市場競爭戰(zhàn)略市場競爭的概念和市場競爭的分類。

競爭對手分析方法。市場領(lǐng)先者、挑戰(zhàn)者、追隨者和補(bǔ)缺者的競爭戰(zhàn)略。制定市場競爭戰(zhàn)略步驟競爭定義太窄從而忽視一個重要的競爭威脅可能帶來災(zāi)難性后果。日本電子表對瑞士傳統(tǒng)手表。錯誤定義競爭的危害競爭定義太寬使決策過程變得十分復(fù)雜?？蓸钒芽Х?、瓶裝水、音樂會門票作為競爭對手會使關(guān)注點分散，營銷決策無所適從。競爭的基礎(chǔ)1顧客導(dǎo)向的競爭他們是誰：為顧客手中的同一筆預(yù)算競爭（可支配收入：度假與投資）他們何時使用它他們?yōu)槭裁词褂盟核非蟮睦妫ㄐ摒B(yǎng)身心與獲取利息）營銷導(dǎo)向的競爭：廣告和促銷媒體：電視頻道的節(jié)目時間，特別是黃金時間分銷：貨架空間資源導(dǎo)向的競爭原材料,雇員(電子科大與西南財大爭奪優(yōu)秀的教師)財務(wù)資源(不同行業(yè)的企業(yè)爭奪同一金融機(jī)構(gòu)的貸款和投資)地理位置決定的競爭：這對局部地區(qū)的零售商尤其重要。如春熙路商圈里的太平洋百貨、王府井百貨和伊藤洋華堂。欲望競爭觀念，就是指營銷企業(yè)通過促使消費者在選擇滿足其需要的方式（欲望）時，能選擇本行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，這樣就可擴(kuò)大市場對企業(yè)所在行業(yè)產(chǎn)品的需求。這是將“蛋糕”做大的方法，即通過爭取到更多的消費者消費這種產(chǎn)品，企業(yè)能得到更多的營銷成果。品牌競爭，企業(yè)主要是將“份額競爭者”視為競爭對手。很顯然，由于品牌競爭是完全相似產(chǎn)品間的競爭，競爭對手之間就只能為既定市場份額進(jìn)行爭奪，故競爭表現(xiàn)為“你死我活”或“大魚吃小魚”的殘酷競爭。非零和博弈零和博弈品牌／欲望競爭的主要不同產(chǎn)業(yè)競爭觀念：指生產(chǎn)和銷售與一個企業(yè)相同或可替代的產(chǎn)品與服務(wù)的其它組織與個人。膠卷生產(chǎn)企業(yè)與數(shù)字照相機(jī)這類無膠卷照相機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。

市場競爭觀念：指在同一個市場范圍內(nèi)生產(chǎn)和銷售與本企業(yè)相同或可替代產(chǎn)品或服務(wù)的其它組織與個人。即那些滿足相同顧客需求的公司。計算機(jī)、鉛筆、鋼筆和打字機(jī)都是為了滿足“寫作能力”的需求。不限定市場范圍限定市場范圍區(qū)別競爭對手分析—競爭對手的概念競爭對手分析實例科寧公司從雇員到首席執(zhí)行官都將收集到的信息發(fā)送到中央數(shù)據(jù)庫中，經(jīng)專人分析后反饋給世界各地的雇員。分公司則雇用情報顧問來檢視競爭者。Nutrasweet公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)信息小組負(fù)責(zé)生成公司競爭者中決策制定者的個人簡介，以便幫助預(yù)測和揭示他們的戰(zhàn)略。并且監(jiān)視競爭者中得到提升的下級經(jīng)理。PrimeComputer公司設(shè)有專門的競爭者信息，并出版有關(guān)競爭者不利信息的電子內(nèi)情公告供銷售人員使用二手?jǐn)?shù)據(jù)一手?jǐn)?shù)據(jù)關(guān)鍵問題他們是誰？他們的目標(biāo)是什么？他們現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么？他們的反映模式是什么？競爭者優(yōu)勢差異分析他們的未來目標(biāo)是什么？其他來源競爭者分析系統(tǒng)競爭者分析系統(tǒng)二手?jǐn)?shù)據(jù)顧客溝通內(nèi)部來源地方報紙專利檔案財務(wù)報表企業(yè)報刊電子數(shù)據(jù)顧問信息行業(yè)?？侣劙l(fā)布商業(yè)刊物促銷材料年度報告政府?dāng)?shù)據(jù)【案例】競爭對手的資料桌子上的電腦

