短期經營決策2024/2/31企業(yè)組織的決策按其涉及的時間跨度與內容，可以分為短期經營決策與長期投資決策。第2章以“不同目的，不同成本”為主題，討論了企業(yè)組織的多維成本觀念。本章以多維成本觀念為基礎，運用差量分析法討論企業(yè)組織的設備出租或出售決策、特殊訂貨決策、零部件自制或外購決策、虧損產品是否停產決策、聯(lián)產品是否進一步加工決策、存貨決策、資源配置等短期經營決策問題。2024/2/32一、設備出租或出售決策2024/2/33設備出租或出售決策基于市場經濟環(huán)境，企業(yè)組織必須以市場為導向，根據(jù)市場需求不斷調整其生產經營戰(zhàn)略和方向。企業(yè)組織調整生產經營戰(zhàn)略和方向，有時可能產生閑置的設備。一旦出現(xiàn)閑置的設備，企業(yè)組織就面臨設備出租還是出售的決策問題。此類決策主要關注差別收入與差別成本。2024/2/34設備出租或出售決策案例1暨華公司為了適應市場需求變化而調整其生產結構。在調整過程中，有一臺設備不再使用，其原始成本為100,000元，累計折舊為10,000元?，F(xiàn)有一個顧客愿意以150,000元租賃一年，租賃期滿歸還暨華公司。租賃期的維修費用、保險費用以及財產稅估計為35,000元，由暨華公司自己負責。對于該設備還有一種處理方法即通過經紀人以100,000元出售，經紀人傭金、稅項等費用估計為銷售額的6%。此時，暨華公司需要就該設備出租或出售做出決策。2024/2/35設備出租或出售決策根據(jù)上述資料，差量分析如下：差別收入＝150,000－100,000＝50,000元差別成本＝35,000－100,000×6%＝29,000元差別利潤＝50,000－29,000＝21,000元因此，暨華公司應該考慮出租方案。值得注意的是，該設備的賬面價值90,000元屬于沉落成本，不是相關成本，因而，在決策時不應予以考慮。由于該設備屬于閑置設備，沒有其它用途，自然也不存在機會成本問題。2024/2/36二、特殊訂貨決策2024/2/37特殊訂貨決策從長期的角度看，產品單位銷售價格應該高于企業(yè)組織生產或銷售該產品的完全成本。如果企業(yè)組織存在剩余生產能力，而顧客提出的購買價格低于企業(yè)組織的完全成本。這就是所謂的特殊訂貨。企業(yè)組織是否應該接受這種特殊訂貨呢？對此，不能一概而論，應該根據(jù)差別成本進行具體分析，從而做出合理的決策。2024/2/38特殊訂貨決策案例2華西公司的生產能力為年產A產品200,000件。根據(jù)過去的銷售情況和未來的發(fā)展趨勢，2013年度可生產140,000件，且可按每件100元的價格通過其原先銷售渠道予以銷售。該產品單位完全成本為80元，而單位變動成本為60元?，F(xiàn)有一個顧客要求訂貨30,000件，每件價格為70元，但該顧客愿意承擔所有運費，華西公司是否接受該訂貨呢？2024/2/39特殊訂貨決策從表面上看，華西公司似乎不能接受該訂貨，因為其單位產品的購買價格（70元）低于其單位完全成本（80元），每件產品要虧損10元。如果經理人深入地分析就可以看到，華西公司目前生產能力還有剩余（只利用了70%），接受該訂貨之后，華西公司的生產能力也只是利用了85%，顧客愿意承擔所有運費，其相關成本就是單位變動成本。這批訂貨的單位貢獻毛益為10元（70－60）大于零，因而，華西公司應該接受這批訂貨。2024/2/310特殊訂貨決策當然，企業(yè)組織的特殊訂貨決策，還要注意接受特殊訂貨是否影響正常銷售，要處理好原先訂貨的顧客關系。以上述案例2的資料為例，如果原先正常訂貨的價格是100元，特殊訂貨價格才70元，原先訂貨的顧客是否也會要求按70元訂貨或取消訂單呢？競爭對手有何反應？會不會引起價格大戰(zhàn)呢？這些問題也是企業(yè)組織的特殊訂貨決策應該加以考慮的因素。2024/2/311特殊訂貨決策如果企業(yè)組織的生產能力已經得到充分運用，已經沒有剩余生產能力。這時，已經超出了短期經營決策所遵循的“相關范圍”。這時，不僅單位變動成本是相關成本，而且固定成本總額也是相關成本。2024/2/312三、零部件自制或外購決策2024/2/313零部件自制或外購決策企業(yè)組織生產所需要的零部件可以自己生產制造，也可以外購。這樣，企業(yè)組織就面臨自制或外購的決策問題。

