花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并案例花旗集團(tuán)是由花旗銀行與旅行者集團(tuán)于1998年通過(guò)對(duì)等合并的形式組建而成，并于同期換牌上市。上市之后，花旗集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股、定向股權(quán)置換等方式進(jìn)行了大規(guī)模的股權(quán)運(yùn)作與擴(kuò)張，并對(duì)所收購(gòu)的金融機(jī)構(gòu)按照“花旗摸式”進(jìn)行戰(zhàn)略輸出和0></a>業(yè)務(wù)整合，從而實(shí)現(xiàn)了花旗集團(tuán)并購(gòu)后資產(chǎn)規(guī)模、股東權(quán)益、資本實(shí)力、收入和利潤(rùn)等主要業(yè)績(jī)指標(biāo)的大幅度增長(zhǎng)?；ㄆ旒瘓F(tuán)之所以在并購(gòu)之后能夠繼續(xù)保持高速發(fā)展，成為全球公認(rèn)的最成功的金融控股集團(tuán)，其中一個(gè)重要原因就是該集團(tuán)在并購(gòu)?fù)瓿芍螅瑢?duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行了有效的整合。一、花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并案的基本情況由于合并前，雙方都是在金融業(yè)具有重要影響的金融機(jī)構(gòu)，總體實(shí)力勢(shì)均力敵，因此在花旗集團(tuán)整合的基本安排中就體現(xiàn)了兩家金融機(jī)構(gòu)的平等地位。（一）換股比率按照合并協(xié)議，花旗銀行每股換2.5股花旗集團(tuán)股票，旅行者集團(tuán)每股換1股花旗集團(tuán)股票，從換股比例上看對(duì)花旗銀行股東稍微有利。（二）股權(quán)比例花旗銀行與旅行者集團(tuán)股東各持有整合后的花旗集團(tuán)50％的股權(quán)。（三）集團(tuán)董事會(huì)董事比例安排在花旗集團(tuán)18席董事中花旗銀行和旅行者集團(tuán)各占有9席。（四）花旗集團(tuán)最高管理層人事安排花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并后，花旗集團(tuán)采用“雙首長(zhǎng)制”，花旗銀行的里德（Reed）與旅行者集團(tuán)的威爾（Weill）共同擔(dān)任花旗集團(tuán)董事長(zhǎng)與CEO?；ㄆ煦y行與旅行者集團(tuán)合并前，兩家公司的基本情況見(jiàn)表1。表1：花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并前的基本資料 類(lèi)別 花旗銀行 旅行者集團(tuán) 收入 216億美元 271億美元 營(yíng)業(yè)獲利 41億美元 34億美元 資產(chǎn)總額 3,109億美元 3,866億美元 股東權(quán)益 219億美元 222億美元 職員 93,700人 68,000人注：表中數(shù)據(jù)來(lái)自WallStreetJournal,April7,1998.花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并案的重大意義在于在當(dāng)時(shí)分業(yè)經(jīng)營(yíng)的法律環(huán)境下，首次進(jìn)行了全球最大的混業(yè)并購(gòu)，對(duì)1999年《金融服務(wù)現(xiàn)代化法》的頒布發(fā)揮了推波助瀾的作用。這項(xiàng)合并將美國(guó)銀行業(yè)的龍頭老大與非銀行業(yè)的金融巨人結(jié)合在一起。由于當(dāng)時(shí)仍處于分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度下，因此花旗集團(tuán)在合并之初即已獲得聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)的同意，以銀行控股公司的形式保持銀行業(yè)、證券業(yè)與保險(xiǎn)業(yè)等子公司分業(yè)經(jīng)營(yíng)形態(tài)兩年。二、合并后的集團(tuán)整合目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理決策體制（一）花旗集團(tuán)的整合與發(fā)展目標(biāo)花旗銀行與旅行者集團(tuán)兩家公司合并時(shí)預(yù)期是在隨后兩年通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部交叉銷(xiāo)售與成本節(jié)約將1997年合計(jì)的盈利額增加10億美元。