時也希望讓員工相信公司，因此，公司

一旦說出去的話，就一定去執(zhí)行。對員工我們不采取騙的態(tài)度，對于未來我們常

常對員工講得很透徹，而且也談得很交心。我對員工強(qiáng)調(diào)，培養(yǎng)自己的專業(yè)要比

對公司的忠心更重要一點(diǎn)。

“比如，人們來到一家好公司，往往愿意一輩子替它做事，但最后很多的好

公司都讓員工失望很大，因?yàn)楹霉静⒉灰欢ㄓ肋h(yuǎn)是好公司。所以我一直建議我

的員工說，你們不要以為只有忠誠度才能換來你們的長久安穩(wěn)，我覺得忠于自己

的專業(yè)要比對公司的忠心更為重要。公司選擇員工，同時我們也要讓我們的員工

自己選擇未來。

“我認(rèn)為公司和員工雙方都應(yīng)這樣來思考：公司不欠我的，我也不欠公司的，

誰也不應(yīng)該欠誰的。員工一定要為自己設(shè)計未來。未來的組織可能不是金字塔形

的，而是網(wǎng)狀的，并不是因?yàn)槟阍诠举Y深而受人尊重，而是因?yàn)槟銓靖?/p>

價值、對公司未來方向更有掌握，而贏得別人的尊重?！?/p>

戴爾文

犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快。

----戴爾

1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)

展初期，公司還在風(fēng)險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通

能力強(qiáng)的人。戴爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，

如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。

戴爾從一開始就以非常務(wù)實(shí)的方式動作。戴爾常問：“完成這件事情最有

效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種

作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會。

把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費(fèi)者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾

經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、

州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。

這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。

2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。戴爾自

己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因?yàn)榇鳡栕龀鰟?chuàng)新的機(jī)器，一舉

在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，■

躍成為封面故事的主角。

3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快

速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險較低。

4、不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另

外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡

早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。

5、和競爭對手比較起來，596的獲利其實(shí)偏低。但他們的成長率不及戴爾。

戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個

擴(kuò)大利潤的策略。

6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長的腳步。

因此，戴爾公司新的營運(yùn)順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資

金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。

一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項(xiàng)目營運(yùn)不佳，

進(jìn)而視情況需要來改變策略。

要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾

才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，

成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有

事情的核心。

7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。

8、事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成

功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾

必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。

9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分；

依照這項(xiàng)分析，發(fā)展出一?套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項(xiàng)目的表現(xiàn)，并且加以比較，

確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不

佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn)；如果確定無法改善，便評估是

否要降低虧損，予以裁除。

如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、

市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前

自設(shè)的功能范圍，而各項(xiàng)功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個

整合的團(tuán)隊(duì)方式來運(yùn)作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像

戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。

任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員

必須把重點(diǎn)放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權(quán)力擴(kuò)張。

10、規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，

也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作，責(zé)任

歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功

能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制

度。負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)

品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。

常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實(shí)上，

這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任

卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋?/p>

現(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)

理人的績效。

這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還

能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與

熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長。

11、戴爾在服務(wù)器市場的機(jī)會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的

情形：經(jīng)由提供低價位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時強(qiáng)迫對手也降

低他們服務(wù)器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧

損。

12、大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回答：

“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了?！睕]有

人希望自己漏掉信息，對不對？

13、人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。

14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的

一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的

一環(huán)。

如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者

的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因?yàn)樵诖鳡柍晒Φ囊禺?dāng)中，很重

要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；

戴爾也希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及

視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決

辦法的人。

戴爾在面試新進(jìn)人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以

經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎?他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今

日社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾的策略乂知道多少？然后，戴爾兒乎每次都故意大

力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且

愿意為自己的看法辯護(hù)。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己

信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。

15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時，許多新的工作會衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大

與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才處理

得完工作。

一個讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。公司的組織結(jié)

構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。

以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的

結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持員工的滿意

程度與成長，也能保持高度的成長率。

在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公司，也

許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或?yàn)楣举嶅X的程度來評估一個員工的表現(xiàn)；而在戴爾

公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長太快，所以戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。有

時侯，即使戴爾把團(tuán)隊(duì)分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊(duì)在兩年

前的規(guī)模還大兩倍。

有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結(jié)構(gòu)，也

必須與整個組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而

組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。，

事實(shí)證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因?yàn)閱T工可以先從個人的工作機(jī)會

及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實(shí)質(zhì)改變。

工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀

人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，

并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超,是絕對無法

產(chǎn)生附加價值的，反倒會招致失敗。

工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不

考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無法了解公司在財務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這

些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。就一個制衡系統(tǒng)

的功能而言，細(xì)分化是一種非常實(shí)際的做法。

其實(shí)，細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機(jī)會。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織

