德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司戰(zhàn)略采購方法培訓(xùn)今日議程科爾尼公司戰(zhàn)略采購“七步論〞概述第一步：建立采購類別第二步：建立供應(yīng)商名單第三步：制定采購策略第四步：選擇實(shí)施路線第五步：選擇供應(yīng)商第六步：與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營整合第七步：不斷進(jìn)行供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較戰(zhàn)略采購概述定義與原那么?確定供應(yīng)商與本企業(yè)合作關(guān)系的整體價值?根據(jù)對供應(yīng)市場與供應(yīng)商業(yè)務(wù)動態(tài)的深刻了解來開展出解決方案?采用不同的購置策略來調(diào)整與供應(yīng)商的關(guān)系?對組織結(jié)構(gòu)作出必要的改變，使得本企業(yè)的采購人員與供應(yīng)商能不斷改進(jìn)供求關(guān)系原那么透過嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)性的工作程序，在維持/改善品質(zhì)、效勞與技術(shù)之水平的同時減少外購物資、物品與效勞的整體本錢戰(zhàn)略采購科爾尼公司的戰(zhàn)略采購“七步論〞建立采購類別建立供應(yīng)商名單3.制定采購策略4.選擇實(shí)施路徑5.選擇供應(yīng)商6.與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營整合7.不斷進(jìn)行供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較方法應(yīng)用運(yùn)用此方法以滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)與運(yùn)營需求?將工作方法、工具與經(jīng)驗介紹給企業(yè)的采購小組?戰(zhàn)略采購并非總是一成不變，而是一個需要靈巧運(yùn)用和不斷改進(jìn)的工作第一步:建立采購類別JFMAMJJASOND單位高可能低?適用的數(shù)量/時間跨度?產(chǎn)品/效勞范圍?假設(shè)?契約JFMAMJJASOND單位實(shí)際供應(yīng)商A200單位第2廠供應(yīng)商B10,000單位第1廠100單位2000單位地點(diǎn)與供應(yīng)商采購數(shù)量定價?品質(zhì)?供貨?附加價值?直徑:10公分?長度:20公分?材料—銅芯—塑模規(guī)格對采購類別進(jìn)行深入的研究采購量預(yù)估供應(yīng)商表現(xiàn)完整的供應(yīng)市場分析亦需要在第一步時執(zhí)行，以評估本企業(yè)的購置力?目前有哪些力量在運(yùn)作??哪些因素最能影響到供應(yīng)商的競爭力??供應(yīng)市場上成功的競爭者的情況為何??本企業(yè)如何從供應(yīng)市場動態(tài)獲益?市場新參加者替代者供應(yīng)商客戶供應(yīng)市場競爭態(tài)勢需開展的洞察力波特的“五大作用力〞理論第二步:利用不同來源，我們尋找三類供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商??中央信息系統(tǒng)企業(yè)知識采購檔案郵遞名單對手的供應(yīng)商Syrup對應(yīng)收帳款檔案系統(tǒng)供應(yīng)商相對于零件供應(yīng)商對??不同行業(yè)從前的供應(yīng)商對設(shè)備制造商標(biāo)準(zhǔn)的相對于量身訂作的產(chǎn)品供應(yīng)商McDonald’sMcDonald’s對貿(mào)易雜誌EditorialNEWS替代產(chǎn)品供應(yīng)商利用互聯(lián)網(wǎng)圖書館進(jìn)行搜尋第三步:制定采購策略采購類別定位方陣戰(zhàn)略采購之不同策略最優(yōu)價格評估合作關(guān)系重整采購量集中產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)全球采購聯(lián)合程序改進(jìn)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略型瓶頸型利用型次要型大對業(yè)務(wù)的影響小低高供應(yīng)市場復(fù)雜程度第四步:選擇實(shí)施路線?是否確定那些是優(yōu)先的供應(yīng)商??