為此，花旗集團(tuán)在其1998年年報(bào)中設(shè)定的新目標(biāo)是：通過(guò)增加經(jīng)營(yíng)收入及節(jié)約成本，使花旗集團(tuán)1999年的盈利實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)；保持20％的凈資產(chǎn)報(bào)酬率，每5年使花旗集團(tuán)盈利額增加1倍；保持并加強(qiáng)花旗集團(tuán)在同業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先地位；為全花旗集團(tuán)員工提供良好的職業(yè)發(fā)展環(huán)境。（二）花旗集團(tuán)高級(jí)管理層的經(jīng)營(yíng)管理決策機(jī)制按照兩家公司的合并協(xié)議，合并后的花旗集團(tuán)所有重大決策必須由威爾和里德共同討論決定，但由于兩人工作作風(fēng)不同，為進(jìn)行一些經(jīng)營(yíng)管理決策往往需要協(xié)商溝通，導(dǎo)致決策較為緩慢。為了提高決策效率，兩人于1997年7月決定劃分決策權(quán)限：由兩人共同負(fù)責(zé)指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃、信用政策及風(fēng)險(xiǎn)管理；威爾主要負(fù)責(zé)金融功能及利潤(rùn)中心（消費(fèi)者服務(wù)、企業(yè)／投資銀行、資產(chǎn)管理），里德主要負(fù)責(zé)法律／人力資源及信息技術(shù)（包括網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)銀行等）。1997年10月，花旗集團(tuán)聘請(qǐng)剛卸任美國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)職務(wù)的魯賓（Rubin）擔(dān)任執(zhí)行委員會(huì)主席，與威爾及里德共同組成主席辦公室，魯賓的主要職責(zé)就是協(xié)助解決兩位共同董事長(zhǎng)暨首席執(zhí)行官的意見(jiàn)分歧。但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，由于大部分的權(quán)力落在威爾手中，因此里德不得不提前退休。同時(shí)，由于花旗集團(tuán)的許多高級(jí)管理人員都是來(lái)自旅行者，因此整個(gè)花旗集團(tuán)實(shí)際上由旅行者集團(tuán)在主導(dǎo)。三、合并后花旗集團(tuán)的業(yè)務(wù)整合花旗集團(tuán)將其業(yè)務(wù)按產(chǎn)品劃分為三大集團(tuán)，分別為：全球公司與投資銀行集團(tuán)，該集團(tuán)包括花旗銀行的全球關(guān)系銀行、新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)以及旅行者集團(tuán)的所羅門(mén)美邦證券公司、旅行者產(chǎn)險(xiǎn)公司的商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)；全球消費(fèi)者金融集團(tuán)，主要包括花旗銀行的北美分行、抵押貸款、信用卡及國(guó)際消費(fèi)者業(yè)務(wù)以及旅行者集團(tuán)的花旗金融公司、泛美金融服務(wù)公司、旅行者人壽及年金公司、旅行者產(chǎn)險(xiǎn)公司的個(gè)人產(chǎn)險(xiǎn)等：全球投資管理及私人銀行集團(tuán)，包括花旗銀行和旅行者集團(tuán)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，以及花旗銀行的私人銀行業(yè)務(wù)。全球公司與投資銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)和全球消費(fèi)金融集團(tuán)盈利占整個(gè)集團(tuán)盈利的88%左右。（一）全球公司與投資銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)的整合在1998年4月至10月期間，公司與投資銀行業(yè)務(wù)的整合并不順利，在這一時(shí)期，花旗銀行和旅行者集團(tuán)陷入了內(nèi)部斗爭(zhēng)和爭(zhēng)奪地盤(pán)的局面。1、合并后內(nèi)部利益沖突的主要原因（1）“三頭馬車(chē)”式的領(lǐng)導(dǎo)降低了整個(gè)集團(tuán)的整合效率。在這一時(shí)期整合工作實(shí)際上由花旗銀行的財(cái)務(wù)執(zhí)行官M(fèi)enezes和所羅門(mén)美邦公司的兩位共同執(zhí)行官Dimon與Maughan負(fù)責(zé)。但Dimon與Maughan的關(guān)系并不好，加上還要應(yīng)付花旗銀行的Menezes，從而導(dǎo)致決策過(guò)程緩慢，難以達(dá)成共識(shí)。（2）企業(yè)文化的沖突?