在戴爾計算機(jī)公司的銷售部門，常會在辦公室里擺幾張非常漂亮的桌子，桌子上面分別擺著ＩＢＭ、聯(lián)想、惠普等品牌的電腦，銷售人員隨時可以將電腦打開，看看這些競爭對手是怎么做的。同時桌子上都有一個牌子，上面寫的是：“它們的特性是什么?我們的特性是什么?我們的優(yōu)勢在哪里?它們的劣勢在哪里?”這樣做有什么用呢？就是要了解自己的產(chǎn)品特性和競爭對手的產(chǎn)品特性，有針對性地引導(dǎo)客戶需求。競爭者分析系統(tǒng)一手?jǐn)?shù)據(jù)顧問投資銀行家員工顧客銷售人員供應(yīng)商競爭者分析系統(tǒng)其他來源分析競爭產(chǎn)品試驗市場競爭者的招聘廣告雇用競爭者重要員工競爭者產(chǎn)品貿(mào)易展示會刊登虛假招聘廣告參觀工廠空中偵察購買/偷竊垃圾洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，提供顧客的產(chǎn)品是滿足顧客“清潔”的需要。因此，洗衣機(jī)的清潔功能就可以不僅限于衣服類用品，還可以包括對食品、物品的清潔。這樣，任何提供給消費者清潔食品、其它家庭用品的企業(yè)，都是洗衣機(jī)企業(yè)的競爭對手。如果洗衣機(jī)企業(yè)能夠增加洗衣機(jī)這類功能，則企業(yè)不僅為產(chǎn)品找更廣闊的市場，同時也使消費者需要滿足水平被極大提高。海爾集團(tuán)就是按照這樣的競爭思路設(shè)計出為顧客需要的、功能更多的洗衣機(jī)產(chǎn)品的.如增加排沙裝置的洗紅薯和土豆的洗衣機(jī)。競爭者是誰？誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個問題是革命的首要問題?！睹飨Z錄》企業(yè)需要從顧客觀點來看待競爭，因此，應(yīng)該將所有能夠滿足顧客某種真正需要的企業(yè)都看成是競爭對手。

三種基本目標(biāo)：增長目標(biāo)：以提高產(chǎn)品的銷售量和市場份額為主，利潤為輔；主要營銷手段為：降低價格、提高廣告和促銷費用。維持目標(biāo)：防止市場份額下滑；根據(jù)競爭對手的情況，維持或相應(yīng)調(diào)整營銷組合。收獲目標(biāo)：它以利潤為主份額為輔。維持甚至提高價格，削減營銷預(yù)算。競爭者的當(dāng)前目標(biāo)和戰(zhàn)略你必須不斷地觀測你的競爭者，特別是你的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的公司將隨著時間和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。例如：福特是早期的贏家，因為它成功以低成本生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因為它響應(yīng)了市場上對汽車多樣化的需求。日本公司取得領(lǐng)先地位，因為它們供應(yīng)的汽車省油、可靠性高。當(dāng)美國的汽車制造商注重質(zhì)量時，日本汽車轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。很顯然，公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場地位。在了解了競爭者的戰(zhàn)略之后，緊接著必須弄清下面幾個問題：