是否清楚跟供應(yīng)商建立的關(guān)系??是否清楚自己有促使供應(yīng)商合作的能力?關(guān)鍵問題否是方向二:供應(yīng)商開展詢價過程?達(dá)成合約?業(yè)務(wù)承諾?聯(lián)合程序改進(jìn)?新供應(yīng)商開發(fā)85%15%談判方向一：供應(yīng)商篩選第五步:開始談判與選擇供應(yīng)商制定初步邀請函/談判策略設(shè)計并發(fā)送招標(biāo)函(RFP)放棄無競爭力的供應(yīng)商是否接受交易否是達(dá)成協(xié)議談判流程給供應(yīng)商提供反響信息分析供應(yīng)商的回應(yīng)收集其他信息第六步:實(shí)施采購決定，并開始績效評估與跟蹤流程通知談判結(jié)果進(jìn)行內(nèi)部實(shí)施規(guī)劃會議進(jìn)行供應(yīng)商執(zhí)行規(guī)劃會議管理轉(zhuǎn)變過程?提出對客戶的利益處—包括本錢減少與品質(zhì)提升?獲得認(rèn)同?敲定合約的需求?制定方案以確保運(yùn)作的連續(xù)性?建立新的或經(jīng)修正的合作關(guān)系?完成供應(yīng)商能力的鑒定?開展特定業(yè)務(wù)單元的轉(zhuǎn)變方案?建立清晰的溝通渠道?執(zhí)行實(shí)施方案第六步:實(shí)施采購決定，并開始績效評估與跟蹤流程〔續(xù)〕設(shè)定每一個類別的業(yè)績評估與跟蹤方式—本錢節(jié)省—行業(yè)指標(biāo)—效勞評估標(biāo)準(zhǔn)—客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)定期為每一類別進(jìn)行采購審核—業(yè)績與期望分析—差異分析—調(diào)整建議業(yè)務(wù)單元與支持部門業(yè)務(wù)單元與支持部門的財務(wù)人員開展追蹤本錢節(jié)省的機(jī)制向業(yè)務(wù)單元或支持部門提供意見向業(yè)務(wù)單元與支持部門提供并獲得意見反響采購類別管理決定對業(yè)務(wù)單元與支持部門預(yù)算的影響第七步:將戰(zhàn)略采購納入持續(xù)的采購程序中?決定再次采購的原因與時間?透過采購建立競爭優(yōu)勢—建立采購類別—供應(yīng)市場分析—策略開展—供應(yīng)商選擇—談判?有效管理供應(yīng)商以獲得最大價值—供應(yīng)商業(yè)績評估—合作關(guān)系升級—解決沖突—尋找替代供應(yīng)商—追蹤供應(yīng)商市場?以最低的整體本錢提供商品與效勞—需求預(yù)估—訂單處理—接單—訂單付款持續(xù)改進(jìn)評估標(biāo)準(zhǔn)與績效追蹤采購程序供應(yīng)商管理(持續(xù)的活動)交易執(zhí)行(每日的活動)戰(zhàn)略采購(定期的活動)?透過外部基準(zhǔn)比對更新采購策略?建立適當(dāng)?shù)牧鞒膛c組織結(jié)構(gòu)以支援策略〔一〕建立采購類別戰(zhàn)略采購方法：建立采購類別的三大步驟建立采購類別開展采購策略建立供應(yīng)商名單項選擇擇實(shí)施路線選擇供應(yīng)商與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營整合不斷進(jìn)行供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較對采購類別市場的了解?我們能買什么??可否以不同的方式購置?采購類別的根本特性?我們現(xiàn)在買什么，怎么買?定義采購類別?各類采購之間有何相關(guān)?對采購類別的了解第一步是確認(rèn)采購類別的定義對采購類別市場的了解采購類別的根本特性定義采購類別?各采購之間有何關(guān)系??對采購方案進(jìn)行有效率的架構(gòu)?促成最有效采購方法的建立?類似的供應(yīng)商?類似的生產(chǎn)流程?類似的內(nèi)部使用?類似的物資內(nèi)容/復(fù)雜度?類似的規(guī)格?類似的科技?在哪一層次定義采購類別?建立采購類別的要素主要問題概念?采用同樣作法向同一組供應(yīng)商采購的貨品種類集合下一步是描述采購類別的根本特性，并規(guī)劃數(shù)據(jù)收集的工作對采購類別市場的了解采購類別的根本特性?我們現(xiàn)在采購什么??我們現(xiàn)在怎么采購?定義采購類別?收集根本信息?了解使用的總體本錢?節(jié)省本錢時機(jī)的假設(shè)采購類別可使用根本但詳細(xì)的信息來描述其特性限制?依地點(diǎn)分?依業(yè)務(wù)單位分?依供應(yīng)商/渠道分?