會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)

秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更

充實(shí)的關(guān)系。

16、有問題產(chǎn)生的時侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去

找出議題所在，因?yàn)榇鳡柺诌吅愠碛腥啃畔?，可以立即集合相關(guān)的人，做出

決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許浪費(fèi)時間，在一個決議上躊躇不定。盡

管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風(fēng)險而搶得先機(jī)，總比

做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不

可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。不過數(shù)據(jù)不會從天

而降，你必須主動搜集。

17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新

大門，最終便有助于提升公司競爭力。

戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異

同。因?yàn)榇蠹叶荚谕粋€團(tuán)隊(duì)之下運(yùn)作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司

各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下

佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了

針對大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法，戴爾也會把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個組織

分享。

18、當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現(xiàn)象。

你可以鼓勵公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客

等課題。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)或機(jī)會，便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會，

得到新的理解或?qū)W習(xí)。而經(jīng)由對公司營運(yùn)的所有層上提出疑問，可以不斷把改進(jìn)

與創(chuàng)新注入公司文化中。

要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以

整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達(dá)成

這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應(yīng)商商量：、能不

能換一種做法？“接著，戴爾會試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。

19、戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破

性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實(shí)際狀況迅即提出

最佳解決方案。你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么

方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴爾達(dá)到這個目標(biāo)，而其他人從未想到

過？

如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵員工全力

以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類

創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。

20、要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。

許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工：“只

要別搞砸就行了?！比欢^失敗，有各種定義。

戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見

的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時，因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn)，所以無法參照前人做

法。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。當(dāng)戴爾剛開始通過www.dell,com銷售電腦時,

必須從頭開始建構(gòu)操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小

組，接著以一個很簡單的問題為中心進(jìn)行組織。這個問題就是：“如何迅速確實(shí)

地完成這個任務(wù)？”

如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)

行管理。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持

競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。

21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質(zhì)疑自己,

隨時尋找改進(jìn)事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有

開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在自己犯錯的時侯，必須能

夠接受他人公開的反對或糾正。這樣可以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵理性的“能人治

理制度”。

戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便

會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。

正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘

截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認(rèn)：“戴爾遇到問題了，必須進(jìn)行修正?！?/p>

戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人會。

戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平?！边@話意思是說：“不要試圖把不

好的事情加以美化?！笔虑檫t早會出現(xiàn)，所以最好直接面對。

22、戴爾公司不允許信息緩慢到達(dá)。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因

此必須通過會議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時的“討論”。早上發(fā)生的

事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾必須一年365天、一天24小時具備最

高的競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。

戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息,

電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。如果任

何人覺得只因?yàn)樗歉笨偛茫蛻?yīng)該只跟其他副總裁講話，戴爾便會打壓這類想

法。過度僵化的等級制度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處。

等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層

的許可、命令及控制。

信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司

更必須鼓勵信息在各階層自由流通。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會立刻詢問任何

一個可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問題時，也會知道公司希望

他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。

當(dāng)然，重點(diǎn)不在于規(guī)避管理的責(zé)任。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知

識，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。

23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購股權(quán)計劃、配

股獎金還有退休計劃的結(jié)果。戴爾評估了員工對公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎

勵，還贈送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項(xiàng)承諾。要成為公司的老板,

你必須以老板的思維來思考。當(dāng)大家的思考行事都像個老板時，他們所感覺到的

個人投資也就會更明顯表現(xiàn)在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供

股份給員工的公司，沒有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。

要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公

司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。而戴爾所學(xué)到的評估

健全度的最好方法，就是“投資資本回報法”。

聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和思考公司的投資資本

回報，而在決策時也會以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。

24、一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理

論上聽起來好像很了不起，但如果目標(biāo)不夠明確，可能會變

成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因?yàn)榇鳡枔?/p>

有一貫的策略，以及解釋明確的目標(biāo)：

把學(xué)習(xí)視為一-種必需品，而非奢侈。

研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。

如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會，就要樂于接受。

不斷提問一一即使對看起來沒問題的事物也提問。

與所有人溝通組織目標(biāo)。

即使員工實(shí)際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。一旦他們真的

擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標(biāo)。榮譽(yù)感一旦能與強(qiáng)烈的個人投

資并存，便會產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責(zé)任感.

