XX管理咨詢(中國)二00九年十月XX房地產(chǎn)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)公司人力資源管理咨詢工程建議書本工程建議書知識產(chǎn)權(quán)歸XX管理咨詢所有，含有XX管理咨詢專有及保密信息，除供XX集團(tuán)用于評估本工程建議書的目的外，除非得到XX管理咨詢的書面許可，禁止將本工程建議書或?qū)⒈竟こ探ㄗh書的局部應(yīng)用于任何其它目的。2021Ecoprity.Allrightsreserved.1總目錄1.XX簡介………052.工程需求理解………173.工程思路與方法……………………344.工程管理與控制……………………1145.工程成果……………1196.工程團(tuán)隊(duì)簡介………1222總目錄1.XX簡介………052.工程需求理解………173.工程思路與方法……………………344.工程管理與控制……………………1145.工程成果……………1196.工程團(tuán)隊(duì)簡介………1223工程背景4XX集團(tuán)要進(jìn)一步開展必須要解決的問題如何建立科學(xué)的崗位職責(zé)體系,進(jìn)一步明確責(zé)權(quán)利，提升工作效率？問題二如何建立滿足集團(tuán)上市所需的人力資源體系？問題三問題四如何打破國企的“身份〞限制，處理好因不同用工制度而產(chǎn)生的薪酬問題？問題五問題六如何建立科學(xué)的績效考核體系，將個人績效與組織績效結(jié)合起來，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？問題七如何建立以能力為導(dǎo)向的用人制度，以滿足公司未來戰(zhàn)略開展的需要？如何建立科學(xué)的員工職業(yè)規(guī)劃體系，增強(qiáng)員工對公司的歸屬感和忠誠度？如何建立具有前瞻性的人力資源規(guī)劃，為集團(tuán)戰(zhàn)略開展提供人才支撐？問題一51、

如何建立滿足集團(tuán)上市所需的人力資源體系？XX集團(tuán)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，現(xiàn)代人力資源管理的許多職能還未充分發(fā)揮出來，尚未成為集團(tuán)高層的參謀，無法滿足集團(tuán)未來三至五年上市對人力資源的需要。XX根據(jù)業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為XX集團(tuán)構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系要經(jīng)過以下四步：1、摸底蓄勢，做足人力資源變革的準(zhǔn)備工作；2、培訓(xùn)疏導(dǎo)，孕育人力資源管理的共同語匯；3、找準(zhǔn)突破口，完善制度流程；4、構(gòu)建主模塊，戰(zhàn)略導(dǎo)向突出持續(xù)改進(jìn)。XX專家思考62、如何建立具有前瞻性的人力資源規(guī)劃，為集團(tuán)戰(zhàn)略開展提供人才支撐？

?人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略開展要求，穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人才，以實(shí)現(xiàn)該組織的既定目標(biāo)，并使得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來開展過程中的相互匹配。XX集團(tuán)確立了以商業(yè)地產(chǎn)為核心、住宅地產(chǎn)為參股、廉租房為新興業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要根據(jù)戰(zhàn)略開展對未來所需的人才結(jié)構(gòu)和層次進(jìn)行預(yù)測，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供人才支持。73、如何建立科學(xué)的崗位職責(zé)體系，提升工作效率？

?……!在組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的根底之上，明確崗位設(shè)置和編制，進(jìn)行職務(wù)分析，建立各崗位的任職要求和崗位說明，可以最大限度地實(shí)現(xiàn)勞動用工的科學(xué)配置，有效地防止因職務(wù)重疊而發(fā)生的工作扯皮現(xiàn)象；提高內(nèi)部競爭活力，更好地發(fā)現(xiàn)和使用人才；提高工作效率和工作質(zhì)量，標(biāo)準(zhǔn)操作行為。84、如何打破國企的“身份〞限制，處理好因不同用工制度而產(chǎn)生的薪酬問題？XX集團(tuán)作為國有企業(yè)，存在多種XX集團(tuán)作為國有企業(yè)，存在多種用工制度，由于“身份〞的差異導(dǎo)致員工同工不同酬，“不患寡而患不均〞的現(xiàn)象會引發(fā)員工產(chǎn)生內(nèi)部不公平的情緒，勢必會嚴(yán)重挫傷員工的積極性，產(chǎn)生平均主義大鍋飯的問題，同工不同酬成為XX集團(tuán)需要迫切解決的問題。XX在業(yè)內(nèi)積累的經(jīng)驗(yàn)說明，XX集團(tuán)可以實(shí)行“老人老制度，新人新制度〞，從根本上解決同工不同酬的問題。此外，XX集團(tuán)可考慮建立“工程獎金制度〞、“中層管理干部鼓勵辦法〞，建立科學(xué)的薪酬體系，充分調(diào)發(fā)動工的積極性。薪酬憑“身份〞還是憑能力？如何解決同工不同酬的問題？“新人新制度，老人老制度〞，逐步過渡，解決新老制度薪酬差異問題95、如何建立科學(xué)的績效考核體系，將個人績效與組織績效結(jié)合起來，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

完善和優(yōu)化集團(tuán)的約束和鼓勵機(jī)制，做到責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，有利于吸引和保存優(yōu)秀人才，滿足XX集團(tuán)做大、做強(qiáng)的戰(zhàn)略人才需要，持續(xù)健康的開展。XX集團(tuán)作為國有企業(yè)，未實(shí)施過績效考核，員工對績效考核的觀念比較淡薄，實(shí)施績效考核初期，應(yīng)采用正鼓勵的鼓勵方式，考核指標(biāo)設(shè)置簡單、直接、高效。建立過渡的績效考核機(jī)制，防止員工出現(xiàn)抵觸情緒，導(dǎo)致績效考核方案無法落地。建立過渡的績效考核機(jī)制，保證平穩(wěn)過渡106、如何建立以能力為導(dǎo)向的用人制度，以滿足公司未來戰(zhàn)略開展的需要？

XX集團(tuán)作為國有企業(yè)，在一定程度上存在著論資排輩、關(guān)系導(dǎo)向的用人制度，使一些較年輕或有能力的員工得不到施展才華的時機(jī)，挫傷了這局部員工的工作積極性和主動性。XX集團(tuán)應(yīng)建立起以能力為導(dǎo)向的用人制度，通過內(nèi)部公開競聘，年終述職，領(lǐng)導(dǎo)和外部專家打分等方式，增強(qiáng)選人用人工作中的公開度和透明度，逐步建立起真正科學(xué)的選人用人機(jī)制。真正做到唯才是舉、任適其位；用其所長、避其所短。堅(jiān)決摒棄不從事業(yè)著眼的任人唯親，選人用人上的不公平現(xiàn)象。117、如何建立科學(xué)的員工職業(yè)規(guī)劃體系，增強(qiáng)員工對公司的歸屬感和忠誠度？