案例3華南公司每期生產產品都需要用A零部件30,000件。其相關資料如下表所示。2024/2/314零部件自制或外購決策項目單位成本成本總額直接材料6180,000直接人工5150,000變動性制造費用7210,000固定性制造費用7210,000合計25750,0002024/2/315零部件自制或外購決策華南公司本身的生產能力還沒有充分利用。假設現(xiàn)在有一個供應商愿意以每件20元的價格提供A零部件，那么，A零部件是自制還是外購呢？對于這個問題乍看似乎以外購為宜。因為外購成本為600,000元或每件20元，而自制成本為750,000元或每件25元。2024/2/316零部件自制或外購決策但進一步分析卻可以看到，固定性制造費用為210,000元，不論A零部件是自制還是外購都會發(fā)生，與自制或外購決策無關。這樣，自制的相關成本為540,000元或每件18元而外購的相關成本為600,000元或每件20元。顯然，自制成本比外購成本還低，應該華南公司以自制為宜。2024/2/317零部件自制或外購決策不過，上述討論忽略了機會成本因素。如果華南公司用于生產A零部件的生產設施可以生產其它產品或出租或做其它用途，則需要考慮機會成本問題。以上述案例3的資料為基礎，進一步假設華南公司用于生產A零部件的生產設施可以用來生產B產品20,000件，每件可以盈利5元。2024/2/318零部件自制或外購決策這時，華南公司的生產能力用來生產A零部件與用來生產B產品是互斥方案。如果用來生產A零部件，就不能用來生產B產品。也就是如果華南公司所需要的A零部件采用自制方案，其生產設施就不能用來生產B產品。因此，生產B產品所能得到的利潤100,000元（20,000×5）就成為A零部件自制的機會成本。2024/2/319零部件自制或外購決策為了有效地利用現(xiàn)有生產設施，決策必須充分考慮機會成本?？紤]了機會成本之后，結論可能逆轉。這時，A零部件自制的相關成本，不僅包括原來的變動成本總額540,000元，還包括放棄生產B產品而產生的機會成本100,000元，其相關成本總額為640,000元，而外購的相關成本還是600,000元。顯然，外購成本低于自制成本。這時，華南公司還是以外購為宜。2024/2/320零部件自制或外購決策如果企業(yè)組織為了自制零部件還需添置專用設備，這時，還需要考慮專用設備固定成本因素。上述對零部件自制或外購的決策分析基于定量因素（QualitativeFactor）即以成本因素為基礎分析如何有效地運用現(xiàn)有的生產設施。2024/2/321零部件自制或外購決策其實，零部件自制或外購決策還要考慮定性因素（QualitativeFactor）。事實上，對于大多數(shù)零部件自制或外購決策，定性因素有時起著重要的作用。首先，供應商的低價格能維持多久，低價格是否是供應商的價格策略，讓購貨方“先甜后苦”。2024/2/322零部件自制或外購決策其次，零部件自制或外購決策涉及到零部件的質量和交貨及時性問題。最后，零部件自制或外購決策是一種戰(zhàn)略決策，涉及到價值鏈前向整合問題。完整地說，零部件自制或外購決策應該綜合考慮定量因素和定性因素。如果定性因素沒有問題，零部件自制或外購決策實質上就是如何最有效運用現(xiàn)有各種設施。2024/2/323四、虧損產品是否停產決策2024/2/324虧損產品是否停產決策如果企業(yè)組織的某個產品出現(xiàn)虧損，就應該考慮是否停產問題。廣而推之，可以推演到出現(xiàn)虧損的部門或生產線是否停產問題。通常認為停產出現(xiàn)虧損的產品，可以提高企業(yè)組織的整體利潤。事實上，未必盡然。2024/2/325虧損產品是否停產決策根據(jù)成本性態(tài)，停產虧損產品通常只能減少變動成本總額而不會減少固定成本總額。對虧損產品是否停產不能一概而論。如果虧損產品的貢獻毛益大于零即虧損產品能為企業(yè)組織提供貢獻毛益，彌補一部分固定成本，就不能停產。2024/2/326虧損產品是否停產決策因為一旦停產，虧損產品原先擁有的貢獻毛益便消失，一切固定成本都由其它產品負擔。企業(yè)組織的整體利潤未必增加，反而會減少。其實，固定成本總額的分配本身就是一種主觀的行為。案例4粵西公司生產A、B、C三種產品。其利潤表如下表所示。2024/2/327虧損產品是否停產決策A產品B產品C產品合計銷售收入100,000400,000500,0001,000,000銷售成本：變動成本總額60,000200,000220,000480,000固定成本總額20,00080,000120,000220,000銷售毛利20,000120,000160,000300,000經營費用：