·你的競爭者在市場上追求的目標(biāo)是什么？·同你的目標(biāo)相比，有怎樣的異同？·你的競爭者的行為動力是什么？主要競爭者信息

競爭者的當(dāng)前目標(biāo)和戰(zhàn)略中國聯(lián)通目前的戰(zhàn)略及運行效果

中國聯(lián)通目前的戰(zhàn)略意圖是成為各項電信服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者中的一員，希望通過購并和公司內(nèi)部擴(kuò)張爭取更大的市場份額，其戰(zhàn)略姿態(tài)主要是進(jìn)攻型的，所采取的競爭戰(zhàn)略為目標(biāo)集聚于特定地理區(qū)域。迄今為止，中國聯(lián)通的市場份額在整個電信業(yè)中在不斷上升，公司銷售額的增長率快于整個電信市場的增長率。公司形象和聲譽(yù)在不斷提高。雖然這說明中國聯(lián)通的現(xiàn)行戰(zhàn)略總體運行效果良好，但是，其新產(chǎn)品CDMA推出的市場定位戰(zhàn)略的失誤等，總體業(yè)績和市場地位與其它競爭對手相比還是處于下風(fēng)；因此，中國聯(lián)通必須修正其戰(zhàn)略以便盡快地縮小與其它競爭對手的差距甚至超過它們。

競爭強(qiáng)弱對比表

預(yù)測競爭對手可能采取的行動是競爭分析中最難也是最有用的一關(guān)。詳細(xì)考察競爭對手目前的行動和所發(fā)表的有關(guān)公司計劃的信息對預(yù)測競爭者下一步行動是至關(guān)重要的。競爭者行動預(yù)測指標(biāo)表給出了針對競爭對手要考察的重點。這些信息的獲取可通過下面的途徑：

·公司的年度報告 ·公司管理者最近的言論

·公司公開發(fā)表的文件或信息·互聯(lián)網(wǎng)上信息搜尋

·訪問競爭者的公司網(wǎng)址 ·與其客戶、供應(yīng)商及前雇員談話

·商業(yè)媒體中刊載的有關(guān)文章·競爭對手參加的貿(mào)易展覽等競爭者行動預(yù)測指標(biāo)表公司競爭地位變化的主要指標(biāo)競爭對手的優(yōu)勢在何處？弱點在何處？競爭對手未來的目標(biāo)是什么？競爭對手分類市場領(lǐng)先者：占有40%以上的市場份額。市場挑戰(zhàn)者：占有20~40%的市場份額。市場追隨者：占有10~20%的市場份額。市場補(bǔ)缺者：占有10%以下的市場份額。市場領(lǐng)先者（Market-Leader）的競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)先者是在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的營銷者，占有最大市場份額，一般是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。它受到“來自四面八方的攻擊”。因此，作為市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略主要是保持自己現(xiàn)有的市場份額，并防止競爭對手對自己利潤的侵蝕。只有驚濤駭浪才能造就偉大的船長——佚名市場領(lǐng)先者（Market-Leader）的競爭戰(zhàn)略1、擴(kuò)大市場總規(guī)模戰(zhàn)略尋找新用戶新市場市場滲透地理擴(kuò)展發(fā)現(xiàn)新用途

擴(kuò)大使用量市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)先者的防御戰(zhàn)略類型2、保持現(xiàn)有市場份額防守戰(zhàn)略陣地防御：單純防御、靜態(tài)防御，一般無效。中國的長城。側(cè)翼防御：守衛(wèi)自己的領(lǐng)土的同時，還建立一些側(cè)翼陣地以保護(hù)其空虛的前沿。華潤集團(tuán)引入雪花啤酒殺入四川中檔啤酒市場，但藍(lán)劍早已有“綠葉”蔽之。以攻為守：先發(fā)制人，預(yù)防勝于治療。不斷改進(jìn)產(chǎn)品、提高員工素質(zhì)和服務(wù)水平。進(jìn)攻時可虛張聲勢震走對手或聲東擊西。如精工以2300種手表覆蓋全球，德克薩斯儀器公司以低價格打壓對手。防守反擊：迎接對方的正面進(jìn)攻，迂回攻擊其側(cè)翼。最有效的辦法是圍魏救趙。當(dāng)富士在美國進(jìn)攻柯達(dá)時，柯達(dá)則以牙還牙攻入日本市場。機(jī)動防御：保護(hù)現(xiàn)存領(lǐng)土，并向有潛力的領(lǐng)域擴(kuò)展。常用的方法是市場擴(kuò)展和多角化經(jīng)營，從而提高回旋余地。收縮防御：放棄薄弱領(lǐng)域，集中資源于優(yōu)勢領(lǐng)域。主要是縮小經(jīng)營范圍。市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略只有市場領(lǐng)先者才應(yīng)該考慮進(jìn)行防御。最好的防御是進(jìn)攻自我的勇氣。要時刻準(zhǔn)備阻止競爭者的強(qiáng)大營銷攻勢。防御戰(zhàn)的三條原則案例分析：