價格季節(jié)性的變化?價格的歷史資料?依地點(diǎn)分?依業(yè)務(wù)單位分?使用的季節(jié)性?歷史數(shù)據(jù)?采購趨勢?使用預(yù)測?程序關(guān)鍵點(diǎn)?訂定規(guī)格程序?供應(yīng)商評估?談判?購置決策?績效監(jiān)督—品質(zhì)—不良率—技術(shù)支援—所提供的其他效勞采購類別根本特性?自身限制—需要自關(guān)聯(lián)企業(yè)采購—有較偏好的供應(yīng)商名單?政府/法規(guī)—政府核準(zhǔn)的供應(yīng)商—國際貿(mào)易稅/關(guān)稅?客戶需求—客戶廠商名單—本地內(nèi)容限制?規(guī)格?設(shè)計與品質(zhì)要求?類別的零部件和組件?量身訂作的程度?標(biāo)準(zhǔn)化的程度?規(guī)格的負(fù)責(zé)人數(shù)量價格產(chǎn)品規(guī)格現(xiàn)有的采購程序這些信息是自不同來源取得技術(shù)部門采購部門會計部門?采購的歷史?供應(yīng)商的單位價格(發(fā)票檔案)?各供應(yīng)商的采購量(應(yīng)付帳款檔案)?采購的季節(jié)性(應(yīng)付帳款檔案)?現(xiàn)有與過去供應(yīng)商的信息?單價?價格與定價根底?供應(yīng)商特性—生產(chǎn)能力—品質(zhì)—地點(diǎn)?付款方式?供應(yīng)商限制?產(chǎn)品規(guī)格?潛在供應(yīng)商?產(chǎn)品規(guī)格?潛在供應(yīng)商(名稱、能力、品質(zhì))?現(xiàn)有供應(yīng)商(能力、品質(zhì)、認(rèn)證)?可能的替代產(chǎn)品?產(chǎn)品的季節(jié)影響?銷售部門對采購部門的需求(本地供應(yīng)商、內(nèi)容供應(yīng)商…)?目標(biāo)銷售市場?進(jìn)貨品質(zhì)歷史?每一業(yè)務(wù)單位的數(shù)量?使用情況的季節(jié)性?過去量的歷史?價格?效勞績效?技術(shù)規(guī)格其他業(yè)務(wù)單元市場營銷/銷售供應(yīng)商/其它戰(zhàn)略采購并只是不注重價格，而是采用的是整體本錢架構(gòu)的思路?依各因素而非單靠價格來比較供應(yīng)商?運(yùn)用談判獲得具附加價值的結(jié)盟關(guān)系，而非僅僅壓低價格而已?找出采購類別生命周期中無附加價值的活動?追蹤采購類別的整個生命周期，可更了解對采購類別的需求?看整體的采購類別支出，以獲得更大節(jié)省本錢的時機(jī)使用本錢的總體分析可協(xié)助小組…最后一步是了解采購類別的供應(yīng)市場?市場細(xì)分?供應(yīng)市場的力量平衡?采購類別市場的演變對采購類別市場的了解?我們能買什么??我們是否能以不同方式采購?定義采購類別采購類別的根本特性對供應(yīng)市場作細(xì)分?地理位置?產(chǎn)品?技術(shù)?應(yīng)用?過程?價格?本錢結(jié)構(gòu)?銷售量?多元化程度?差異化程度?分銷渠道?供應(yīng)商產(chǎn)品線廣度?產(chǎn)品技術(shù)?產(chǎn)品/效勞革新程度?準(zhǔn)確/品質(zhì)?價格?其它市場的參與者是如何細(xì)分此市場的？哪一個細(xì)分市場能最好地描述本企業(yè)的需求？仔細(xì)評估供應(yīng)市場的各種作用力波特的“五大作用力〞理論市場新進(jìn)入者供應(yīng)市場競爭態(tài)勢供應(yīng)商客戶替代產(chǎn)品提供者〔二〕建立供應(yīng)商名單建立供應(yīng)商名單建立采購類別制定采購策略建立供應(yīng)商名單在此階段結(jié)束后，參與者可?了解如何建立潛在供應(yīng)商的名單?了解如何篩選與評估供應(yīng)商目標(biāo)選擇實(shí)施路線選擇供應(yīng)商與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營整合不斷進(jìn)行供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較建立供應(yīng)商名單過程發(fā)現(xiàn)并先期篩選潛在供應(yīng)商建立評估標(biāo)準(zhǔn)與方法進(jìn)行評估與建立合格的候選供應(yīng)商名單產(chǎn)出?供應(yīng)商群?篩選標(biāo)準(zhǔn)?先期篩選過的供應(yīng)商名單?根本的供應(yīng)商檔案?供應(yīng)商評估的挑選標(biāo)準(zhǔn)?決定評估方法論—標(biāo)準(zhǔn)的相對重要性—供應(yīng)商績效的評分?