變動性費用總額25,00060,00095,000180,000

固定性費用總額6,00020,00025,00051,000經營利潤（11,000）40,00040,00069,0002024/2/328虧損產品是否停產決策根據(jù)上表，A產品虧損了11,000元，為了合理安排生產，粵西公司是否應該停產A產品呢？表面上看，A產品應該停產。因為A產品虧損了11,000元。但是，進一步分析可以看到其貢獻毛益為15,000元（100,000－60,000－25,000），可以彌補部分固定性成本費用即A產品為粵西公司彌補了固定性成本費用15,000元。2024/2/329虧損產品是否停產決策由于固定性成本費用總額在各種產品之間的分配本身就是一種主觀的行為。如果采用貢獻毛益式（ContributionFormat）編制利潤表，就可以清楚地顯示出這一點。2024/2/330虧損產品是否停產決策A產品B產品C產品合計銷售收入100,000400,000500,0001,000,000減：變動成本總額60,000200,000220,000480,000變動性費用總額25,00060,00095,000180,000貢獻毛益15,000140,000185,000340,000減：

固定成本總額220,000

固定性費用總額51,000經營利潤69,0002024/2/331虧損產品是否停產決策如果A產品停產，則其貢獻毛益15,000元將喪失，粵西公司的貢獻毛益總額將相應地減少15,000元，而原來人為分配給A產品的固定性成本費用26,000元（20,000＋6,000）照樣發(fā)生，從而將原來分配給A產品的固定性成本費用全部轉嫁給B產品和C產品，使B產品和C產品多負擔了原來由A產品彌補了的固定性成本費用15,000元，從而粵西公司的整體利潤減少15,000元。具體驗證過程如下表所示。2024/2/332虧損產品是否停產決策B產品C產品合計銷售收入400,000500,000900,000減：變動成本總額200,000220,000420,000變動性費用總額60,00095,000155,000貢獻毛益140,000185,000325,000減：

固定成本總額220,000

固定性費用總額51,000經營利潤54,0002024/2/333虧損產品是否停產決策如果粵西公司繼續(xù)生產A產品，其整體利潤為69,000元。如果粵西公司停產A產品，其整體利潤為54,000元。因此，停產A產品之后，粵西公司整體利潤不僅沒有增加反而減少了15,000元?；浳鞴緫摾^續(xù)生產A產品。2024/2/334虧損產品是否停產決策當然，如果原來生產A產品的生產設施有其它用途如可以出租或用于生產其它產品。這時，應該考慮機會成本問題。例如，假設粵西公司生產A產品的生產設施是獨立的，它每年可以按16,000元出租。這時，繼續(xù)生產A產品的機會成本就是16,000元，其貢獻毛益變?yōu)椋?,000元（15,000－16,000），因而，粵西公司應該停產A產品。2024/2/335虧損產品是否停產決策進一步假設B產品存在較大的市場容量。如果粵西公司停產A產品，其生產設施可以用來增加生產和銷售B產品，使B產品的銷售量在原來的基礎上增長20%。這時，B產品銷售量增長所帶來的增量貢獻毛益28,000元就是繼續(xù)生產A產品的機會成本。考慮了機會成本之后，繼續(xù)生產A產品的貢獻毛益為－13,000元（15,000－28,000）。從提高粵西公司整體利潤的角度看，粵西公司應該停產A產品。具體驗證過程如下表所示。2024/2/336虧損產品是否停產決策B產品C產品合計銷售收入480,000500,000980,000減：變動成本總額240,000220,000460,000變動性費用總額72,00095,000167,000貢獻毛益168,000185,000353,000減：