12XX認(rèn)為XX集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)又好又快開展，需要解決好以上七大問題……13經(jīng)過前期的初步溝通和洽談，XX認(rèn)為本工程與XX集團(tuán)合作將主要從調(diào)研診斷、方案設(shè)計(jì)、實(shí)施輔導(dǎo)三方面展開工程要點(diǎn)工程調(diào)研診斷XX對XX集團(tuán)的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行全面的調(diào)研診斷，為方案設(shè)計(jì)提供根底依據(jù)人力資源管理體系方案設(shè)計(jì)人力資源管理體系運(yùn)行輔導(dǎo)在調(diào)研診斷的根底上，XX對XX集團(tuán)的人力資源體系進(jìn)行針對性的設(shè)計(jì)，形成吻合XX集團(tuán)實(shí)際的特色人力資源管理體系對XX集團(tuán)新的人力資源體系進(jìn)行培訓(xùn)，設(shè)計(jì)相關(guān)的表格輔助實(shí)施表格，對新的人力資源管理體系的運(yùn)行進(jìn)行跟蹤輔導(dǎo)14總目錄1.XX簡介………052.工程需求理解………173.工程思路與方法……………………344.工程管理與控制……………………1145.工程成果……………1196.工程團(tuán)隊(duì)簡介………11115XX集團(tuán)人力資源管理咨詢工程思路與方法第一階段：通過工程啟動、現(xiàn)場觀摩、深度訪談和問卷調(diào)研等方式全方位的對XX集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研分析，并撰寫調(diào)研報告。第二階段：在全面調(diào)研的根底上，對XX集團(tuán)人力資源管理的各個模塊進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括人力資源規(guī)劃、素質(zhì)模型、工作分析、招聘體系、培訓(xùn)體系、績效體系、薪酬體系、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源制度與流程等。第三階段：XX咨詢公司會根據(jù)工程運(yùn)行情況，根據(jù)實(shí)施方案對工程實(shí)施過程進(jìn)行指導(dǎo)和幫助，并對工程實(shí)施效果進(jìn)行評估。方案設(shè)計(jì)工程調(diào)研一二實(shí)施輔導(dǎo)三161、對XX集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源等與薪酬管理相關(guān)的資料進(jìn)行了整理和分析；2、對XX集團(tuán)中高層及基層員工代表進(jìn)行深度的訪談；3、對于XX集團(tuán)的局部辦公場所進(jìn)行走訪和現(xiàn)場的觀摩；4、在深度訪談的根底上，結(jié)合訪談所發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行深入的問卷調(diào)研；5、在全面調(diào)研的根底上，撰寫?番禺區(qū)房地產(chǎn)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)公司人力資源管理診斷報告?。深度訪談資料研讀12現(xiàn)場觀察3問卷調(diào)研4撰寫調(diào)研報告5XX集團(tuán)人力資源管理咨詢工程第一階段——工程調(diào)研17工作分析1、目標(biāo)：建立與XX集團(tuán)戰(zhàn)略開展規(guī)劃相匹配的人力資源規(guī)劃2、方法：訪談法、調(diào)查問卷法；定量與定性分析、預(yù)測3、成果：?番禺區(qū)房地產(chǎn)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃方案?XX集團(tuán)人力資源管理咨詢工程第二階段——方案設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃素質(zhì)模型12招聘體系3培訓(xùn)體系4績效考核5薪酬體系6職業(yè)開展78人力資源管理制度918戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測比較供給與需求差異人力資源供給預(yù)測人力不足人力過剩供需平衡招聘甄選職業(yè)發(fā)展NoAction停止聘用減少工時提前退休解雇解聘戰(zhàn)略層〔StrategyLevel〕外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境XX在長期的咨詢實(shí)踐中總結(jié)出來的人力資源規(guī)劃STE模型執(zhí)行層〔ExecutiveLevel〕191、環(huán)境分析3、人力資源供需預(yù)測2、明確人力資源目標(biāo)4、擬定行動方案5、規(guī)劃方案評價進(jìn)行環(huán)境評價，根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略、策略目標(biāo)體系，分析企業(yè)業(yè)務(wù)狀況，進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，確定人力資源問題。搜集、分析及預(yù)測人力資源的供給與需求。其中難點(diǎn)是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)與開展方案決定各相關(guān)部門的人力需求，其中包含各部門所需的專業(yè)人力素質(zhì)與數(shù)量需求。制訂人力資源的目標(biāo)與政策，并取得高階主管的支持與承諾。人力資源的目標(biāo)與政策應(yīng)配合企業(yè)整體的目標(biāo)與政策。完整的行動方案應(yīng)包括：招聘方案、培訓(xùn)方案、人事考核〔升遷〕方案、生涯開展方案、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、薪酬方案等范圍，以及幫助企業(yè)達(dá)成其人力資源目標(biāo)的各種可行方案。對人力資源規(guī)劃的可行性進(jìn)行評估，對實(shí)施過程進(jìn)行控制并及時修正。根據(jù)STE模型，XX集團(tuán)的人力資源規(guī)劃遵循以下步驟20步驟1：環(huán)境評價，確定人力資源規(guī)劃的根本依據(jù)21步驟2：明確人力資源的目標(biāo)人力資源規(guī)劃的目的是配合組織開展戰(zhàn)略，有效運(yùn)用及開發(fā)組織的人力資源。配合業(yè)務(wù)與組織開展的需要：培植企業(yè)未來開展所需各類人力資源、擬訂招聘與培訓(xùn)開展方案。合理分配人力資源：改善各部門人力資源分配不均的狀況，追求人力資源合理化。降低用人本錢：分析現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，找出影響人力資源運(yùn)用的瓶頸，以最大限度的發(fā)揮人力資源及組織效能。滿足員工職業(yè)生涯開展的需求：結(jié)合組織與個人共同成長的生涯規(guī)劃。XX集團(tuán)的人力資源目標(biāo)與政策應(yīng)配合企業(yè)整體的目標(biāo)與政策，為實(shí)現(xiàn)XX集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)效勞。22步驟3：人力資源供需預(yù)測，平衡人力資源供給與需求的關(guān)系趨勢分析(TrendAnalysis)比率分析(RatioAnalysis)回歸分析(TheScatterPlot)主管判斷(ManagerialJudgment)根據(jù)過去一段時間〔比方五年〕的人力資源需求趨勢，來預(yù)測將來的情況。比率分析是通過計(jì)算某個原因性商業(yè)因素和所需人員數(shù)量之間的一個精確的比率，來確定未來勞動力需求的數(shù)量與類型，例如教師和學(xué)生的比率?；貧w分析使通過繪制散點(diǎn)圖確定商業(yè)因素〔自變量〕，如企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平〔因變量〕，這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的方法。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦企業(yè)能預(yù)測出其業(yè)務(wù)活動量，就能預(yù)測出企業(yè)的人員需求量。判斷法是依靠相關(guān)專家和管理人員運(yùn)用其知識、經(jīng)驗(yàn)甚至直覺對未來人力資源需求做出推測、判斷的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德爾菲法。23步驟4：擬定人力資源規(guī)劃行動方案根據(jù)人力資源供需預(yù)測分析的結(jié)果，擬定各項(xiàng)人力資源行動方案招聘方案；培訓(xùn)方案；職業(yè)生涯開展方案薪酬方案等。制訂企業(yè)達(dá)成其人力資源目標(biāo)的各種可行方案如何提升企業(yè)形象，以吸引更多的應(yīng)征者；如何改善組織的社會形象；透過何種方式以縮減組織的規(guī)模，如提早退休、離職金等。24步驟5：人力資源規(guī)劃方案評價從可操作性評價對人力資源規(guī)劃初步方案進(jìn)行評價人力資源規(guī)劃實(shí)施流程評價人力資源規(guī)劃實(shí)施資源配置評價對人力資源規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行控制，并及時修正人力資源規(guī)劃的初始環(huán)境是否發(fā)生變化；人力資源規(guī)劃與環(huán)境是否相適應(yīng)；人力資源規(guī)劃糾正措施等。25XX在對XX集團(tuán)人力資源規(guī)劃進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)的根底上，形成XX集團(tuán)的?人力資源規(guī)劃管理制度?1目的…………………12范圍…………………13職責(zé)…………………14方法和過程控制……………………24.1人力資源規(guī)劃環(huán)境分析…………24.2人力資源規(guī)劃供需預(yù)測…………34.3人力資源供需平衡決策…………34.4制定人力資源規(guī)劃書……………45人力資源規(guī)操作配備表格…………56人力資源規(guī)劃支持文件……………6樣例26XX集團(tuán)人力資源管理咨詢工程第二階段——方案設(shè)計(jì)工作分析人力資源規(guī)劃素質(zhì)模型12招聘體系3培訓(xùn)體系4績效考核5薪酬體系6職業(yè)開展78人力資源管理制度91、目標(biāo)：建立科學(xué)合理的崗位體系2、方法：訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法3、成果：?番禺區(qū)房地產(chǎn)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)公司部門定編與職能說明書??番禺區(qū)房地產(chǎn)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)公司崗位說明書?27工作內(nèi)容部門定編與職能說明書

根據(jù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化各部門主要職能、確定部門編制什么是工作分析？為什么做工作分析？什么時候進(jìn)行工作分析？又稱為職位分析、崗位分析。通過系統(tǒng)收集、確定與組織目標(biāo)職位有關(guān)的信息，對目標(biāo)職位進(jìn)行研究和分析，以確定目標(biāo)職位的工作任務(wù)、職責(zé)、工作環(huán)境、任職要求以及與其他職位的關(guān)系等關(guān)鍵信息。分工不合理職責(zé)不清缺乏評價標(biāo)準(zhǔn)無視重要職能用人不當(dāng)......工作分析是幫助管理人員分析和解決上述問題的根底方法和工具崗位評估與職位說明書

崗位說明書撰寫培訓(xùn)職位分析問卷調(diào)查崗位說明書撰寫為了實(shí)現(xiàn)XX集團(tuán)組織的有效整合，最大程度發(fā)揮組織的功能，需要進(jìn)一步理清各部門、各崗位的職責(zé)28XX集團(tuán)工作分析的過程就是對工作進(jìn)行全方位評價的過程，涵蓋準(zhǔn)備階段、調(diào)臺階段、分析階段、完成階段四個階段讓企業(yè)了解工作分析的意義、目的、方法、步驟。向涉及工作分析的工作人員〔如人力資源部工作人員等〕及參加工作分析的部門、崗位代表宣傳、解釋工作分析的作用、意義。組成工作小組，分工負(fù)責(zé)與協(xié)作。

第一階段：準(zhǔn)備階段編制各種調(diào)查問卷和提綱。根據(jù)具體的對象進(jìn)行調(diào)查，如面談、觀察、參與、實(shí)驗(yàn)等，比較方便的是通過電腦問卷。收集有關(guān)工作的特征及需要的各種數(shù)據(jù)，如規(guī)章制度、員工對該崗位的認(rèn)識等。

第二階段：調(diào)查階段仔細(xì)審核已收集到的各種信息。創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分。歸納、總結(jié)出工作分析的必須材料和羅素。

第三階段：分析階段根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和信息完成部門編制、撰寫部門職能說明誰和崗位說明書