供應(yīng)商數(shù)據(jù)組合?經(jīng)過排名的供應(yīng)商名單?合格的供應(yīng)商候選名單第一步是對潛在供應(yīng)商進(jìn)行完整的搜尋…并對剩下的每一供應(yīng)商建立供應(yīng)商檔案我們需要去除沒有到達(dá)根本標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商…供應(yīng)商群包含三類供應(yīng)商?有能力提供所需的產(chǎn)品/效勞?有充足的規(guī)模(營業(yè)額)來迎合我們預(yù)期的需求?在我們采購的地理區(qū)域有生意往來?名稱?地址?營業(yè)額?地理位置?根本產(chǎn)品?聯(lián)絡(luò)人姓名?已經(jīng)有來往的供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商?現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭對手，提供類似物品與效勞新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商?過去并未如現(xiàn)有供應(yīng)商行銷類似產(chǎn)品的其它供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商第二步是建立機(jī)制來分析潛在的供應(yīng)商每個采購類別小組會選擇供應(yīng)商評估的主要要素，并決定如何來評估供應(yīng)商?價格?品質(zhì)?技術(shù)?策略潛在評估要素?供應(yīng)市場的分析?小組研討?本企業(yè)其他特別需求小組分析?挑選評估要素?各要素相對的加權(quán)?供應(yīng)商評分供應(yīng)商評估架構(gòu)每一采購類別小組需要決定評估要素?可取得的產(chǎn)能?品質(zhì)方案?設(shè)定本錢?產(chǎn)品范圍?企業(yè)策略?勞動力結(jié)構(gòu)?地理涵蓋范圍?經(jīng)常性支出本錢小組分析?研創(chuàng)造?新產(chǎn)品開發(fā)、引進(jìn)?廠房與設(shè)備?產(chǎn)能?廠房?品質(zhì)方案?財務(wù)?本錢控制?供應(yīng)商?地理位置、距離?規(guī)劃彈性?產(chǎn)品范圍?后勤、整合?革新(產(chǎn)品、流程)?電子通訊?供應(yīng)商管理階層的承諾?銷售效勞?技術(shù)效勞?投訴回應(yīng)?行政效勞?組織結(jié)構(gòu)?環(huán)保方案?數(shù)量達(dá)成?勞動力穩(wěn)定?匯率風(fēng)險?EDI與其它通訊系統(tǒng)?輪班作業(yè)系統(tǒng)?運(yùn)輸/包裝?保證/懲罰?檢查效勞?道德?地方保護(hù)?準(zhǔn)時?效勞回應(yīng)?交貨時間?減少周轉(zhuǎn)時間?準(zhǔn)時投標(biāo)?送貨時間/彈性?退貨?維修保養(yǎng)?對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制?ISO標(biāo)準(zhǔn)?原材料?毛利?經(jīng)常性支出?存貨能力合作/效勞其它本錢時間品質(zhì)潛在要素對供應(yīng)市場的分析挑選評估要素決定每一要素的相對重要性，開展出績效評估標(biāo)準(zhǔn)例如評估方法?產(chǎn)能?品質(zhì)方案?設(shè)定本錢?產(chǎn)品范圍?企業(yè)戰(zhàn)略?勞動力結(jié)構(gòu)?包裝設(shè)計?經(jīng)常性支出本錢12345低高挑選評估要素標(biāo)準(zhǔn)10%20%5%20%20%15%5%5%X加權(quán)(%)績效評分第三步是取得信息并進(jìn)行分析，完成供應(yīng)商的預(yù)先核準(zhǔn)供應(yīng)商檔案包含眾多必須的信息?供應(yīng)商產(chǎn)品文獻(xiàn)?供應(yīng)商背景資料?目前的供應(yīng)商價格?過去的供應(yīng)商價格?供應(yīng)商使用情形報告?各次會議/討論的文件?其它關(guān)鍵客戶的采購信息?合同?產(chǎn)品規(guī)格?產(chǎn)品預(yù)測?用戶需求?客戶報告?市場研究?ISO9000認(rèn)證文件?采購檔案?全球采購供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫?其它的公共信息來源?采購部門?后勤部門?生產(chǎn)部門?技術(shù)部門?