面對什邡卷煙廠推出的“國寶”香煙的步步逼近，成都卷煙廠不得已推出了“陽光嬌子”，其價格和市場定位均與“國寶”類似，這雖然阻止了“國寶”的進(jìn)攻，但對于成都卷煙廠的紅藍(lán)雙嬌來說卻不是陽光，因為他們成了夾擊對象。成都卷煙廠推出“陽光嬌子”是否合理?自己把生意從自己手中奪走總比別人奪走強(qiáng)得多。陽光嬌子是一種很不錯的營銷戰(zhàn)略，防止對手奪走相應(yīng)的市場。進(jìn)攻自我可能會犧牲眼前利益，但卻可以有效地包圍市場，并最終保持自己的市場領(lǐng)先者的地位。當(dāng)競爭對手的品牌退出市場以后，可以對自身公司的品牌體系重新進(jìn)行調(diào)整，突出主打品牌實現(xiàn)利潤最大化。案例分析：市場領(lǐng)先者（Market-Leader）的競爭戰(zhàn)略這是市場領(lǐng)先者的以進(jìn)攻作為防御的戰(zhàn)略類型。采用的是“最好的防御”就是進(jìn)攻的思路。3、擴(kuò)大市場份額戰(zhàn)略市場領(lǐng)先者（Market-Leader）的競爭戰(zhàn)略3、擴(kuò)大市場份額戰(zhàn)略的主要方法有產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量領(lǐng)先多品牌大量廣告強(qiáng)力促銷商海拾貝

機(jī)床燈與麻將牌在一條街道的兩端，各有一家生產(chǎn)機(jī)床附件的公司，兩家公司在市場上一直棋鼓相當(dāng)。有一段時間，他們同時發(fā)現(xiàn)，在香港市場上銷售的一種機(jī)床用燈的銷量突然大增，于是兩家公司分別派出市場調(diào)查人員去調(diào)查銷量大長的原因。結(jié)果顯示，機(jī)床的銷量并沒有異常的上升，甲公司的調(diào)查人員向公司匯報了這一結(jié)果，老板命令他們立即回國。公司繼續(xù)按原計劃生產(chǎn)。而乙公司的調(diào)查人員認(rèn)為，既然與這種燈具配套的機(jī)床銷量沒有增長，那么增加銷售的部分燈具就可能被用于別的地方了。于是他們走訪了一些這種燈具的購買者，他們發(fā)現(xiàn)，很多人買這種燈具根本不是用在機(jī)床上，而是用在了麻將桌上。他們把這個情況向公司做了匯報。公司對這個信息非常重視，指示調(diào)查人員繼續(xù)了解香港有多少人平時愛打麻將、麻將桌對燈具有什么特殊要求、香港一般居民的住房情況等信息。根據(jù)這些信息．公司立即組織人員對原有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)．使之更適合安裝在麻將桌上。新產(chǎn)品一上市便大受歡迎。領(lǐng)先者的成功往往就在于比競爭對手向前多邁了一小步。市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者是市場占有率位居市場領(lǐng)先者之后而在其它的競爭對手之上的企業(yè)。是最具進(jìn)攻性的競爭者。市場挑戰(zhàn)者往往可以采取兩種競爭戰(zhàn)略：一是向市場領(lǐng)先者發(fā)起進(jìn)攻，奪取更多的市場份額；二是固守已有的市場地位，使自己成為不容易受到其它競爭者攻擊的對象。不安于現(xiàn)狀者才能獲得更大的成功——佚名市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻戰(zhàn)略圖示正面進(jìn)攻：攻擊對手的強(qiáng)勢，勝負(fù)主要取決于實力和耐力。側(cè)翼進(jìn)攻：避強(qiáng)就弱，攻擊對方薄弱環(huán)節(jié)，一般是從兩方面進(jìn)攻：一是地理市場，另一個是細(xì)分市場方面。美的從中高檔微波爐市場進(jìn)攻格蘭仕。中國軍工產(chǎn)品出口西方列強(qiáng)禁運的伊朗、伊拉克等地區(qū)。包圍進(jìn)攻：幾條戰(zhàn)線上同時出擊，使對手腹背受敵。向市場提供對手所能夠提供的一切產(chǎn)品/服務(wù)，甚至更多。市場細(xì)分空隙是其基礎(chǔ)，否則便成了正面進(jìn)攻。資源仍然是成功的保障。和露雪公司以最低價格提供8種不同的冰淇淋以占領(lǐng)印度市場。迂回進(jìn)攻：三種方法，一是多角化經(jīng)營，高露潔進(jìn)入紡織業(yè)等以避開寶潔公司。二是市場擴(kuò)展，健力寶海外市場。三是開發(fā)新技術(shù)，以新產(chǎn)品替代現(xiàn)有產(chǎn)品。游擊式進(jìn)攻：騷擾式進(jìn)攻，集中在小塊市場進(jìn)行攻擊，使敵方的消耗大于我方。如選擇性的削價、猛烈的促銷等。市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻戰(zhàn)略案例1立邦漆：處處放光彩（配色中心）