固定成本總額220,000

固定性費用總額51,000經營利潤82,0002024/2/337虧損產品是否停產決策停產A產品并將其生產設施用于增產20%的B產品，粵西公司整體利潤（82,000元）比繼續(xù)生產A產品的整體利潤（69,000元）多了13,000元（82,000－69,000）?；谶@種管理情境，粵西公司自然應該停產A產品，將其生產設施用于增產B產品。值得注意的是，上述討論都假設固定成本總額在相關范圍內保持不變，但是，在某些情況下，固定成本總額也會發(fā)生變化。這時，固定成本總額也是決策應該考慮的相關成本。2024/2/338虧損產品是否停產決策同樣地，企業(yè)組織也要考慮其它定性因素如停產虧損產品是否損害正常顧客關系或影響企業(yè)組織的社會形象等。企業(yè)組織的虧損產品是否停產決策對于跨國公司或集團公司綜合績效評價，從而實現(xiàn)整體價值最大化具有現(xiàn)實指導意義。2024/2/339五、聯(lián)產品是否進一步加工決策2024/2/340聯(lián)產品是否進一步加工決策有些制造行業(yè)的生產過程，投入同一種原材料可以同時生產出幾種最終產品。這些由同一種原材料經過相同生產工序生產出來的產品稱為聯(lián)產品（JointProduct）。企業(yè)組織在分離點以前為了生產聯(lián)產品所發(fā)生的成本稱為聯(lián)合成本（JointProductCost）。分離點（Split-offPoint）是指聯(lián)產品變成個別可辨認產品的生產交界點。2024/2/341聯(lián)產品是否進一步加工決策超過這一點所發(fā)生的任何成本稱為可分屬成本（SeparableCost）?？煞謱俪杀静辉偈锹?lián)合生產過程的一部分，而且能與個別產品聯(lián)系起來。在分離點之后，有些聯(lián)產品要進一步加工后才能出售，有些聯(lián)產品本身就是最終產品，既可以直接對外銷售，也可以進一步加工之后再出售。2024/2/342聯(lián)產品是否進一步加工決策對于聯(lián)產品是立即出售還是進一步加工之后再出售決策問題是產銷聯(lián)產品的企業(yè)組織或多步驟生產的企業(yè)組織經常面臨的問題。對于聯(lián)產品立即出售還是進一步加工之后再出售的決策而言，聯(lián)合成本是非相關成本。2024/2/343聯(lián)產品是否進一步加工決策因為在分離點，聯(lián)合成本早已發(fā)生，因此，它屬于沉落成本。只有可分屬成本才是決策的相關成本。作為一般原則，在分離點之后，只要進一步加工所帶來的增量收入超過相應的增量成本，就值得進一步加工。聯(lián)產品是否進一步加工決策也是一種戰(zhàn)略決策，涉及到價值鏈后向整合問題。2024/2/344聯(lián)產品是否進一步加工決策案例5明湖公司的生產過程是：甲部門對R原材料進行加工，可同時生產出A產品6,000公斤和B產品4,000公斤，其聯(lián)合成本為16,000元。A產品和B產品都是獨立的產品，可以立即對外銷售，也可以進一步加工之后再出售。如果立即出售，則A產品和B產品的單位售價分別為3元和3.5元。2024/2/345聯(lián)產品是否進一步加工決策如果進一步加工之后再出售，A產品可投入乙部門進一步加工，其追加成本為8,000元；B產品可投入丙部門進一步加工，其追加成本為6,000元。進一步加工之后，A產品和B產品的單位售價分別為4元和6元?；谏鲜銮闆r，明湖公司的產品是立即出售還是進一步加工再出售呢？根據(jù)案例5的資料，明湖公司的生產過程如下圖所示。2024/2/346聯(lián)產品是否進一步加工決策2024/2/347聯(lián)產品是否進一步加工決策計算其差別利潤如下表所示。根據(jù)上表，A產品應該立即出售，而B產品應該加工之后再出售。2024/2/348A產品B產品差別收入（4－3）×6,000＝6,000（6－3.5）×4,000＝10,000差別成本8,0006,000差別利潤（2,000）4,000聯(lián)產品是否進一步加工決策聯(lián)產品進一步加工之后再出售就意味著放棄立即出售所帶來的利潤，因此，聯(lián)產品立即出售或進一步加工之后再出售決策也可以采用機會成本觀念。以案例5的資料為基礎，具體分析如下表所示。2024/2/349聯(lián)產品是否進一步加工決策A產品進一步加工之后再出售B產品進一步加工之后再出售收入4×6,000＝24,0006×4,000＝24,000分屬成本8,0006,000機會成本3×6,000＝18,0003.5×4,000＝14,000差別利潤（2,000）4,0002024/2/350根據(jù)上表，A產品應該立即出售，而B產品應該加工之后再出售。六、存貨決策2024/2/351存貨決策一般而言，存貨主要包括原材料、在產品和產成品?；谀壳暗默F(xiàn)實條件，企業(yè)組織難以全面推行“適時生產系統(tǒng)”（Just-in-timeProductionSystem，JIT），存貨還可以起到“蓄水池”的作用。因此，以最低的存貨成本保持一定數(shù)量的存貨，仍然是保證企業(yè)組織生產經營活動正常進行的一個必要條件。2024/2/352存貨決策（一）存貨的成本存貨必然耗費和占用一定數(shù)量的資金。由此產生存貨成本。存貨成本包括：取得成本儲存成本缺貨成本2024/2/353存貨決策1。取得成本存貨的取得成本是指為了取得某種存貨而發(fā)生的成本。存貨的取得成本通常用ＴＣa表示。取得成本又可以分為訂貨成本和購置成本。2024/2/354存貨決策（1）訂貨成本存貨的訂貨成本指取得定單成本，如辦公費、差旅費、郵費、電報電話費等支出。有一部分訂貨成本與訂貨次數(shù)無關，稱為訂貨的固定成本，用Ｆ1表示。另一部分與訂貨次數(shù)有關，稱為訂貨的變動成本，用Ｋ表示。訂貨次數(shù)等于存貨的年需要量（Ｄ）與每次進貨批量（Ｑ）之比。訂貨成本的數(shù)學表達式為：D/Q×Ｋ＋Ｆ12024/2/355存貨決策（2）購置成本存貨的購置成本指存貨本身的價值，通常用數(shù)量與單位價格的乘積來確定。假設存貨的單位價格為Ｕ，則購置成本為ＤＵ。這樣，存貨取得成本的數(shù)學表達式為：ＴＣa