營銷部門供應(yīng)商檔案包括…可以在以下來源找到還應(yīng)該充分利用其他信息效勞通常亦需與供應(yīng)商接觸以得出需要的數(shù)據(jù)何時使用接觸形式分析深度增加時間與本錢增加?供應(yīng)根底分散?內(nèi)部數(shù)據(jù)來源缺乏對供應(yīng)商的足夠了解?需要更詳細(xì)的信息信息詢問書(RFI)招標(biāo)函〔RFP〕?用來確認(rèn)信息詢問書(RFIs/RFPs)所獲得的信息?用來獲得詳細(xì)信息，或是確認(rèn)某些“軟性〞問題訪問供應(yīng)商?廠房?倉庫?辦公室?其它設(shè)施?用于重大或戰(zhàn)略型供應(yīng)商及采購類別供應(yīng)商全面作業(yè)評估?CopyrightA.T.KearneyLtd.2024AllrightsreservedA.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第34頁將評估標(biāo)準(zhǔn)與加權(quán)系統(tǒng)應(yīng)用于數(shù)據(jù)上?企業(yè)戰(zhàn)略?生產(chǎn)能力?品質(zhì)管理?啟動本錢?產(chǎn)品范圍?勞動力結(jié)構(gòu)?包裝設(shè)計?經(jīng)常性支出本錢要素5332553320%10%20%5%20%15%5%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15績效評分加權(quán)(%)加權(quán)評分供應(yīng)商X4.05總評分〔三〕制定采購策略制定采購策略建立采購類別建立供應(yīng)商名單目標(biāo)選擇實(shí)施路線制定采購策略?結(jié)束本步驟之后，參與者將了解如何制定采購策略，同時能選擇適當(dāng)?shù)姆椒▉磲槍Σ煌牟少忣悇e選擇供應(yīng)商與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營整合不斷進(jìn)行供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較采購策略之定義設(shè)計采購策略與技術(shù)定位采購類別采購類別定位方陣戰(zhàn)略采購方法類別檔案采購類別檔案次要型利用型瓶頸型戰(zhàn)略型合作關(guān)系重整聯(lián)合程序改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)采購量集中最優(yōu)價格評估全球采購戰(zhàn)略采購供應(yīng)商名單100500采購類別定位方陣可協(xié)助選擇最優(yōu)采購策略利用型大高小低次要型戰(zhàn)略型瓶頸型對業(yè)務(wù)的影響供應(yīng)市場復(fù)雜度?減少/去除公司對價格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險?確?，F(xiàn)有供應(yīng)來源、尋找替代品等?利用競爭優(yōu)勢減少整體本錢?利用采購量作為談判工具?確?？砷L期獲得供應(yīng)?著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與程序整合?簡化并精簡采購程序以提高效率?減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單/補(bǔ)貨程序?支出水平低?占支出比重很小?對核心業(yè)務(wù)不重要?對時間不敏感?支出水平高?占支出比重很大?對核心業(yè)務(wù)很重要?對時間很敏感?選擇多?買方擁有的談判籌碼多?技術(shù)復(fù)雜度低?選擇少?買方擁有的談判籌碼少?技術(shù)復(fù)雜度高決定對業(yè)務(wù)的影響高此采購類別的總本錢是否占本企業(yè)總對外支出的重要局部？客戶是否認(rèn)為此采購類別提供重大價值？此采購類別是否對最終產(chǎn)品造成極大的差異？此采購類別是否能令客戶覺得產(chǎn)品擁有領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)？此采購類別的失敗或短缺是否會影響到我們客戶的滿意度？此采購類別對業(yè)務(wù)的整體影響否是低產(chǎn)品差異化影響支出為根底影響客戶價值影響領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)影響失敗影響整體影響決定采購類別供應(yīng)市場的復(fù)雜度需要三步驟低供應(yīng)市場的整體復(fù)雜度將會根據(jù)本企業(yè)自身的限制、長處、短處來調(diào)整1供應(yīng)市場復(fù)雜度高評估供應(yīng)商間的競爭態(tài)勢單一來源高度競爭2找出本企業(yè)的限制限制多限制少3決定本企業(yè)的談判籌碼談判籌碼多(談判籌碼較多=復(fù)雜度較低)談判籌碼少兩類采購策略的摘要采購類別定位方陣?yán)矛F(xiàn)有優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢轉(zhuǎn)移重心運(yùn)用力量供應(yīng)市場復(fù)雜度高供應(yīng)市場復(fù)雜度低??