；ㄆ煦y行是典型的商業(yè)銀行文化，講求作風(fēng)保守、注重管理程序及內(nèi)部控制；所羅門(mén)美邦公司則是標(biāo)準(zhǔn)的投資銀行文化，作風(fēng)積極熱情、自由放任、重視業(yè)績(jī)表現(xiàn)及獎(jiǎng)金分紅。在金融機(jī)構(gòu)并購(gòu)整合過(guò)程中，文化的沖突往往對(duì)整合效果具有重大的影響，許多金融機(jī)構(gòu)在并購(gòu)整合過(guò)程中往往由于文化的差異使合并效果大打折扣，甚至導(dǎo)致整合失敗，例如，德意志銀行于1989年收購(gòu)英國(guó)的單????????????renfell）后，初期給予了后者相當(dāng)大的自主性，但是在摩根建富于1997年第4季出現(xiàn)虧損之后，德意志銀行于是加強(qiáng)了對(duì)該商人銀行的控制，結(jié)果導(dǎo)致許多重要高級(jí)管理人員掛冠而去。瑞士聯(lián)合銀行收購(gòu)華寶（WarburgDillonRead）之后，也由于并購(gòu)主導(dǎo)方將自身的企業(yè)文化延伸至被并購(gòu)子公司，使多位明星級(jí)高級(jí)管理人員或業(yè)務(wù)骨干辭職而去。在花旗集團(tuán)的公司與投資銀行集團(tuán)內(nèi)部，由于來(lái)自花旗銀行與所羅門(mén)美邦的代表在公司與投資銀行集團(tuán)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)中旗鼓相當(dāng)，雙方都擁有一種強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，因此更容易導(dǎo)致相互對(duì)立與沖突。（3）品牌的爭(zhēng)議。在花旗集團(tuán)整合初期，合并雙方對(duì)于以何種品牌進(jìn)行新興市場(chǎng)債券承銷(xiāo)爭(zhēng)執(zhí)不休，互不相讓?；ㄆ煦y行認(rèn)為自身多年來(lái)已經(jīng)與全球1800家的跨國(guó)公司、7000家新興市場(chǎng)公司及美國(guó)以外的成千上萬(wàn)富裕人士建立了良好關(guān)系，因此，應(yīng)以花旗銀行的“金字招牌”從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)。所羅門(mén)美邦公司則認(rèn)為，盡管該公司長(zhǎng)期專(zhuān)注于美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的債券承銷(xiāo)，相對(duì)缺乏海外市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，但由于它具有債券業(yè)務(wù)方面的專(zhuān)長(zhǎng)，因此應(yīng)當(dāng)以該公司品牌進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。2、內(nèi)部利益沖突的解決方式（1）調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部人事安排。為了解決花旗集團(tuán)內(nèi)部的各種利益沖突，花旗集團(tuán)的兩位共同首席執(zhí)行官?zèng)Q定免除Dimon的職務(wù)，將Maughan提升為副董事長(zhǎng)，并任命花旗銀行的Meneze與旅行者集團(tuán)的Carpenter擔(dān)任公司與投資銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)的共同首席執(zhí)行官。（2）加強(qiáng)業(yè)務(wù)集中。Meneze與Carpenter上任后首先明確了彼此的權(quán)責(zé)，并與整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)共同協(xié)商解決有關(guān)問(wèn)題，從而緩和了兩家公司的緊張關(guān)系。首先，鑒于所羅門(mén)美邦的盈利波動(dòng)性太大，雙方?jīng)Q定關(guān)閉債券套利操作業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向開(kāi)拓固定收入證券的承銷(xiāo)及零售金融等業(yè)務(wù)，以加強(qiáng)與客戶(hù)的關(guān)系；其次，雙方?jīng)Q定將原來(lái)都一直經(jīng)營(yíng)的，且合并后具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的業(yè)務(wù)，并入營(yíng)銷(xiāo)能力較強(qiáng)的一方，具體安排是：花旗銀行的固定收入證券業(yè)務(wù)并入所羅門(mén)美邦公司，所羅門(mén)美邦的全球外匯操作業(yè)務(wù)并入花旗銀行。