讓你的員工擁有知識、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶

到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個方式為公司帶來的成就，超過

其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。

25、戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時，這種

“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競爭者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源,

以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價值。

把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。

這種趨勢現(xiàn)在就看得出來了。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一

次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。

戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠

的對話在關(guān)系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。如此一來,

那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們

的回饋，來了解整個運(yùn)作是不是方向正確。

26、針對顧客需求來設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不

只是提供合理價格與高性能產(chǎn)品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們

的需求。

怎么做才能提早知道顧客的需求呢？

想得到答案，你只需要開口問就行了。

27、顧客們最在意的其實(shí)是戴爾征詢他們意見的誠意。能與制造商有直接

的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。

顧客回饋還能幫助你由整個市場的創(chuàng)意中獲益。電腦業(yè)有成千上萬家公司，

如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費(fèi)者很快就會采用。他們會問：“你們?yōu)槭裁?/p>

不像某某公司那樣做？”這是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會。

沒有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。重點(diǎn)

不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。與顧

客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上

的最佳信息。

28、不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越-一般人所認(rèn)識的電子商務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)，戴爾提

供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系

統(tǒng)中取得信息。

比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。通

過“頂級網(wǎng)頁”，他們也能和隔夜快遞連線，確實(shí)知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來

了。

戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的

模式，以互動方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高,

顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較

高價值的工作上。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服

務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。

關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時間與資源。

這有兩條路可行：?是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。

29、你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策

略。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。

在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。有些公司在出售名單前會先取得顧

客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。

30、花費(fèi)時間親自探訪顧客實(shí)際營運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過邀請

他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會到他們每天在營運(yùn)上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，

也能進(jìn)一步了解他們在服務(wù)他們自己的顧客時，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。

制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對戴爾而言似乎

是再清楚不過了；但對這個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無太大功效。戴爾的

顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應(yīng)：“謝謝你們

的建議。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時,會試著做到這些?！?/p>

而這一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴

爾的策略當(dāng)中。

31、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價值。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應(yīng)

者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。

32、理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因?yàn)轭櫩筒桓信d趣。

33、戴爾當(dāng)然會犯錯，也還真犯下不少錯。當(dāng)戴爾犯下任何錯誤時，至少

可以因?yàn)榇鳡柕念櫩头磻?yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會讓

所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧

客所給的諸多寶貴建議。

戴爾也會嘗試以下的做法：

著眼于整體大局。

以顧客所提供的建議來經(jīng)營公司。

永遠(yuǎn)想到結(jié)果。

更要扮演顧問的角色。

以學(xué)生自居。

34、與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問

市速度的絕佳辦法。

戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(ROIC)這套

衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。一旦能計算出，向不同供應(yīng)商購買某零

部件能為股東帶來的實(shí)際回報，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴

爾帶來的ROIC高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，

運(yùn)輸成本便較低。但由于零部件價值平均每星期降低0.5到1個百分點(diǎn)，與供應(yīng)

商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運(yùn)用零部

件成本降低的好處。

戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球

性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以

服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能?！?/p>

果然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西

亞建立一個制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個工廠。接著又

在戴爾在中國的工廠附近開廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，這

家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€工廠。下一步：巴西。

一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國家或地區(qū)，由于對服務(wù)和品質(zhì)

的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。這種簡化的過程，減少了內(nèi)部的迷

惑，縮短了生產(chǎn)程序的時間，也為顧客降低成本。

35、為了打造和供應(yīng)商的強(qiáng)勢結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾

八占、、??

開發(fā)專家的才能，加以投資。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價值，

至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負(fù)責(zé)。

保持單純。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一

致性愈高。

維系親密的友誼，以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，

是虛擬整合的標(biāo)志。若能保持與他們在地理上或聯(lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會引導(dǎo)出更

好的服務(wù)、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。

為雙方共同的成功做投資。

保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容

忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在

達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。

這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成

為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。

36、當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只

考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過自

己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡單地說，焦點(diǎn)必須由

“依計劃來購買”，改變?yōu)椤耙溃▽?shí)際顧客）訂貨量來決定存貨量”。傳統(tǒng)上依

供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。

關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信.息，幫助他們做決定。要做到這點(diǎn),

必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)。

“以信息代替存貨”

供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。

37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。戴爾

手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應(yīng)商

保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾

小時就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。

但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價值鏈的下游發(fā)展，

幫助供應(yīng)商提高他們的速率。

確實(shí)了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結(jié)盟的時機(jī),

自己又該在何時投入。

由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。

但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對他們的設(shè)計提供有意義的意見，你

們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下：

不可低估信息的價值。

與決策者直接溝通。

反轉(zhuǎn)供需的模式。

立即思考。

研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。

連上因特網(wǎng)。

38、自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士之

后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是：“當(dāng)你只

擁有個位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與

眾不同，否則就任人宰割?！?/p>

39、許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在別人

身后努力追趕，卻沒時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓

自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司一一或希望

能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。

40、要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其基

本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機(jī)會、新產(chǎn)品和服務(wù)。如果

要創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)

展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。戴爾把這些成功要素定義

為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產(chǎn)流動性