拓展供應(yīng)商選擇?運(yùn)用數(shù)量?強(qiáng)勢談判重新建立采購類別?重新定義公司業(yè)務(wù)疆界?重整供應(yīng)根底關(guān)系每種方法各有一套相應(yīng)的策略最優(yōu)價格評估合作關(guān)系重整采購量集中產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)聯(lián)合程序改進(jìn)全球采購戰(zhàn)略采購利用購置力優(yōu)勢創(chuàng)造購置力優(yōu)勢采購量集中的可能方法?減少供應(yīng)商數(shù)目?跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合?重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量?結(jié)合不同采購集團(tuán)的數(shù)量?與采購者建立結(jié)盟關(guān)系?將配套件合理化/標(biāo)準(zhǔn)化(與產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)一起進(jìn)行)戰(zhàn)略采購采購量中最優(yōu)價格評估的可能方法?內(nèi)部價格基準(zhǔn)比較?重新談判/壓低價格?將價格拆解并分析供應(yīng)商的本錢模型?適度運(yùn)用“退出威脅〞?競爭投標(biāo)?期貨交易?與各潛在供應(yīng)商比較總體本錢?依供應(yīng)商獲利能力定價格?建立長期合約戰(zhàn)略采購最優(yōu)價格評估全球采購的可能方法?拓展供應(yīng)根底的地理位置?關(guān)注新的供應(yīng)商?利用匯率波動?利用貿(mào)易獎勵措施?善用互補(bǔ)貿(mào)易?靈巧運(yùn)用二級的供應(yīng)商戰(zhàn)略采購全球采購產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)的可能方法?配件標(biāo)準(zhǔn)化?找尋替代品?運(yùn)用產(chǎn)品價值分析?審核生命周期本錢?建立長期合約戰(zhàn)略采購產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)t聯(lián)合程序改進(jìn)的可能方法?業(yè)務(wù)流程重組?整合及優(yōu)化物流管理?聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)?建立長期合約?利益共享戰(zhàn)略采購聯(lián)合程序改進(jìn)合作關(guān)系重整的可能方法?分析核心能力?審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定?調(diào)整縱向整合的程度?設(shè)立合資企業(yè)?運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系?建立/開發(fā)主要供應(yīng)商戰(zhàn)略采購合作關(guān)系重整我們可運(yùn)用以下流程來幫助選擇采購方法當(dāng)前采購方法最適合的方法差距與優(yōu)點(diǎn)分析現(xiàn)有采購策略組合采購類別的方陣定位審查采購類別的現(xiàn)有采購程序最適合的采購策略組合自采購類別定位我們可找出最適合的采購方法與技術(shù)全球采購最優(yōu)價格采購量集中使用時機(jī)最優(yōu)方法nnn技術(shù)nnn最適合的采購方法整體策略選擇運(yùn)用力量轉(zhuǎn)移重心?內(nèi)部限制?客戶需求?政府限制?貿(mào)易與關(guān)稅限制合理性/限制過濾〔四〕選擇實(shí)施路線選擇實(shí)施路線建立采購類別建立供應(yīng)商名單目標(biāo)開展采購策略?