（3）發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)。在金融衍生產(chǎn)品方面，雖然兩家公司都有經(jīng)營(yíng)，但經(jīng)營(yíng)內(nèi)容迥異?；ㄆ煦y行不擅長(zhǎng)證券現(xiàn)貨業(yè)務(wù)，因此主要提供以客戶(hù)為導(dǎo)向的投資組合解決方案；所羅門(mén)美邦公司主要從資本市場(chǎng)角度，向客戶(hù)提供以證券現(xiàn)貨市場(chǎng)為導(dǎo)向的金融衍生產(chǎn)品?？偲饋?lái)看，合并之后的花旗集團(tuán)基本上重新界定了各項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容，以雙方的復(fù)合體這種新的組織架構(gòu)形式，加強(qiáng)雙方業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。在每一筆具體的業(yè)務(wù)中，公司與投資銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)管理者都要根據(jù)產(chǎn)品與經(jīng)營(yíng)策略的特點(diǎn)，進(jìn)行最優(yōu)的組合?？紤]到聯(lián)貸與固定收入證券可相互替代，因此花旗集團(tuán)將花旗銀行的聯(lián)貸業(yè)務(wù)部門(mén)也置于所羅門(mén)美邦公司的業(yè)務(wù)平臺(tái)內(nèi)，由客戶(hù)選擇適合自身需要的金融產(chǎn)品，而不是通過(guò)“一對(duì)一”營(yíng)銷(xiāo)方式，將產(chǎn)品推銷(xiāo)給正好有該項(xiàng)需要的客戶(hù)。3、整合提高了花旗集團(tuán)公司與投資銀行業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)（1）以花旗集團(tuán)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的形式提供過(guò)橋融資服務(wù)。通過(guò)公司與投資銀行業(yè)務(wù)的有效整合，使花旗集團(tuán)能夠充分發(fā)揮兩家公司在這項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造交叉銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)。例如，1999年3月，在日本煙草公司以77.9億美元收購(gòu)美國(guó)RJRNabisco的海外業(yè)務(wù)過(guò)程中，所羅門(mén)美邦公司是RJRNabisco的購(gòu)并顧問(wèn)，當(dāng)日本煙草公司表示有意收購(gòu)時(shí)，花旗銀行立即在兩個(gè)月內(nèi)籌組50億美元的銀行團(tuán)聯(lián)貸，提供過(guò)橋融資（bridgeloan）。同年4月，花旗集團(tuán)以花旗銀行提供過(guò)渡性融資、所羅門(mén)美邦公司承銷(xiāo)債券的方式成為加拿大多倫多收費(fèi)道路民營(yíng)化的融資主辦行。據(jù)負(fù)責(zé)此次融資案件的加拿大有關(guān)人士表示，如果不是花旗銀行與所羅門(mén)美邦公司根據(jù)各自業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)相互整合提出完善的融資計(jì)劃，則該項(xiàng)目的主辦行就有可能拱手讓與他人。另外，在同年4月底，西班牙最大石油公司Repsol以高達(dá)134.4億美元的金額收購(gòu)阿根廷石油公司YPF，該項(xiàng)目也是由所羅門(mén)美邦公司提供顧問(wèn)咨詢(xún)、花旗銀行提供接管公司的出價(jià)（TOB）融資方式，協(xié)助Repsol收購(gòu)成功。接管公司的出價(jià)指投資者為了要控制公司業(yè)務(wù)時(shí)，想盡辦法買(mǎi)進(jìn)多數(shù)票的出價(jià)，以便握有更多股權(quán)，達(dá)到操縱公司的目的。20世紀(jì)80年代末期，花旗銀行曾大量從事杠桿及高信用等級(jí)融資，在美國(guó)聯(lián)貸市場(chǎng)名列前茅。但是1991年卻由于發(fā)放高風(fēng)險(xiǎn)的杠桿融資遭受了巨大損失，花旗銀行于是改變戰(zhàn)略，加強(qiáng)了其并不擅長(zhǎng)的證券承銷(xiāo)及財(cái)務(wù)顧問(wèn)服務(wù)等業(yè)務(wù)，同時(shí)將貸款重心轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織的1700家跨國(guó)公司，充分利用花旗銀行的全球網(wǎng)絡(luò)，向這些客戶(hù)發(fā)放利差較美國(guó)市場(chǎng)為高的貸款融資業(yè)務(wù)。