第二階段：調(diào)查階段29部門分析的結(jié)果形成部門職能說明書和部門編制崗位名稱整體崗位編制實(shí)際人員編制本部發(fā)工資人員編制與公司長期簽約人員編制本部工作人員外派工作人員工程技術(shù)部總經(jīng)理11111工程技術(shù)主管11111技術(shù)管理崗1設(shè)計(jì)管理主管12222設(shè)計(jì)管理崗11111概預(yù)算主管11111概預(yù)算崗42222招標(biāo)采購崗11111共計(jì)7個崗位1110101010樣例30崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容；權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解；工作協(xié)調(diào)關(guān)系式指與該崗位在本部門系統(tǒng)中需要處理的內(nèi)外部關(guān)系；任職資格與技能要求是能完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求；關(guān)鍵考核指標(biāo)說明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)根底上；職業(yè)開展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位。崗位分析的直接結(jié)果是崗位說明書崗位名稱報建主管崗位編號所在部門工程部崗位定員直接上級工程部經(jīng)理工資等級所轄人員崗位分析日期2006年11月本職工作：負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期報建的相關(guān)各種工作，協(xié)調(diào)和處理與政府相關(guān)部門的關(guān)系。職責(zé)與工作任務(wù)：職責(zé)一職責(zé)表述：負(fù)責(zé)招標(biāo)工作工作時間百分比：30%工作任務(wù)1.負(fù)責(zé)組織公司參加土地招標(biāo)工作。頻次：日?！ぷ鲄f(xié)作關(guān)系：內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系外部協(xié)調(diào)關(guān)系任職資格：包括教育水平、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等其他：使用設(shè)備、工作環(huán)境、工作時間特征、所需記錄文檔等考核指標(biāo)：職業(yè)發(fā)展方向：樣例31XX集團(tuán)人力資源管理咨詢工程第二階段——方案設(shè)計(jì)工作分析人力資源規(guī)劃素質(zhì)模型12招聘體系3培訓(xùn)體系4績效考核5薪酬體系6職業(yè)開展78人力資源管理制度91、目標(biāo)：建立科學(xué)合理的素質(zhì)模型2、方法：訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法3、成果：?番禺區(qū)房地產(chǎn)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)公司素質(zhì)模型設(shè)計(jì)方案?32人力資源方案招聘績效管理薪資職業(yè)開展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)接班人方案領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型以素質(zhì)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)發(fā)展以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的工資提升模型與績效目標(biāo)結(jié)合職位的素質(zhì)模型行為評估面試組織差距分析

以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展階段通用勝任力模型全員核心素質(zhì)模型人力資源計(jì)劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)接班人計(jì)劃素質(zhì)模型是企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理的根底33XX在設(shè)計(jì)XX集團(tuán)素質(zhì)模型將遵循的步驟1、明確公司職能：考慮公司運(yùn)營所需職能5、匯總形成相關(guān)的能力素質(zhì)：將具體行為匯總形成相關(guān)能力素質(zhì)的行為描述2、明確主要職責(zé)：考慮履行這些職能所需承擔(dān)的主要職責(zé)4、明確具體行為：每項(xiàng)主要工作內(nèi)容中表達(dá)的具體行為3、明確主要工作內(nèi)容：每項(xiàng)職責(zé)涵蓋的主要工作內(nèi)容建立素質(zhì)模型的一般步驟企業(yè)實(shí)際+行業(yè)特征34能力素質(zhì)應(yīng)用舉例：專業(yè)能力在崗位中的應(yīng)用理順崗位職責(zé)大類及每個大類中的細(xì)化重點(diǎn)針對上述細(xì)化

重點(diǎn)，分層級

依據(jù)崗位層級，

匹配專業(yè)

能力素質(zhì)的等級

第一步第二步第三步第四步依據(jù)崗位職責(zé)的

大類/細(xì)化重點(diǎn)，

尋找專業(yè)能力素質(zhì)

35XX將從三個維度對XX集團(tuán)的素質(zhì)模型進(jìn)行設(shè)計(jì)文化能力：基于公司核心價值觀，是每一位員工都必須具備的能力文化能力專業(yè)能力管理能力：有關(guān)根本能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等三個主要方面。這些能力為管理人員所須具備的，但其程度有所不同1管理能力122專業(yè)能力：指在行業(yè)工作所需具備的特殊能力，如市場分析、人員招聘、物資管理、行業(yè)研究……3336某房地產(chǎn)公司基于“責(zé)任〞核心價值觀的文化能力文化能力責(zé)任專注敬業(yè)——對工作內(nèi)容、工作權(quán)利和職責(zé)有清晰而深刻的認(rèn)識，了解自己所從事的工作對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要性，盡職盡責(zé)做好本職工作。主動而為——具有主人翁的意識，把工作當(dāng)成是自己的事業(yè)來做，主動承擔(dān)職務(wù)外工作，保持積極主動的心態(tài)。結(jié)果導(dǎo)向——敢于對結(jié)果主動承擔(dān)責(zé)任，善于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而非回避問題、抱怨問題。初級水平（1分）：對工作內(nèi)容、工作權(quán)利和職責(zé)有一定的了解；工作比較投入，比較熱情，工作任勞任怨，需要在同事的指導(dǎo)幫助下，盡職盡責(zé)完成本職工作。中級水平（2分）：熟悉本職工作的內(nèi)容、工作權(quán)利和職責(zé)；能專注于本職工作，獨(dú)立完成好本職工作，能為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而犧牲自我的利益，不逃避責(zé)任。高級水平（3分）：專注于本職工作，工作一絲不茍，盡心盡力，有始有終；善于思考，經(jīng)常對工作中的問題提出解決思路和辦法；能夠與企業(yè)或團(tuán)隊(duì)共患難，在組織需要時愿意做出“自我犧牲”；能主動承擔(dān)責(zé)任。專家水平（4分）：具有強(qiáng)烈的企業(yè)主人翁意識，充分認(rèn)識到自己工作的重要性，對工作幾乎狂熱，全情投入；在工作中獲得極大的滿足與成就，愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)自己。主動負(fù)責(zé)本職以外的工作，敢于主動承擔(dān)責(zé)任。能力類型維度分解能力詮釋等級標(biāo)注建議等級樣例37管理能力溝通能力協(xié)調(diào)溝通積極溝通——重視且樂于溝通，愿意與人建立聯(lián)系；在遇到溝通障礙時，能夠以積極心態(tài)和不懈的努力對待沖突和矛盾，而不是強(qiáng)權(quán)或回避。換位思考——能夠打破自我中心的思維模式，嘗試從對方的角度和立場考慮問題，體察對方感受，促進(jìn)相互理解。及時反饋——重視信息的分享，用心傾聽各方的意見，并根據(jù)實(shí)際情況及時做出調(diào)整和回應(yīng)。機(jī)制保證——能夠有意識地在組織中搭建溝通平臺，通過機(jī)制建設(shè)確保溝通渠道的順暢。初級水平（1分）：了解溝通的作用，無論是內(nèi)部還是外部都能準(zhǔn)確的傳遞信息；遇到問題與沖突時能保持冷靜狀態(tài)，及時作出回復(fù)，并確保傳達(dá)的信息不損害公司的利益和形象。中級水平（2分）：了解溝通的作用與重要性，與工作中的各方都有比較好的關(guān)系；遇到問題與沖突時愿意體諒與理解別人，能及時回復(fù)一部分信息；略懂得聆聽的藝術(shù)，愿意以制度方式明確溝通職責(zé)。高級水平（3分）：與工作中的各方保持密切聯(lián)系與良好關(guān)系；能夠體諒和理解他人，愿意就具體情況做出調(diào)整與妥協(xié)；愿意就對方疑問做出及時的回應(yīng)，確保信息的準(zhǔn)確表達(dá)；傾向于以制度的形式明確溝通職責(zé)；懂得傾聽的藝術(shù)。專家級水平（4分）：有著卓越的協(xié)調(diào)能力，能與上下級及合作單位做好溝通，并妥善處理好之間的關(guān)系，促進(jìn)其相互理解，獲得他們的支持與配合。能力類型維度分解能力詮釋等級標(biāo)注建議等級素質(zhì)模型管理能力之溝通能力樣例38專業(yè)能力質(zhì)量監(jiān)控質(zhì)量知識——熟悉工程質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量檢測等知識。監(jiān)察知識——熟悉監(jiān)察的程序以及監(jiān)察工具的使用，并及時填撰寫監(jiān)察報告。定期檢察——定期對工程進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)察，保證工程質(zhì)量。機(jī)制保證——能通過與相關(guān)部門的協(xié)作建立內(nèi)部質(zhì)量監(jiān)察機(jī)制確保工程順利開展。初級水平（1分）：了解質(zhì)量管理、質(zhì)量監(jiān)察等方面的知識，工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及相關(guān)的法律法規(guī)，在他人的指導(dǎo)協(xié)助下能對工程質(zhì)量進(jìn)行檢測，并撰寫質(zhì)量監(jiān)察報告。中級水平（2分）：熟悉質(zhì)量管理、質(zhì)量監(jiān)察等方面的知識及工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，能有效利用質(zhì)量監(jiān)察工具及時發(fā)現(xiàn)、處理造成質(zhì)量事故的隱患，并對已發(fā)生的質(zhì)量問題及時進(jìn)行處理。高級水平（3分）：精通質(zhì)量管理、質(zhì)量檢測等方面的知識，以及工具的使用，能預(yù)測工程中可能出現(xiàn)的質(zhì)量隱患，并通過質(zhì)量監(jiān)督計(jì)劃對促因進(jìn)行監(jiān)控避免質(zhì)量事故的發(fā)生。專家級水平（4分）：對工程的質(zhì)量管理和質(zhì)量監(jiān)察有深入研究，通過對有關(guān)質(zhì)量的規(guī)章制度建設(shè)與完善來提高質(zhì)量監(jiān)控水平，降低工程中的質(zhì)量風(fēng)險。能力類型維度分解能力詮釋等級標(biāo)注建議等級房地產(chǎn)公司質(zhì)量監(jiān)控部專業(yè)能力——質(zhì)量監(jiān)控能力樣例39XX集團(tuán)人力資源管理咨詢工程第二階段——方案設(shè)計(jì)素質(zhì)模型人力資源規(guī)劃工作分析2招聘體系3培訓(xùn)體系4績效考核5薪酬體系6職業(yè)開展78人力資源管理制度911、目標(biāo)：建立科學(xué)的招聘體系2、方法：訪談法、調(diào)查問卷法、觀察法3、成果：?番禺區(qū)房地產(chǎn)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)公司招聘體系設(shè)計(jì)方案?40第六步錄用反響第五步測評體系第四步面試流程第三步招聘渠道第二步工作分析第一步招聘策略文化關(guān)第一關(guān)技能關(guān)專業(yè)關(guān)第二關(guān)第三關(guān)XX將運(yùn)營“三關(guān)六步法〞對XX集團(tuán)的招聘體系進(jìn)行設(shè)計(jì)41……企業(yè)將涉足哪些人才市場？企業(yè)應(yīng)采取什么樣的雇傭方式？企業(yè)招聘是側(cè)重內(nèi)部招聘還是外部招聘？應(yīng)聘者必須具備那些知識、技能、能力和經(jīng)歷？企業(yè)在招聘中應(yīng)注意哪些法律因素的影響？企業(yè)招聘工作的力度如何？企業(yè)應(yīng)怎樣傳遞關(guān)于職務(wù)空缺的信息？企業(yè)需要招聘多少人員？招聘策略招聘的策略包括對目標(biāo)人才進(jìn)行界定，對企業(yè)吸引人才的核心優(yōu)勢進(jìn)行挖掘和推廣宣傳，以及對招聘渠道和方法的選擇等。根據(jù)招聘策略以及人力資源規(guī)劃和工作分析的結(jié)果，就可以制定詳盡的招聘方案了。第一步招聘策略第二步工作分析第三步招聘渠道第四步面試流程第五步測評體系第六步錄用反響XX集團(tuán)招聘體系設(shè)計(jì)的根本步驟42招聘策略確定后，就需要根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃確定企業(yè)究竟缺哪些崗位，同時要進(jìn)行工作分析，其目的主要是為了落實(shí)人力資源規(guī)劃的細(xì)那么，通過分析企業(yè)中的這些職位的具體職責(zé)是什么，這些職位的工作內(nèi)容有哪些以及什么樣的人能夠勝任這些職位，能夠使管理者了解什么樣的人應(yīng)該被招聘進(jìn)來填補(bǔ)這些空缺。人力資源規(guī)劃與工作分析的結(jié)合會使得招聘工作的科學(xué)性、準(zhǔn)確性大大地加強(qiáng)。