決定是否對采購類別采用供應(yīng)商篩選流程，還是采用供應(yīng)商開展流程選擇供應(yīng)商選擇實(shí)施路徑與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營整合不斷進(jìn)行供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較戰(zhàn)略性采購策略協(xié)助決定實(shí)施路線采購類別定位方陣運(yùn)用現(xiàn)有優(yōu)勢轉(zhuǎn)移重心運(yùn)用力量找出方法創(chuàng)造優(yōu)勢供應(yīng)商篩選供應(yīng)商開展首先，決定是否準(zhǔn)備好進(jìn)行供應(yīng)商開展流程是很重要的偏愛的供應(yīng)商?我們對潛在技術(shù)的替代方式是否有足夠了解，使我們有足夠信心選擇具備最適當(dāng)技術(shù)的供應(yīng)商？?我們對潛在供應(yīng)商是否有足夠了解，可于現(xiàn)在選出“最正確供應(yīng)商〞？?我們是否確定目前低本錢的供應(yīng)商是誰，未來又會是誰?合作方式?我們是否清楚定義期望的合作關(guān)系形式(例如：三年合約、戰(zhàn)略聯(lián)盟)??我們是否已與最偏愛的供應(yīng)商有商業(yè)往來？他們能否生產(chǎn)我們要求的數(shù)量？?我們是否了解供應(yīng)商愿意且能夠(或可能被開發(fā))支援我們想要的合作關(guān)系形式？談判力量?我們是否清楚了解何謂好價錢(例如：價格的競爭性比較、本錢模型反映出的價格)?我們是否相信我們能透過談判達(dá)成必要改善，不需面對任何競爭威脅，就能達(dá)成我們的本錢目標(biāo)？當(dāng)所有問題的答案均為“是〞,才可開始供應(yīng)商開展的行動開始供應(yīng)商開展流程的主要問題其次，了解啟動供應(yīng)商開展流程的邏輯與益處也很重要?戰(zhàn)略采購的長期貫徹實(shí)施，及卓越的績效?因運(yùn)用采購有所突破并持續(xù)改善本錢?運(yùn)用供應(yīng)商的技術(shù)能力，加快產(chǎn)品或效勞進(jìn)入市場的速度?減少整體決策本錢—更少存貨—更快交貨?簡化管理流程(管理較少的供應(yīng)商、無紙化溝通)供應(yīng)商開展的收益來自于：再次，認(rèn)清供應(yīng)商開展流程中的限制是很重要的?供應(yīng)商可能不愿意參與開展活動，例如：這可能會限制他們賣給其它顧客?我們的某些客戶可能不許我們使用某些供應(yīng)商，限制我們從供應(yīng)商那里購置的數(shù)量?政府限制，貿(mào)易與關(guān)稅限制?我們對供應(yīng)商可能吸引力不夠，使得他們不愿意介入?企業(yè)文化不適合與供應(yīng)商建立更密切的合作關(guān)系?資源/資金缺乏以支援供應(yīng)商開展內(nèi)部限制外部限制雖然一旦選擇好實(shí)施路線，就必須開始規(guī)劃路線2:供應(yīng)商開展?業(yè)務(wù)承諾?聯(lián)合程序改進(jìn)?開發(fā)新的供應(yīng)商談判詢價流程?達(dá)成合約路線1:供應(yīng)商篩選根據(jù)采購類別來開展的策略事先核準(zhǔn)的供應(yīng)商實(shí)施路線〔五〕選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商建立采購類別建立供應(yīng)商名單目標(biāo)制定采購策略設(shè)計談判策略尋求并評估供應(yīng)商報價與供應(yīng)商談判，定義交易內(nèi)容建議更換新供應(yīng)商，或改變與現(xiàn)有供應(yīng)商的合作關(guān)系選擇實(shí)施路徑與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營整合選擇供應(yīng)商不斷進(jìn)行供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較選擇供應(yīng)商是不斷重復(fù)的過程，按照數(shù)據(jù)收集分析、制定策略及實(shí)施策略這幾個步驟來完成的數(shù)據(jù)收集分析實(shí)施策略進(jìn)行談判會議評估報價確定合約SSI實(shí)施原那么性同意?建立績效評量標(biāo)準(zhǔn)將結(jié)果與當(dāng)初基準(zhǔn)相比較設(shè)計未來供應(yīng)商的角色和跟供應(yīng)商的關(guān)系否是決定后續(xù)步驟找出差距并衡量時機(jī)大小建立根本數(shù)量檔案與比較基準(zhǔn)的信息與相關(guān)單位核查數(shù)據(jù)與相關(guān)人員共同處理結(jié)果檢查供應(yīng)商績效及效勞需求詢價(RFP)本錢/價格模型制定策略建立談判的角色/關(guān)系規(guī)劃供應(yīng)商接觸的過程確定對供應(yīng)商的訊息選擇談判小組建立共同方向找尋/評估選擇開始實(shí)施協(xié)調(diào)企業(yè)整體的談判與目前正在進(jìn)行的談判數(shù)據(jù)收集分析戰(zhàn)略性采購流程在此階段采取以下步驟找出差距并衡量時機(jī)大小建立根本數(shù)量檔案與比較基準(zhǔn)的信息與相關(guān)單位核查數(shù)據(jù)與相關(guān)人員共同處理結(jié)果檢查供應(yīng)商績效及效勞需求詢價(RFP)本錢/價格模型檢查詢價回應(yīng)的完整性后，須比較所有報價的結(jié)果?