在與旅行者集團(tuán)合并后，由于所羅門(mén)美邦公司有能力承銷(xiāo)高收益?zhèn)?，花旗銀行敢于大量從事過(guò)渡性融資貸款，從而使兩家公司在有關(guān)項(xiàng)目上形成了花旗團(tuán)隊(duì)的協(xié)同作用，保證它們能提出較其他競(jìng)爭(zhēng)者更為優(yōu)越的融資組合，獲得豐富的并購(gòu)市場(chǎng)業(yè)務(wù)。兩家公司通過(guò)這種整合形式完成交易的達(dá)到300件以上。（2）按照“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，建立相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制?？紤]到花旗銀行與所羅門(mén)美邦公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各有優(yōu)勢(shì)，顧客群交叉情況較少，花旗集團(tuán)公司與投資銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)為增加兩家公司的交叉銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，組成了客戶(hù)委員會(huì)，由其負(fù)責(zé)劃分雙方顧客的優(yōu)先等級(jí)，并指定高級(jí)管理人員代表花旗公司與投資銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)與高優(yōu)先等級(jí)的客戶(hù)進(jìn)行溝通往來(lái)。在每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，該集團(tuán)要求花旗銀行與所羅門(mén)美邦公司雙方有關(guān)人員共同為客戶(hù)進(jìn)行賬戶(hù)規(guī)劃、共同拜訪客戶(hù)。所羅門(mén)美邦公司已對(duì)花旗銀行的公司客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)了債券承銷(xiāo)、金融衍生商品等業(yè)務(wù)，1999年，所羅門(mén)美邦公司從花旗銀行的全球關(guān)系銀行客戶(hù)方面賺取的投資銀行收入比1998年增加了47％?；ㄆ煦y行也利用所羅門(mén)美邦公司的投資銀行業(yè)務(wù)關(guān)系，向客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)金管理服務(wù)等銀行產(chǎn)品?？偲饋?lái)看，由于花旗銀行和所羅門(mén)美邦公司在花旗集團(tuán)旗幟下建立了合作無(wú)間的協(xié)同關(guān)系，使整個(gè)公司與投資銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)在1999年獲得了良好的業(yè)績(jī)，盈利額高達(dá)50.75億美元，比1998年增加114％，占花旗集團(tuán)獲利總額的比例高達(dá)48％。近年來(lái)，花旗集團(tuán)連續(xù)被國(guó)際著名金融雜志和評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)評(píng)選為“年度最佳銀行”、“年度最佳貸款機(jī)構(gòu)”及“年度亞太地區(qū)最佳貸款機(jī)構(gòu)”等榮譽(yù)頭銜。（二）全球消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)整合1、花旗全球消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)的人事安排花旗全球消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)在整合之初就確定了兩位共同首席執(zhí)行官，兩人分別是來(lái)自花旗銀行的坎貝爾（Campell）及來(lái)自旅行者集團(tuán)的里普（Lipp）?？藏悹柕慕?jīng)歷比較特殊，他曾經(jīng)在菲利普莫里斯（PhilipMorris）煙草公司服務(wù)28年。1995年被里德挖到花旗銀行，考慮到他沒(méi)有銀行工作經(jīng)驗(yàn)，里德主要是看中他營(yíng)銷(xiāo)萬(wàn)寶路香煙的才華，希望他協(xié)助花旗銀行建立起如同可口可樂(lè)（Coke）和耐克（Nike）般響亮的全球金融品牌。相比之下，里普則有23年的華友銀行工作經(jīng)驗(yàn)，1986年跳槽至威爾的公司，負(fù)責(zé)降低威爾所收購(gòu)的商業(yè)信用公司及旅行者保險(xiǎn)公司的成本?；ㄆ烊蛳M(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)雖然采取雙首席執(zhí)行官制，但合作的基礎(chǔ)在于交叉銷(xiāo)售和削減成本，這一點(diǎn)并不是倡導(dǎo)品牌營(yíng)銷(xiāo)的花旗銀行之長(zhǎng)，在合并后的整合過(guò)程中也需要團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)合作。