工作分析第一步招聘策略第二步工作分析第三步招聘渠道第四步面試流程第五步測評體系第六步錄用反響XX集團(tuán)招聘體系設(shè)計(jì)的根本步驟43企業(yè)標(biāo)志第一步工作分析第二步招聘策略第三步招聘渠道第四步面試流程第五步測評體系第六步錄用反響招聘渠道互聯(lián)網(wǎng)媒體廣告現(xiàn)場招聘會校園招聘人才中介獵頭公司員工推薦內(nèi)部選拔內(nèi)部選拔：包括員工推薦和內(nèi)部儲藏人才庫。1、員工推薦是公司內(nèi)部員工對空缺職位可以自我推薦也可以互相推薦，公開競爭；2、內(nèi)部儲藏人才庫：人才庫系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、技能、績效職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，可以在人才庫里找到適宜的人補(bǔ)充職位空缺。XX集團(tuán)招聘體系設(shè)計(jì)的根本步驟44第一步工作分析第二步招聘策略第三步招聘渠道第四步面試流程第五步測評體系第六步錄用反響

審查求職者的簡歷和申請表，查閱工作說明書

正題收尾回憶面試五階段準(zhǔn)備引入面試開始時以輕松的話題，建立起寬松、融洽的面試氣氛根據(jù)要求進(jìn)行提問，對面試評價表的各項(xiàng)評價要素做出評價讓應(yīng)聘者提出一些自己感興趣的問題由面試者解答

面試者檢查面試記錄，把面試記錄表填寫完整。做好面試前的準(zhǔn)備工作，回憶職位說明書，閱讀應(yīng)聘材料和簡歷，能夠幫助面試者更好的對被面試者做出判斷。面試的過程是面試者對被面試者進(jìn)行判斷的過程，也是被面試者對公司進(jìn)行判斷的過程。

面試通用題庫包括詢問應(yīng)聘者基本情況、專業(yè)背景、工作模式、價值取向、資質(zhì)特性、薪資待遇、背景調(diào)查等方面的專業(yè)題庫。還有針對團(tuán)隊(duì)意識、有效的溝通技能、工作主動性、適應(yīng)能力、決策和分析問題的能力、交際能力、鼓勵創(chuàng)新和革新的能力、獨(dú)立工作的能力、處理矛盾和沖突的能力、建立合作關(guān)系的能力等方面得面試問題樣例。XX集團(tuán)招聘體系設(shè)計(jì)的根本步驟45LastModified:2004兺06懍14粧10:15湰屃第一步，確定測評的重點(diǎn)維度第一步工作分析第二步招聘策略第三步招聘渠道第四步面試流程第五步測評體系第六步錄用反響招聘測評方案設(shè)計(jì)步驟第二步，選擇和開發(fā)測評工具第三步，實(shí)施測評，反績測評結(jié)果第二步，跟蹤反響招聘測評是通過一系列科學(xué)的或直觀經(jīng)驗(yàn)的測試方法，挑選出符合組織和崗位要求的人員的過程，招聘測評一般采取以下幾種方法：1、履歷分析，通過個人履歷資料，可以迅速排除不符合要求的應(yīng)聘者。2、紙筆考試，用于測量求職者的根本知識、專業(yè)知識、綜合分析、文字表達(dá)等能力。測評時應(yīng)事先從測評題庫中選擇標(biāo)準(zhǔn)測試題，包括文化、能力、知識、素質(zhì)測試題等等。3、心理測試一般包括標(biāo)準(zhǔn)化測試和投射測試。4、情景模擬，可以采用文件筐作業(yè)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、角色扮演等測評形式。XX集團(tuán)招聘體系設(shè)計(jì)的根本步驟46錄用四步走評估與反饋四步走

