第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素分析一、外部環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響二、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響三、技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響四、企業(yè)開展階段對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響五、規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響一、外部環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響企業(yè)組織的外部環(huán)境指存在于組織邊界之外，并對企業(yè)組織具有潛在的直接影響的所有因素。分為任務(wù)環(huán)境與一般環(huán)境。不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點(diǎn)。組織外部的環(huán)境必然會(huì)對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響。這種影響主要表現(xiàn)在三個(gè)層次上：1、對職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響。2、對各部門關(guān)系的影響。3、對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。二、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略：單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向也有橫向一般而言，戰(zhàn)略開展有四個(gè)階段，不同的階段應(yīng)有與之對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu):第一個(gè)階段：數(shù)量開展階段〔品種尚單一〕第二個(gè)階段：地區(qū)開拓階段〔協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化〕第三個(gè)階段：縱向聯(lián)合開展階段〔由同一領(lǐng)域開展到進(jìn)一步向其它領(lǐng)域開展〕第四個(gè)階段：產(chǎn)品多樣化階段1993聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)總裁PMC生產(chǎn)基地進(jìn)出口部技服部業(yè)務(wù)一部財(cái)務(wù)部國內(nèi)業(yè)務(wù)部行業(yè)一部金融部行業(yè)二部評測部銷售如何帶隊(duì)伍 組織結(jié)構(gòu)及崗位93年突出的問題崗位責(zé)任體系概述如何帶隊(duì)伍 組織結(jié)構(gòu)與崗位

面臨國外廠家的競爭1、方案導(dǎo)向，而非市場導(dǎo)向2、協(xié)調(diào)困難、反響慢3、直銷、分銷并存，內(nèi)部搶客戶總經(jīng)理銷售部市場部技術(shù)部生產(chǎn)部軟件部綜合部1994聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)如何帶隊(duì)伍 組織結(jié)構(gòu)及崗位聯(lián)想電腦公司95年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室市場部綜合管理部技術(shù)部生產(chǎn)部物控部商務(wù)部軟件部銷售部如何帶隊(duì)伍 組織結(jié)構(gòu)及崗位聯(lián)想電腦公司96年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室采購部質(zhì)控部綜合管理部商務(wù)部技術(shù)服務(wù)部制造部研發(fā)部市場部如何帶隊(duì)伍 組織結(jié)構(gòu)及崗位物控部96以后的變化崗位責(zé)任體系概述

隨企業(yè)飛速開展，結(jié)構(gòu)變化表現(xiàn)為：1、直接和間接增值鏈不斷細(xì)化和完善；2、隨單一業(yè)務(wù)向多業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生更多的事業(yè)部3、逐步形成矩陣管理體系如何帶隊(duì)伍 組織結(jié)構(gòu)及崗位總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部綜合管理部信息管理部市場部商務(wù)部技服部財(cái)稅部研發(fā)部采購部制造部物控部質(zhì)控部運(yùn)輸部產(chǎn)品部1997組織結(jié)構(gòu)大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國際業(yè)務(wù)部如何帶隊(duì)伍 組織結(jié)構(gòu)及崗位總經(jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營管理部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場部消費(fèi)市場部國際市場部大客戶市場部技術(shù)效勞部商務(wù)部臺式電腦事業(yè)部效勞器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部北方制造廠南方制造廠開展規(guī)劃部客戶關(guān)系部公關(guān)部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部大區(qū)管理部1998組織結(jié)構(gòu)如何帶隊(duì)伍 組織結(jié)構(gòu)及崗位總經(jīng)理室品牌推廣部商用市場本部消費(fèi)市場本部技術(shù)效勞本部海外業(yè)務(wù)拓展部商務(wù)部大區(qū)管理部臺式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部效勞器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM事業(yè)部QDI事業(yè)部南方廠北方廠開展規(guī)劃部制造開展部客戶關(guān)系部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部海外平臺管理部華北區(qū)深圳分部華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)(美國)美洲區(qū)大聯(lián)想學(xué)院秘書處海外商務(wù)部(荷蘭)歐洲區(qū)(香港)亞太區(qū)深圳分部QDI中國市場部1999年公司組織結(jié)構(gòu)圖如何帶隊(duì)伍 組織結(jié)構(gòu)及崗位2000聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁室財(cái)務(wù)部信息管理部企劃部法務(wù)部審計(jì)部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽廠北京廠…華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場部海外商務(wù)部品牌市場部渠道市場部大客戶/應(yīng)用集成部企業(yè)應(yīng)用集成部市場開展部區(qū)域開展部客戶效勞本部國內(nèi)市場海外市場臺式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部信息服務(wù)事業(yè)部QDI事業(yè)部手持接入事業(yè)部外部設(shè)備事業(yè)部寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術(shù)開展部質(zhì)量管理部產(chǎn)品鏈如何帶隊(duì)伍 組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的思路列出公司主要業(yè)務(wù)〔產(chǎn)品〕項(xiàng)列出每項(xiàng)業(yè)務(wù)的增值鏈從增值鏈、業(yè)務(wù)項(xiàng)、客戶群三個(gè)緯度并顧及人才資源等因素，進(jìn)行部門設(shè)定〔歸并或拆分〕。隨規(guī)模開展，組織結(jié)構(gòu)將不斷變化如何帶隊(duì)伍 組織結(jié)構(gòu)及崗位合理的組織結(jié)構(gòu)崗位責(zé)任體系概述

1、部門結(jié)構(gòu)清晰2、人員精簡3、集權(quán)與分權(quán)合理4、控制幅度適中如何帶隊(duì)伍 組織結(jié)構(gòu)及崗位三、技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響扁平化趨勢對集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化中度的縱向分化高度的縱向分化低度的橫向分化高度的橫向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式J.ThomasCannon提出了組織開展五階段的理論：1、創(chuàng)業(yè)階段。2、職能開展階段。3、分權(quán)階段。4、參謀激增階段。5、再集權(quán)階段。四、企業(yè)開展階段(生命周期)對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響隨著企業(yè)活動(dòng)規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來愈：標(biāo)準(zhǔn)化分權(quán)化復(fù)雜化專職管理人員數(shù)量激