與里德經(jīng)常更換高級(jí)管理人員相比，威爾左右則有一群忠誠(chéng)的高級(jí)管理親信，因此合并之初花旗消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)便由懂得銀行業(yè)務(wù)并且是削減成本專(zhuān)家的里普與其經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)掌握大局，里普和坎貝爾手下有7位高級(jí)管理人員，其中有3位來(lái)自花旗銀行，主要負(fù)責(zé)美國(guó)以外地區(qū)的消費(fèi)者金融服務(wù)業(yè)務(wù)，其余4位來(lái)自旅行者集團(tuán)，主要負(fù)責(zé)美國(guó)國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者金融服務(wù)業(yè)務(wù)，包括花旗銀行的北美分行及信用卡。通過(guò)上述分析，不難看出，在花旗集團(tuán)的整合初期，旅行者集團(tuán)不僅占有較多的高級(jí)主管職位，也掌握著較為重要的金融業(yè)務(wù)。2、消費(fèi)者金融服務(wù)業(yè)務(wù)的整合（1）大刀闊斧削減消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)成本。里普就任消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)首席執(zhí)行官之后的首要工作就是大幅度降低花旗銀行的成本。其主要目標(biāo)是通過(guò)裁員10400人（美國(guó)本土占35％），計(jì)劃到1998年12月節(jié)省成本9.75億美元，包括必須斥資9億美元的整合重組費(fèi)用，1999年的成本削減目標(biāo)定為20億美元，并且通過(guò)努力已實(shí)現(xiàn)了該目標(biāo)，成本節(jié)約的絕大部分來(lái)自全球消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)的花旗銀行部分。在1999年后的3~5年內(nèi)，花旗集團(tuán)的成本削減目標(biāo)是20億美元，其中信用卡業(yè)務(wù)削減2.5~3億美元，包括通過(guò)收購(gòu)AT&T的Universal卡所帶來(lái)的花旗銀行信用卡業(yè)務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果。此外，花旗全球消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)利用現(xiàn)代信息技術(shù)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)操作流程，增加對(duì)各種設(shè)施供應(yīng)商的談判能力，以降低相關(guān)成本。但遺憾的是，由于精于品牌營(yíng)銷(xiāo)的坎貝爾英雄無(wú)用武之地，不得不于1999年4月宣布退休，至此，花旗消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)形成了由里普一個(gè)首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)的局面。（2）加強(qiáng)花旗集團(tuán)內(nèi)部金融子公司之間的交叉銷(xiāo)售。花旗銀行北美分行的主管為普魯莫瑞（Plumeri），他同時(shí)兼任泛美（Primerica）金融服務(wù)公司的董事長(zhǎng)，在他的領(lǐng)導(dǎo)之下，該公司已成為旅行者集團(tuán)中交叉銷(xiāo)售最為成功的公司。泛美金融服務(wù)公司在美國(guó)擁有15萬(wàn)名銷(xiāo)售代理人，其中絕大部分為警察、大樓管理員、會(huì)計(jì)師等兼職人員，這些代理人一般是以登門(mén)拜訪的方式銷(xiāo)售定期壽險(xiǎn)、房屋凈值貸款、房屋及汽車(chē)保險(xiǎn)、共同基金及年金等金融產(chǎn)品，其中只有定期壽險(xiǎn)是該公司本身的產(chǎn)品，其余皆是旅行者集團(tuán)其他成員的產(chǎn)品。這些代理人銷(xiāo)售的房屋凈值放款已占商業(yè)信用公司（目前已改名為花旗金融公司）該項(xiàng)產(chǎn)品銷(xiāo)售額的50％，共同基金則占所羅門(mén)美邦公司該項(xiàng)產(chǎn)品美國(guó)銷(xiāo)售額的61％。由于銷(xiāo)售業(yè)績(jī)良好，泛美金融服務(wù)公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)于1997年達(dá)3.35億美元，比1994年普魯莫瑞開(kāi)始接手該公司時(shí)增長(zhǎng)65％。