做出初步錄用決策決定薪酬福利通知未被錄用的應(yīng)聘者背景調(diào)查招聘本錢評估錄用人員評估綜合評估撰寫招聘小結(jié)第一步工作分析第二步招聘策略第三步招聘渠道第四步面試流程第五步測評體系第六步錄用反響員工錄用環(huán)節(jié)如下問題應(yīng)引起招聘負(fù)責(zé)人的高度注意：建立健全員工招聘、錄用管理規(guī)章制度，知情權(quán)的使用及證據(jù)的保存，防范員工可能帶來與原單位有關(guān)的法律風(fēng)險，應(yīng)確定被錄用者已解除與原單位的勞動關(guān)系。簽訂勞動合同應(yīng)注意的問題：正確確定試用期限，確定并告知試用期內(nèi)的工作考核及考核標(biāo)準(zhǔn)，在勞動合同中明確約定薪資，約定單方解除勞動合同的違約金或賠償金。企業(yè)構(gòu)建錄用員工法律風(fēng)險防范體系，是一個制度層面與實(shí)務(wù)操作層面標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作相結(jié)合的過程，企業(yè)HR從業(yè)人員須審慎操作每一個環(huán)節(jié)，防范法律風(fēng)險，穩(wěn)定勞動關(guān)系。員工錄用是企業(yè)人力資源管理行為中的重要環(huán)節(jié)XX集團(tuán)招聘體系設(shè)計(jì)的根本步驟47文化關(guān)技能關(guān)專業(yè)關(guān)滿足企業(yè)的文化素質(zhì)要求，是應(yīng)聘者通過篩選的必備條件，無論是外部招聘還是內(nèi)部推薦均需要通過文化篩選。文化篩選是根據(jù)關(guān)鍵文化素質(zhì)要求，通過文化面試和文化測評進(jìn)行：文化面試由企業(yè)?文化素質(zhì)面試題庫?中隨機(jī)抽取測試關(guān)于企業(yè)文化素質(zhì)的題目對應(yīng)聘者進(jìn)行面試，根據(jù)答復(fù)情況進(jìn)行評分。文化測評：采取筆試形式從企業(yè)?文化素質(zhì)測評題庫?中隨機(jī)抽取測評企業(yè)文化素質(zhì)的題目對應(yīng)聘者進(jìn)行測評。不同層次人員的文化篩選要求是不同的，中高層人員的測評分?jǐn)?shù)要高于基層人員。內(nèi)招和外聘人員的篩選方式也有所不同，外聘人員文化面試和文化測評都要進(jìn)行，內(nèi)招基層人員只要文化面試即可。內(nèi)招中高層人員，不需進(jìn)行文化面試，直接進(jìn)行文化測評。文化關(guān)是企業(yè)招聘的第一關(guān)，其目的就是要幫助企業(yè)找到最適合人才，以企業(yè)文化為指導(dǎo)，防止重復(fù)投入，減少招聘本錢，在招聘過程中融入文化的因素，充分考慮人才與企業(yè)文化的趨同性，通過文化篩選滿足企業(yè)在對員工的企業(yè)文化素質(zhì)的根本要求。XX集團(tuán)招聘“過三關(guān)〞——文化關(guān)48文化關(guān)技能關(guān)專業(yè)關(guān)技能關(guān)主要是考察應(yīng)聘者在實(shí)際工作中必須掌握的技能水平，考察的內(nèi)容和應(yīng)聘崗位具有直接的關(guān)系。技能要求主要包括一下幾個維度：1、工作根本技能2、職業(yè)化技能3、溝通協(xié)調(diào)技能4、辦公軟件使用技能5、語言表達(dá)能力6、書面表達(dá)能力等。主要考察方式有公文筐測驗(yàn)、實(shí)際演練法、現(xiàn)場操作觀察法、任務(wù)測評方法等。技能關(guān)是企業(yè)招聘的第二關(guān)，是對與企業(yè)文化價值觀趨同性高的應(yīng)聘人員，針對招聘崗位所需的相關(guān)技能，進(jìn)行針對性的測評。XX集團(tuán)招聘“過三關(guān)〞——技能關(guān)49專業(yè)關(guān)是企業(yè)招聘的第三關(guān)，對通過前兩關(guān)的應(yīng)聘者，企業(yè)針對應(yīng)聘者必須掌握的崗位專業(yè)知識，專業(yè)資格，實(shí)際專業(yè)水平進(jìn)行測評和考察。文化關(guān)技能關(guān)專業(yè)關(guān)XX集團(tuán)招聘“過三關(guān)〞——專業(yè)關(guān)50XX集團(tuán)人力資源管理咨詢工程第二階段——方案設(shè)計(jì)素質(zhì)模型人力資源規(guī)劃工作分析12招聘體系3培訓(xùn)體系4績效考核5薪酬體系6職業(yè)開展78人力資源管理制度91、目標(biāo)：建立科學(xué)合理的培訓(xùn)體系2、方法：訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法3、成果：?番禺區(qū)房地產(chǎn)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)公司培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)方案?51培訓(xùn)課程TrainingCourses培訓(xùn)師資TrainingTrainer培訓(xùn)實(shí)施TrainingImplementation

培訓(xùn)管理TrainingManagement培訓(xùn)預(yù)算TrainingBudgets培訓(xùn)規(guī)劃TrainingPlanningXX將以6T培訓(xùn)模型為根底設(shè)計(jì)XX集團(tuán)的人力資源培訓(xùn)體系講師評選講師培訓(xùn)講師管理課程要求課程流程課程范圍課程安排模式方法時間地點(diǎn)培訓(xùn)設(shè)計(jì)實(shí)施表格總額控制預(yù)算方法預(yù)算使用現(xiàn)狀調(diào)研公司目標(biāo)擬定審批總結(jié)修正界定內(nèi)容制定策略費(fèi)用管理出勤管理培訓(xùn)評估培訓(xùn)體系52培訓(xùn)規(guī)劃：TrainingPlanning

了解員工知識、技能構(gòu)成狀況，及學(xué)習(xí)發(fā)展意愿結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及策略目標(biāo)確定培訓(xùn)目標(biāo)將培訓(xùn)目標(biāo)與員工現(xiàn)狀相對照，確定培訓(xùn)內(nèi)容及要求初步擬訂培訓(xùn)規(guī)劃上報審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正執(zhí)行過程中及時修正不妥之處123456每階段結(jié)束進(jìn)行總結(jié)，根據(jù)目標(biāo)和本階段培訓(xùn)效果，提出新的培訓(xùn)要求，并修正培訓(xùn)規(guī)劃7從企業(yè)規(guī)劃和開發(fā)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)根底，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，進(jìn)行培訓(xùn)規(guī)劃，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。53培訓(xùn)預(yù)算：TrainingBudgets確定年度培訓(xùn)預(yù)算的核算基數(shù)

選用適合企業(yè)自身實(shí)際的預(yù)算方法

企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的使用

將企業(yè)過去一年的銷售收入、利潤額、工資總額作為基數(shù)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際的培訓(xùn)規(guī)劃，確定預(yù)算培訓(xùn)的費(fèi)用，進(jìn)行培訓(xùn)費(fèi)用的總額控制。確定培訓(xùn)的核算基數(shù)和比例實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)費(fèi)用的總額控制，但在具體的預(yù)算編制過程中要遵循的預(yù)算方法有傳統(tǒng)預(yù)算法和零基預(yù)算法兩種。在實(shí)踐中采取哪一種預(yù)算方案根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來確定。培訓(xùn)預(yù)算的具體分配在實(shí)踐中，通常的分配方式有兩種，一種是培訓(xùn)預(yù)算包含企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)組織人員費(fèi)用；一種是不包含企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用。這兩種預(yù)算使用方式的比例都各有不同，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，確定相應(yīng)的培訓(xùn)預(yù)算使用。54培訓(xùn)管理：TrainingManagement界定目標(biāo)內(nèi)容制定培訓(xùn)策略費(fèi)用管理

出勤管理

培訓(xùn)評估

外了解企業(yè)開展與員工開展需求，明確培訓(xùn)目的；培訓(xùn)人員分析：對受培訓(xùn)人員的學(xué)歷背景、工作經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)能力等狀況進(jìn)行綜合分析；培訓(xùn)課程調(diào)研：確定培訓(xùn)的重點(diǎn)是什么，人員對哪些方面最關(guān)注，進(jìn)而設(shè)計(jì)適宜的課程制定培訓(xùn)策略，培訓(xùn)有內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)，根據(jù)企業(yè)開展需求，以及員工的實(shí)際情況，確定相應(yīng)的培訓(xùn)策略，選擇適合企業(yè)與員工實(shí)際的培訓(xùn)體系。制定費(fèi)用管理制度，由人事部門依據(jù)培訓(xùn)方案對培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)做統(tǒng)一預(yù)算，并根據(jù)實(shí)際實(shí)施情況定期調(diào)整，對培訓(xùn)費(fèi)用發(fā)生前進(jìn)行審核，標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)的管理。制定相應(yīng)的出勤管理制度，標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，凡在公司內(nèi)部舉辦的培訓(xùn)課，參加人員必須嚴(yán)格遵守培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。對授課的評估，包括對外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的課程內(nèi)容、講師、效果等的評估，及對內(nèi)部講師的課程內(nèi)容、準(zhǔn)備情況、講授技巧等的評估。對學(xué)員的評估，主要通過課后考核的方式檢查學(xué)員的接受程度和效果。55培訓(xùn)實(shí)施：TrainingImplementation培訓(xùn)實(shí)施方案根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，結(jié)合靜態(tài)與動態(tài)的培訓(xùn)方式，制定相應(yīng)的培訓(xùn)模式針對培訓(xùn)方法、培訓(xùn)方案、以及培訓(xùn)時間、地點(diǎn)，制定培訓(xùn)實(shí)施方案表確定培訓(xùn)方法確定培訓(xùn)地點(diǎn)與時間制定培訓(xùn)方案制定培訓(xùn)實(shí)施方案表不同的培訓(xùn)需要選擇不同的場所。針對具體的培訓(xùn)方法，在制定實(shí)施方案時明確落實(shí)。根據(jù)講師與員工確定培訓(xùn)的時間根據(jù)培訓(xùn)組織者提供的信息資料，進(jìn)行培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)。課程設(shè)計(jì)包括兩局部，一是培訓(xùn)提綱的設(shè)計(jì)，作為發(fā)布培訓(xùn)方案、通知之用，讓學(xué)員及早了解培訓(xùn)的主要內(nèi)容；另外是培訓(xùn)時間的設(shè)計(jì)。56培訓(xùn)師資：TrainingTrainer講師評選外部講師篩選：從講師的知名度、專業(yè)性、價位等方面綜合考慮，挑選外部講師，通過與講師聯(lián)系、甄選、談判，最后確認(rèn)講師。內(nèi)部講師選拔：根據(jù)內(nèi)部講師選拔程序，結(jié)合內(nèi)部講師條件，進(jìn)行內(nèi)部講師的評選和組建，形成不同等級的內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)公司相應(yīng)的內(nèi)部培訓(xùn)工作。內(nèi)部講師的培訓(xùn)設(shè)置專職講師的培訓(xùn)課程，要求內(nèi)部講師以培訓(xùn)師的身份，從培訓(xùn)師的職業(yè)風(fēng)范開始，心理素質(zhì)開始，對培訓(xùn)中的教法技巧、課程的開發(fā)設(shè)計(jì)、工具運(yùn)用、幻燈片制作等一一進(jìn)行培訓(xùn)講師管理制定外部講師管理制度。規(guī)范外部講師的甄選流程，與相應(yīng)的薪酬；制定內(nèi)部講師管理制度。規(guī)范內(nèi)部講師選拔流程，設(shè)置四個等級的內(nèi)部講師等級，科學(xué)管理各個等級的培訓(xùn)師的授課與升級事務(wù)；內(nèi)部講師的考核與激勵。對培訓(xùn)項(xiàng)目的效果、教材設(shè)計(jì)、授課風(fēng)格、學(xué)員收益等進(jìn)行評估考核；并設(shè)置相應(yīng)的激勵制度，進(jìn)行獎勵。57培訓(xùn)課程：TrainingCourses課程的特性要求