立幫漆在我國油漆市場上可真所謂處處放光彩，生活中它是配色中心，市場上它風(fēng)光無限。立幫漆品種齊全，共有100多個品種。在我國，各油漆廠家紛紛按照立幫漆制定的市場游戲規(guī)則進(jìn)行市場競爭。你有100多個品種，我也盡可能與你一樣；你給經(jīng)銷商多少回報，我也一樣甚至更多。試想一想，一個經(jīng)銷商對每種油漆庫存10桶，則至少保持庫存1000桶左右，這樣，一個經(jīng)銷商在一個品牌的油漆上要占用多少資金？完全由經(jīng)銷商來承擔(dān)不現(xiàn)實；如果企業(yè)來承擔(dān)，壓力太大。遺憾的是，這種以牙還牙的做法收效甚微，立幫漆在商場上仍然是攻城拔寨。案例1立邦漆：處處放光彩（配色中心）

然而，立幫漆在印度市場可就沒那么幸運了。印度一家油漆企業(yè)通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，立幫漆只有五種漆最暢銷，占其銷售量的80%以上，該公司主要調(diào)查消費者為什么購買立幫漆，為什么不買其它產(chǎn)品？為此，該企業(yè)只推出五種油漆，質(zhì)量不比立幫漆遜色，價格僅有其三分之二，其廣告語為：“同樣的性能，三分之二的價格”。言下之意，如果你需要此類產(chǎn)品，唯此為佳。立幫漆怎么辦？反擊？把對應(yīng)的五種漆價格全面下調(diào)？但對利潤影響太大。仔細(xì)分析，這家印度企業(yè)并不是完整產(chǎn)品線的企業(yè)，其進(jìn)攻的產(chǎn)品僅僅只有五種，只能是很局部的進(jìn)攻，所以沒有反擊。另外，該企業(yè)只有五種油漆，每個經(jīng)銷商只需很少的資金就能代理全部產(chǎn)品，由此，這家印度企業(yè)活得有滋有味。

電腦最重要的兩部分是CPU和操作系統(tǒng)，Dell作為后來者，應(yīng)該如何切入市場呢？電腦更新?lián)Q代很快，新貨一出來，舊貨就賣不動，企業(yè)與代理商之間的矛盾越來越突出，企業(yè)與代理商之間主要靠信貸，如60天的信用期（賣出后60天內(nèi)付款），但新舊更新太快，導(dǎo)致回款期越來越長，呆壞賬增加，由此可見，電腦市場的關(guān)鍵是庫存管理。代理商由于新舊更新太快，不敢進(jìn)貨；而企業(yè)又要求代理商必須完成一定的銷售定額。為此，Dell獨劈蹊徑，通過電話、Internet