由于花旗銀行的職員沒(méi)有交叉銷(xiāo)售的經(jīng)驗(yàn)，因此普魯莫瑞就肩負(fù)起了指導(dǎo)花旗銀行北美450家分行交叉銷(xiāo)售的責(zé)任。但是，在集團(tuán)內(nèi)交差銷(xiāo)售金融產(chǎn)品和服務(wù)并不是一件很容易的事情。在20世紀(jì)80年代，美國(guó)許多金融機(jī)構(gòu)嘗試建立金融超級(jí)市場(chǎng)，最后，大部分金融機(jī)構(gòu)因?yàn)槁暶墙宥獾绞?。如添惠（DeanWitter）證券經(jīng)紀(jì)商與西爾斯百貨的發(fā)現(xiàn)（Discover）信用卡在合并過(guò)程中的不愉快經(jīng)驗(yàn)，就說(shuō)明零售金融環(huán)境不適合銷(xiāo)售復(fù)雜的金融產(chǎn)品和服務(wù)。美國(guó)運(yùn)通（AmericanExpress）銀行收購(gòu)協(xié)利（ShearsonLehmanBrothers）證券公司進(jìn)行交叉銷(xiāo)售效果也并不理想。到了20世紀(jì)90年代，出現(xiàn)了兩種模式的交叉銷(xiāo)售，即“關(guān)系”模式和“制造”模式，前者是由理財(cái)顧問(wèn)按照顧客的特殊個(gè)性化需求，提供量身定做的商品；后者則是將本公司生產(chǎn)的各種商品以捆綁組合的方式進(jìn)行銷(xiāo)售。從近年來(lái)的金融交叉銷(xiāo)售實(shí)踐來(lái)看，關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)模式更為可行。為了保證交叉銷(xiāo)售的成功，必須使客戶(hù)相信他們所購(gòu)買(mǎi)的各種金融商品都是市場(chǎng)上最好的，因此營(yíng)銷(xiāo)人員除了銷(xiāo)售自家生產(chǎn)的商品外，也必須同時(shí)提供其他高質(zhì)量的商品以便客戶(hù)進(jìn)行比較，沒(méi)有一家金融機(jī)構(gòu)能保證滿(mǎn)足所有客戶(hù)對(duì)各種金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求。花旗集團(tuán)基本上采取的是制造模式，但卻將其包裝成關(guān)系模式銷(xiāo)售。例如在《金融服務(wù)現(xiàn)代化法》實(shí)施之后，普魯莫瑞利用9個(gè)月的時(shí)間對(duì)泛美金融服務(wù)公司多年來(lái)使用的交叉銷(xiāo)售殺手劍工具—財(cái)務(wù)需求分析軟件進(jìn)行修改，并對(duì)3000名員工進(jìn)行訓(xùn)練和發(fā)放使用執(zhí)照，使這些員工能同時(shí)銷(xiāo)售支票賬戶(hù)、共同基金及定期壽險(xiǎn)等產(chǎn)品。修改后的新軟件稱(chēng)為Citipro，這是一種針對(duì)美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)家庭普遍負(fù)債累累的情形進(jìn)行設(shè)計(jì)的，它以問(wèn)答的方式找出客戶(hù)財(cái)務(wù)頭寸的弱點(diǎn)，并向客戶(hù)建議購(gòu)買(mǎi)花旗集團(tuán)的產(chǎn)品以填補(bǔ)缺口或損失。但是，為了達(dá)到良好的交叉銷(xiāo)售效果，普魯莫瑞不僅要克服客戶(hù)的接受心理障礙，還必須協(xié)調(diào)不同金融子公司在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)文化等方面的沖突?；ㄆ煦y行一般習(xí)慣于坐等客戶(hù)上門(mén)，提供被動(dòng)式的交易服務(wù)，并且非常重視操作程序與行政管理工作，但泛美金融服務(wù)公司的企業(yè)文化則講究主動(dòng)登門(mén)造訪，具有強(qiáng)烈的營(yíng)銷(xiāo)熱情，收入上以賺取傭金為主。但交叉銷(xiāo)售能否取得成功，關(guān)鍵在于能否將泛美金融服務(wù)公司的營(yíng)銷(xiāo)文化移植至花旗銀行的分行。3、花旗消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)信用卡交叉銷(xiāo)售花旗銀行為全美最大的信用卡機(jī)構(gòu)，有4100萬(wàn)個(gè)賬戶(hù)及700億美元的應(yīng)收賬款，如果再包括海外及其他信用卡（即大來(lái)卡）則將再增加124萬(wàn)個(gè)賬戶(hù)及105億美元的應(yīng)收賬款。在每5位美國(guó)人中就有1位持有花旗銀行的信用卡，但花旗信用卡客戶(hù)中只有10％的人購(gòu)買(mǎi)花旗銀行的其他產(chǎn)品，因此存在較大的交叉銷(xiāo)售商機(jī)。旅行者集團(tuán)的花旗金融公司