完整性∶課程的內(nèi)容、進(jìn)行和程式要配合培訓(xùn)目標(biāo)；動力性∶課程不僅是變動的生活經(jīng)驗(yàn)和活動，動態(tài)與靜態(tài)結(jié)合；聯(lián)系性∶課程的聯(lián)系性包括相同學(xué)科間的銜接，不同學(xué)科間的配合；平衡性∶不偏重某一領(lǐng)域，幫助受訓(xùn)者作平衡的發(fā)展。課程制定的流程

課程制定流程大致可分為課程決策、課程設(shè)計(jì)、課程改進(jìn)和課程評鑒四個部分；它們之間的次序是先有決策，然后再根據(jù)決策進(jìn)行設(shè)計(jì)，研究討論后再改進(jìn)，最后，以合適的標(biāo)準(zhǔn)評鑒課程的效果。課程涵蓋的范圍

根據(jù)培訓(xùn)需求的調(diào)查，確定課程的涵蓋范圍。范圍不宜過大或過小，過大易造成課程間重疊現(xiàn)象及不易把握重點(diǎn)，過小則無法了解培訓(xùn)的整體內(nèi)容。課程流程的安排

結(jié)合員工與公司的實(shí)際情況，以循序漸進(jìn)的方式，由淺入深的原則，按照先後次序編制相關(guān)課程，使培訓(xùn)體系既有足夠的先進(jìn)性和科學(xué)性，又能確保為企業(yè)的實(shí)際情況量身度造。58某房地產(chǎn)公司技能培訓(xùn)課程房地產(chǎn)銷售系列房地產(chǎn)經(jīng)理人系列工程技術(shù)系列物業(yè)管理系列市場調(diào)商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)物業(yè)策劃職業(yè)禮儀營銷策劃工程管理工作流程談判技巧團(tuán)隊(duì)建設(shè)水電施工技能訓(xùn)練

法律法規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)工程監(jiān)理采購招標(biāo)