價格?產(chǎn)品線?條款?附加價值?供應(yīng)商情況?品質(zhì)30%15%20%20%10%5%標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)事前決定的廠商標(biāo)準(zhǔn)分析詢價回復(fù)詢價回復(fù)詢價回復(fù)+這是最具挑戰(zhàn)性的步驟排名#1廠商#2廠商#3廠商應(yīng)以一個競爭報告分析和比較各廠商的報價例如51上下指標(biāo)廠商的分?jǐn)?shù)要素廠商1廠商2廠商3價格產(chǎn)品線的涵蓋效勞水準(zhǔn)付款條件其它條件附加價值供應(yīng)商情況產(chǎn)品品質(zhì)整體分?jǐn)?shù)30%10%10%15%5%15%10%5%100%制定策略建立談判的角色/關(guān)系規(guī)劃供應(yīng)商接觸的過程確定對供應(yīng)商的訊息選擇談判小組建立共同方向找尋/評估選擇開始實(shí)施協(xié)調(diào)企業(yè)整體的談判與目前正在進(jìn)行的談判策略實(shí)施進(jìn)行談判會議評估報價確定合約實(shí)施原那么性同意?建立績效評量標(biāo)準(zhǔn)將結(jié)果與當(dāng)初基準(zhǔn)相比較設(shè)計未來供應(yīng)商的角色和跟供應(yīng)商的關(guān)系否是決定后續(xù)步驟〔六〕與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營整合與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營整合建立采購類別建立供應(yīng)商名單目標(biāo)開展采購策略規(guī)劃與實(shí)施更換新的供應(yīng)商，以及/或與現(xiàn)有供應(yīng)商建立新合作關(guān)系選擇實(shí)施路徑選擇供應(yīng)商與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營整合不斷進(jìn)行供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較通過送樣和測試過程，買方確定供應(yīng)材料或效勞之品質(zhì)符合雙方同意的規(guī)格?本錢水平?產(chǎn)出水平?品質(zhì)水平?供應(yīng)商對以下的回應(yīng)—細(xì)部修改的需求—改變?工程設(shè)計測試—耐久力—儲存壽命—初步組合測試—其它績效?遵守時間表?廠房位置或生產(chǎn)流程改變?采購新設(shè)備?招募/培訓(xùn)員工?同一采購類別內(nèi)部的產(chǎn)品種類的進(jìn)展實(shí)施過程跟蹤系統(tǒng)拜訪供應(yīng)商主要部門的認(rèn)同/接受極為重要例如采購類別小組步驟1-5采購類別小組步驟6?分析人員?研究人員?采購類別小組領(lǐng)導(dǎo)人?工程代表?運(yùn)營代表?采購代表?物流管理?運(yùn)營—其它業(yè)務(wù)單位?營銷/商品化?會計?信息科技實(shí)際執(zhí)行分析第一步需要決定樣本數(shù)量或(效勞)測試方案的范疇…決定統(tǒng)計分析所需的數(shù)據(jù)決定測試方案的范疇技術(shù)測試表格2B日期：______________名稱:___________________技術(shù)部門采購類別序號:零件序號.:描述:供應(yīng)商：需要技術(shù)部認(rèn)證經(jīng)過認(rèn)證的供應(yīng)商樣本必須通過C6檢驗隨機(jī)抽取其他請打鉤是否測試樣本數(shù)量需要測試報告需要零件定義報告零件在未來半年內(nèi)可能改變測試時間〔周〕需要耐久測試實(shí)地測試其他需求需要對供應(yīng)商的實(shí)地考察戰(zhàn)略采購協(xié)調(diào)員簽名：____________________產(chǎn)品工程師：簽名:_________________________例如否是是是否否是否是否?地點(diǎn)?預(yù)期績效