＝D/Q×Ｋ＋Ｆ1＋ＤＵ2024/2/356存貨決策2。儲存成本存貨的儲存成本指為了保持存貨而發(fā)生的成本，包括存貨占用資金的機會成本、倉庫費用、保險費用、存貨破損和變質損失等。通常用ＴＣc表示儲存成本。同樣地，儲存成本也可以分為固定成本和變動成本。存貨儲存的固定成本與存貨數(shù)量無關，通常用Ｆ2表示。存貨儲存的變動成本與存貨數(shù)量有關，通常用Ｋc表示。由此，存貨儲存成本的數(shù)學表達式為：ＴＣc＝Q/2×Ｋc＋Ｆ22024/2/357存貨決策3。缺貨成本存貨的缺貨成本是指由于存貨供應中斷而造成的損失，包括材料供應中斷造成的停工損失、產成品庫存缺貨造成的拖欠發(fā)貨損失和喪失銷售機會的損失（還應該包括需要主觀估計的商譽損失）；如果制造業(yè)以緊急采購代用材料解決庫存材料中斷之急，那么，缺貨成本表現(xiàn)為緊急額外購入成本（緊急額外購入成本大于正常的采購成本）。缺貨成本用ＴＣs表示。2024/2/358存貨決策綜合上述，如果用ＴＣ代表存貨的總成本，那么，其計算公式為：TＣ＝ＴＣa

＋ＴＣc＋ＴＣsTC＝D/Q×Ｋ＋Ｆ1＋ＤＵ＋Q/2×Ｋc＋Ｆ2＋ＴＣs良好的存貨管理，ＴＣs=02024/2/359存貨決策（二）存貨決策根據(jù)上述公式，為了求出存貨總成本ＴＣ的極小值，從數(shù)學的角度，只要對上述公式求一階導數(shù)并令其等于零即得：

這就是經濟訂貨量基本模型（EOQ）。由此求出的每次訂貨量Ｑ就是使存貨成本最小的進貨批量。2024/2/360存貨決策這個基本模型還可以演變成其它形式：（1）每年經濟訂貨次數(shù)（2）存貨相關總成本（3）年經濟訂貨周期Ｔ＝12/Ｎ（4）經濟訂貨量占用資金Ｉ＝ＵＱ/22024/2/361存貨決策案例6南詔公司每年耗用A原材料3,600公斤，A原材料的單位成本為10元，單位儲存成本為2元，一次訂貨成本為25元，那么：

經濟訂貨批量Ｑ＝√2×25×3,600/2＝300公斤每年最佳訂貨次數(shù)Ｎ＝3,600÷300=12次存貨相關總成本ＴＣ（Ｑ）＝√2×25×3,600×2＝600元年最佳訂貨周期Ｔ＝12÷12＝1（個月）經濟訂貨批量占用資金Ｉ＝10×300/2＝1,500元2024/2/362七、企業(yè)組織