銷售技巧融資技巧建筑設(shè)計(jì)ISO9002客戶管理項(xiàng)目管理成本管理管理制度銷售管理集團(tuán)管控盈利模式樣例59XX集團(tuán)人力資源管理咨詢工程第二階段——方案設(shè)計(jì)工作分析人力資源規(guī)劃素質(zhì)模型12招聘體系3培訓(xùn)體系4績效考核5薪酬體系6職業(yè)開展78人力資源管理制度91、目標(biāo)：建立有效的績效考核體系2、方法：資料分析、深度訪談、目標(biāo)管理法、KPI績效考核方法、平衡記分卡3、成果：?番禺區(qū)房地產(chǎn)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)公司績效考核設(shè)計(jì)方案?60XX績效體系設(shè)計(jì)五步法構(gòu)建指標(biāo)詞典績效目標(biāo)設(shè)定確定考核形式設(shè)計(jì)考核表格績效結(jié)果應(yīng)用213451.1戰(zhàn)略目標(biāo)分析1.2績效目標(biāo)規(guī)劃2.1確定考核對象2.2確定職類考核方式2.3確定職層考核方式2.4確定考核周期2.5確定考核內(nèi)容3.1戰(zhàn)略地圖設(shè)定3.2魚骨圖法設(shè)定部門目標(biāo)3.3目標(biāo)指標(biāo)化3.4定義篩選指標(biāo)3.5形成指標(biāo)辭典4.1設(shè)計(jì)中高層績效考核表4.2設(shè)計(jì)基層績效考核表4.3績效考核的匯總及記錄4.4申訴表格設(shè)定5.1績效結(jié)果與薪酬等級結(jié)合5.2績效結(jié)果與培訓(xùn)結(jié)合5.3績效結(jié)果與崗位調(diào)動結(jié)合61常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素〔CSF〕戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實(shí)對接經(jīng)營檢討機(jī)制XX集團(tuán)的績效考核體系要從戰(zhàn)略規(guī)劃解碼成戰(zhàn)略指標(biāo)，形成各行為模塊的KPI指標(biāo)體系62績效結(jié)果必須與培訓(xùn)、晉升以及薪酬分配掛鉤，配套推進(jìn)才能起到應(yīng)有的鼓勵作用績效結(jié)果與薪酬等級結(jié)合績效評估比對年末績效評估結(jié)果匯總績效結(jié)果與薪檔、薪級的調(diào)整結(jié)合績效結(jié)果與崗位調(diào)動結(jié)合根據(jù)年度績效評估結(jié)果晉升根據(jù)年度績效評估結(jié)果降職績效結(jié)果與培訓(xùn)相結(jié)合績效優(yōu)的員工獲得培訓(xùn)的優(yōu)先權(quán)績效劣的部門需要重新調(diào)整部門培訓(xùn)方案63XX將根據(jù)XX集團(tuán)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)過渡方案，確保平穩(wěn)過渡，提升績效考核的效果根據(jù)試運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行修正過渡方案先試運(yùn)行先半年度季度考核……64人力資源部績效專員KPI組成表KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重計(jì)算方式信息來源考核目的績效考核數(shù)據(jù)匯總報告半年100分作為占用績效考核員工作時間最多的任務(wù)30%被考核對象或相關(guān)部門為績效考核確定考核基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)修訂建議一年100分績效考核員參照績效考核結(jié)果提出修改建議15%人力資源部經(jīng)理或者主管總裁助理對建議的評價不斷完善績效考核體系，確定公平、公正、激勵的考核機(jī)制績效考核分析半年100分體現(xiàn)績效考核員真正價值的方面25%人力資源經(jīng)理對分析的評價保障對公司人員的及時考核并做出評價和分析，為公司的決策提供支持考勤休假情況統(tǒng)計(jì)一年100分每日數(shù)據(jù)的收集以及確保正確率10%相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)確?？记谛菁偾闆r的及時反饋工作發(fā)放情況統(tǒng)計(jì)與監(jiān)督一年100分每月數(shù)據(jù)的收集以及確保正確率20%財(cái)務(wù)部門統(tǒng)計(jì)或分析報告確保工作發(fā)放情況的及時反饋樣例65績效考核數(shù)據(jù)匯總報告績效考核指標(biāo)修訂建議績效考核分析考勤休假情況統(tǒng)計(jì)工作發(fā)放情況統(tǒng)計(jì)與監(jiān)督人力資源部績效考核專員考核流程績效考核員人力資源部人力資源部經(jīng)理信息來源整理備案整理備案對建議評價整理備案對分析報告的評價績效考核分析整理備案審閱并打分接受考評反饋被考核對象或相關(guān)部門整理備案相關(guān)部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作發(fā)放情況統(tǒng)計(jì)考勤休假情況統(tǒng)計(jì)績效考核指標(biāo)修訂建議財(cái)務(wù)部門統(tǒng)計(jì)樣例66XX集團(tuán)人力資源管理咨詢工程第二階段——方案設(shè)計(jì)工作分析人力資源規(guī)劃素質(zhì)模型12招聘體系3培訓(xùn)體系4績效考核5薪酬體系6職業(yè)開展78人力資源管理制度91、目標(biāo)：建立有效的薪酬鼓勵機(jī)制2、方法：資料調(diào)研分析、薪酬與業(yè)績掛鉤的原那么、點(diǎn)數(shù)薪酬法3、成果：?番禺區(qū)房地產(chǎn)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)公司崗位評估手冊??番禺區(qū)房地產(chǎn)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)公司薪酬體系設(shè)計(jì)方案?67內(nèi)部公平性外部競爭性員工鼓勵性薪酬管理系統(tǒng)合理薪酬體系的特征福利薪酬體系績效維度〔PerformanceDimension〕根據(jù)實(shí)際奉獻(xiàn)定薪市場薪酬調(diào)查績效評估崗位評價素質(zhì)能力評價XX薪酬管理模型社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理理念企業(yè)文化人力資源管理理念獎金工資能力維度〔AbilityDimension〕根據(jù)戰(zhàn)略所需的素質(zhì)和能力定薪市場維度〔MarketDimension〕根據(jù)市場行情定薪崗位維度〔PositionDimension〕根據(jù)崗位價值定薪戰(zhàn)略層〔Strategy〕制度層〔System〕4D長期鼓勵福利體系設(shè)計(jì)獎金體系設(shè)計(jì)工資體系設(shè)計(jì)股權(quán)鼓勵體系設(shè)計(jì)68戰(zhàn)略層薪酬體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原那么企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化共同決定了企業(yè)在人力資源管理方面所持的態(tài)度——人力資源管理理念。薪酬管理作為人力資源管理系統(tǒng)的一個重要組成局部，薪酬理念是人力資源管理理念的有機(jī)組成局部。社會與行業(yè)環(huán)境、法律環(huán)境也會影響企業(yè)的薪酬政策。市場維度：市場維度包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點(diǎn)與競爭態(tài)勢等等。市場因素說明企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時離不開對人才薪酬市場的分析和判斷。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，制定出薪酬設(shè)計(jì)的市場薪酬線。崗位維度：崗位維度主要評價每個崗位所承擔(dān)責(zé)任大小、在公司中價值的大小，并通過崗位評價制定相應(yīng)的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，它是確定崗位工資的根底。能力維度：能力維度主要是評價企業(yè)中每個員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業(yè)開展戰(zhàn)略的重要性，并通過能力評估來制定相應(yīng)的能力薪酬標(biāo)準(zhǔn)，它是確定能力工資的根底。績效維度：績效維度主要是評價員工為企業(yè)工作，做出了多少業(yè)績，以及這些業(yè)績對企業(yè)開展的重要性，并通過績效考核和評估確定相應(yīng)的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)，它是確定績效工資的根底。制度層構(gòu)建合理的薪酬體系合理的薪酬體系必須對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性，能激發(fā)員工的積極性。薪酬體系包括工資、獎金、福利和長期鼓勵等四個局部。長期鼓勵的主要形式是股權(quán)鼓勵，針對企業(yè)核心人才。69XX系統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)流程和步驟，將確保XX集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性薪酬體系設(shè)計(jì)崗位評價薪酬調(diào)查薪酬定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)撰寫薪酬管理制度崗位分析制定薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題崗位評價重在解決薪酬的對外競爭力問題崗位分析是確定崗位薪酬的根底綜合考慮各種因素確定薪酬水平包括薪酬組成局部設(shè)計(jì)、薪資級別和級等設(shè)計(jì)，并進(jìn)行套級薪酬制度為日常薪酬管理的根本依據(jù)和指導(dǎo)準(zhǔn)那么根據(jù)公司戰(zhàn)略和文化制定薪酬戰(zhàn)略123456770Step1：薪酬戰(zhàn)略：明確薪酬戰(zhàn)略是XX集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)戰(zhàn)略類型薪酬體系特征發(fā)展戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風(fēng)險共擔(dān)；較低固定薪酬的比例，較高浮動薪酬的比例；設(shè)計(jì)股票期權(quán)計(jì)劃，注重長期薪酬穩(wěn)定戰(zhàn)略薪酬水平與市場持平或略高于市場水平；穩(wěn)定的基本薪酬占較大部分收縮戰(zhàn)略較低的穩(wěn)定薪酬比重，較大效益工資的比重；員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略薪酬水平與競爭對手持平；較高浮動薪酬或獎金的比例差異化戰(zhàn)略獎勵追求差異的創(chuàng)新活動，采用基于市場的靈活薪酬；薪酬與勞動力市場水平持平或略高聚焦戰(zhàn)略獎勵讓客戶滿意的行為；采用和定單捆綁的薪酬激勵政策XX集團(tuán)的戰(zhàn)略是什么？薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)為有效利用報酬機(jī)制，充分鼓勵員工，合理配置人力資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的薪酬管理原那么、政策、方案和行動的總和，是企業(yè)關(guān)于薪酬管理的整體設(shè)想和行動方案。XX集團(tuán)采用不同的戰(zhàn)略，薪酬政策、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度也要與其相適應(yīng)。71XX集團(tuán)的薪酬戰(zhàn)略的討論基于：XX集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略XX集團(tuán)開展階段保存人才的需要提供績效的需要投資的有效性和人力資源管理其他實(shí)踐的配合討論結(jié)果形成?XX集團(tuán)薪酬戰(zhàn)略綱要?XX參謀師將與XX集團(tuán)高層管理人員討論XX集團(tuán)的薪酬戰(zhàn)略XX集團(tuán)的薪酬戰(zhàn)略是什么？72進(jìn)行崗位評估的目的是幫助XX集團(tuán)公司評定各崗位在公司里的相對價值，同時為公司建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系。通過評估，可以解決XX集團(tuán)的內(nèi)部管理問題有：跨部門的崗位價值平衡性薪資級別的建立根底總體崗位根本工資支付政策的依據(jù)可以解決的外部問題有：建立與市場同類型崗位掛鉤的鈕帶提供與外部崗位薪酬相比較的依據(jù)目前，全球大多數(shù)的跨國企業(yè)在制定崗位根本工資時，均采用崗位價值評估法來確定崗位的相對價值，從而明確相應(yīng)的崗位根本工資Step2：崗位評價——確定XX集團(tuán)崗位薪酬的重要依據(jù)解決XX集團(tuán)薪酬內(nèi)部公平問題73崗位與標(biāo)準(zhǔn)比較崗位間相互比較崗位分類法排序法計(jì)分法市場定價法定性法定量法從整體上評價一個崗位從各個因素來評價一個崗位崗位評估的重點(diǎn)是“崗位〞，而不是崗位上的“人怎樣〞或“做得怎么樣〞，崗位評估將采取定性和定量相結(jié)合的方式進(jìn)行XX將綜合運(yùn)用定性和定量法對XX集團(tuán)崗位進(jìn)行評價74XX崗位價值評價方法——標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法1責(zé)任因素（400）2知識技能因素（350）1.1風(fēng)險控制的責(zé)任（80）2.1最匹配學(xué)歷要求（30）1.2經(jīng)營損失的責(zé)任（40）2.2知識多樣性（30）1.3指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任（40）2.3勝任工作時間（20）1.4內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任（30）2.4工作復(fù)雜性（40）1.5外部協(xié)調(diào)的責(zé)任（30）2.5工作經(jīng)驗(yàn)（40）1.6工作結(jié)果的責(zé)任（70）2.6工作靈活性（30）1.7組織人事的責(zé)任（50）2.7文字運(yùn)用能力（25）1.8法律上的責(zé)任（30）2.8數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)知識（20）1.9決策的層次（30）2.9專業(yè)技術(shù)技能（30）3努力程度因素（200）2.10管理知識技能（35）3.1工作壓力（40）2.11綜合能力（50）3.2腦力辛苦程度（30）4工作環(huán)境因素（50）3.3體力要求（20）4.1危險性（20）3.4創(chuàng)新與開拓（40）4.2工作時間特征（30）3.5工作的緊張程度（40）3.6決工作的均衡性（30）評價因素視企業(yè)的實(shí)際情況可能會有所調(diào)整75XX集團(tuán)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查通過科學(xué)的問卷設(shè)計(jì)，從薪酬水平的三個公正(內(nèi)部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。進(jìn)行薪酬水平調(diào)查主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)比照、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期鼓勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。薪酬影響因素調(diào)查綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供給狀況，企業(yè)的內(nèi)部影響因素如盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)開展階段、人才稀缺度、招聘難度。薪酬調(diào)查主要解決薪酬的對外競爭力問題。實(shí)事求是的薪酬調(diào)查，使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，才能解決XX集團(tuán)薪酬鼓勵的根本問題，做到薪酬設(shè)計(jì)個性化和針對性。Step3：薪酬調(diào)查：開展薪酬調(diào)查，解決XX集團(tuán)薪酬的對外競爭力難題76XX將結(jié)合市場數(shù)據(jù)檢討分析XX集團(tuán)現(xiàn)有薪酬制度與架構(gòu)，為建立新的薪酬政策和薪酬架構(gòu)奠定根底在外部競爭力分析中，外部行業(yè)數(shù)據(jù)獲得主要采取三種方式-參考XX既有薪酬數(shù)據(jù)庫-與調(diào)研公司合作獲取直接行業(yè)數(shù)據(jù)-XX與XX集團(tuán)的聯(lián)合調(diào)查市場關(guān)鍵因素-從企業(yè)經(jīng)營角度來看的競爭對手-從保有員工的角度來看的競爭對手-在領(lǐng)域里的領(lǐng)先的企業(yè)和組織-市場的法那么77根據(jù)市場及行業(yè)薪酬水平確定XX集團(tuán)的薪酬策略及曲線444546474849505152535455565758596061市場薪酬曲線78外部因素分析調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況內(nèi)部因素分析從公司戰(zhàn)略目標(biāo)及財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行公司支付能力分析根據(jù)內(nèi)、外因素分析的情況確定公司根本工資水平Step4：薪酬定位：在薪酬調(diào)查和崗位評價的根底上，綜合考慮XX集團(tuán)內(nèi)外部因素確定根本工資水平79員工總薪酬水平將主要取決于薪酬市場行情、崗位價值、個人能力和工作績效等四個方面市場維度（MarketDimension）根據(jù)市場行情定薪能力維度（AbilityDimension）根據(jù)戰(zhàn)略所需的素質(zhì)和能力定薪崗位維度（PositionDimension）根據(jù)崗位價值定薪績效維度（PerformanceDimension）根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)定薪員工總薪酬水平80Step6：薪酬結(jié)構(gòu)：根據(jù)XX集團(tuán)的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)薪酬架構(gòu)，薪酬結(jié)構(gòu)包括根本工資結(jié)構(gòu)、工資與獎金的比例、每個薪酬結(jié)構(gòu)的幅度等細(xì)節(jié)問題基本工資浮動薪酬福利長期激勵關(guān)鍵因素計(jì)算方法可選擇方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水、浮動比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略公司盈利情況業(yè)績職位薪酬水平浮動工資\目標(biāo)獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利員工業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權(quán)員工持股總薪酬+++=全面薪酬結(jié)構(gòu)81設(shè)計(jì)合理的薪資等差和級差，鼓勵“多勞多得〞，充分發(fā)揮XX集團(tuán)薪酬的鼓勵作用4等5等6等4等級差5等級差6等級差6等級差>5等級差>4等級差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差>4、5等的等差基層的薪酬等級多、級差要小，遵循“小步快跑〞的原那么，以最小的本錢最大限度激發(fā)基層的積極性。中高層的的等級依次減少，級差大。82某房地產(chǎn)公司的崗位評價與分級職等職級管理系列經(jīng)營系列典型崗位等價崗位崗位高層8總經(jīng)理7副總6總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)、總工程師、總規(guī)劃師、總建筑師、總經(jīng)理助理中層5部長部長、辦公室主任、資深工程師、資深設(shè)計(jì)師資深招商專員基層4經(jīng)理高級工程師、高級設(shè)計(jì)師、總賬會計(jì)、辦公室副主任、人力資源經(jīng)理、部長助理高級招商專員3主管總經(jīng)理秘書、專員、工程師、設(shè)計(jì)師、成本會計(jì)、材料會計(jì)招商專員2技術(shù)助理技術(shù)助理、助理設(shè)計(jì)師、助理工程師助理招商員1文員前臺文員、出納、司機(jī)樣例83樣例Step7：薪酬制度：撰寫薪酬制度，為XX集團(tuán)薪酬管理和日常操作提供指導(dǎo)及依據(jù)84XX集團(tuán)人力資源管理咨詢工程第二階段——方案設(shè)計(jì)工作分析人力資源規(guī)劃素質(zhì)模型12招聘體系3培訓(xùn)體系4績效考核5薪酬體系6職業(yè)開展78人力資源管理制度91、目標(biāo)：建立科學(xué)合理的職業(yè)規(guī)劃體系2、方法：觀察法、訪談法、問卷調(diào)查法3、成果：?番禺區(qū)房地產(chǎn)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)公司員工職業(yè)開展設(shè)計(jì)方案?85XX將根據(jù)以下步驟設(shè)計(jì)XX集團(tuán)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案幫助員工進(jìn)行分析與定位1幫助員工確立職業(yè)生涯目標(biāo)2幫助員工制定職業(yè)生涯策略3職業(yè)生涯輔導(dǎo)人應(yīng)幫助員工根據(jù)自身情況分析個人職業(yè)開展方向，指導(dǎo)員工填寫?員工職業(yè)開展規(guī)劃表?，以備日后對照檢查，并不斷完善。職業(yè)生涯輔導(dǎo)人和人力資源部應(yīng)開展必要的職業(yè)指導(dǎo)活動，并利用各種渠道充分公開公司有關(guān)職業(yè)開展方面的信息，通過對員工及公司崗位的分析，為員工選擇適合的崗位和職業(yè)生涯路徑。職業(yè)生涯輔導(dǎo)人和人力資源部應(yīng)根據(jù)員工的不同情況為其制定實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)所需的各種行動和措施。如參加公司各類人力資源開發(fā)與培訓(xùn)，構(gòu)建人際關(guān)系網(wǎng)，參加業(yè)余課程學(xué)習(xí)，掌握相關(guān)知識技能等。職業(yè)生涯的評估與修正4職業(yè)生涯輔導(dǎo)人應(yīng)在每工作年度結(jié)束，考核結(jié)果確定后，與被輔導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯年度評審會談，分析評價員工本年度的工作表現(xiàn)，檢驗(yàn)員工的職業(yè)定位與職業(yè)方向是否適宜，并明確下一年度的安排。86員工職業(yè)開展規(guī)劃表姓名：年齡：部門：崗位名稱：教育狀況最高學(xué)歷：畢業(yè)時間：畢業(yè)學(xué)校：學(xué)習(xí)/培訓(xùn)情況1．3．2．4．技能/能力情況技能/能力的類型證書/簡要介紹此技能；其他單位/部門工作經(jīng)歷簡介序號單位/部門職務(wù)對此工作滿意之處對此工作不滿意之處1．你認(rèn)為對自己最重要的三種需要是：□成為管理者□報酬□獨(dú)立□穩(wěn)定□休閑□和家人在一起的時間□挑戰(zhàn)□成為專家□創(chuàng)造請?jiān)敿?xì)介紹自己的專長：結(jié)合自己的需要和專長，你對目前的工作是否感興趣，請?jiān)敿?xì)說明原因：請描述自己希望的發(fā)展通道：請?jiān)敿?xì)闡述自己的短期、中期和長期職業(yè)發(fā)展設(shè)想：填表日期：年月日填表者：樣例87員工職業(yè)生涯管理制度是XX集團(tuán)進(jìn)行員工職業(yè)生涯管理的根本依據(jù)員工職業(yè)生涯管理制度番禺區(qū)房地產(chǎn)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)公司2021年6月88XX集團(tuán)人力資源管理咨詢工程第二階段——方案設(shè)計(jì)素質(zhì)模型人力資源規(guī)劃工作分析12招聘體系3培訓(xùn)體系4績效考核5薪酬體系6職業(yè)開展78人力資源管理制度91、目標(biāo)：建立有效的人力資源管理制度2、方法：訪談法、問卷調(diào)查法、頭腦風(fēng)暴法3、成果：?番禺區(qū)房地產(chǎn)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)公司人力資源管理制度?89撰寫人力資源制度，為公司人力資源日常管理提供依據(jù)樣例901、培訓(xùn)輔導(dǎo)1〕過程培訓(xùn)：在工程開展的過程中，工程組將根據(jù)進(jìn)展進(jìn)行相應(yīng)模塊的針對性培訓(xùn)。2〕成果應(yīng)用培訓(xùn)：通過以上的過程，參謀將整理并提交人力資源管理體系的成套咨詢成果，在XX撤離后，XX集團(tuán)的人力資源工作者和高層管理者在操作該體系的過程中將會遇到什么問題？又如何解決等等。XX將在提交咨詢成果的同時進(jìn)行“咨詢成果應(yīng)用的培訓(xùn)〞，利用XX多年的經(jīng)驗(yàn)協(xié)助XX集團(tuán)提前預(yù)防上述的問題發(fā)生。2、跟蹤效勞在工程主體任務(wù)完成后，XX將對工程實(shí)施效果進(jìn)行跟蹤效勞。跟蹤效勞培訓(xùn)輔導(dǎo)12XX集團(tuán)人力資源管理咨詢工程第三階段——運(yùn)行輔導(dǎo)91項(xiàng)目貢獻(xiàn)和知識結(jié)構(gòu)咨詢項(xiàng)目成員客戶項(xiàng)目成員設(shè)計(jì)過程實(shí)施過程推廣過程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展知識轉(zhuǎn)移能力培養(yǎng)在工程初期，以咨詢參謀為主，同時注重客戶人員進(jìn)行培訓(xùn)和知識的傳授。在實(shí)施階段，咨詢參謀重點(diǎn)培養(yǎng)客戶工程組成員，進(jìn)行實(shí)際演練，客戶成員將越來越重要。在工程的后期，客戶工程組成員將扮演重要角色，咨詢只負(fù)責(zé)指導(dǎo)。XX在咨詢過程中不僅幫助XX集團(tuán)建立一套科學(xué)有效的人力資源管理體系，而且將人力資源管理知識、技能轉(zhuǎn)移給XX集團(tuán)相關(guān)人員，從而使企業(yè)擁有一批中堅(jiān)力量92S2成立的管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組，承擔(dān)實(shí)施過程中的決策、溝通、協(xié)調(diào)及推動的職能；變革成功S3通過大力度的培訓(xùn)和溝通，使公司中層管理人員統(tǒng)一認(rèn)識；S1公司領(lǐng)導(dǎo)的決心和權(quán)威，將對工程的成