管理活動與管理理論的發(fā)展（第1章）管理學的使命管理學的使命管理學的使命道德與社會責任（第2章）全球化管理（第3章）信息與信息化管理（第4章）決策與計劃決策與決策方法（第5章）計劃與計劃工作（第6章）戰(zhàn)略性計劃與計劃實施（第7章）組織組織設計（第8章）

人力資源管理（第9章）組織變革與組織文化（第10章）控制控制與控制過程（第14章）控制方法（第15章）領導領導概論（第11章）激勵（第12章）溝通（第13章）創(chuàng)新管理的創(chuàng)新職能（第16章）企業(yè)技術創(chuàng)新（第17章）企業(yè)組織創(chuàng)新（第18章）

第九章人力資源管理

為確保組織各項任務的順利完成并使系統(tǒng)能夠正常地運行，組織還必須按照組織設計中的基本要求為系統(tǒng)配置合適的人力資源，并對之進行有效的管理。第一節(jié)人力資源計劃一、人力資源計劃的任務（一）系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量

人力資源計劃就是要使組織內外人員的供給與一定時期組織內部預計的需求相一致。人力資源的需求量主要是根據組織中職務的數量和類型來確定的。（二）選配合適的人員

必須研究和使用科學的人力資源管理方法，使組織中所需要的各類人才得到及時的補充。（三）制定和實施人員培訓計劃

培訓即是為了適應內部變革和發(fā)展的要求，也是為了提高員工素質，實現員工個人生涯發(fā)展的要求。必須運用科學的方法對員工進行全面培訓。

二、人力資源計劃的過程

人力資源計劃的過程大致可以分為六個步驟

：在組織戰(zhàn)略規(guī)劃框架之下編制人力資源計劃、員工招聘、選用、職前引導、培訓、職業(yè)生涯發(fā)展。前三個步驟的目的是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用；后三個步驟是為了確保組織既能留住人才，又能使員工技能得以更新。人力資源管理的程序圖：

編制人力資源計劃是程序中的第一步，又可分為三個具體的步驟：（一）評估現有的人力資源狀況

通過工作分析法檢查現有人力資源狀況，并制定出工作說明書和工作規(guī)范。（二）評估未來人力資源狀況

組織的目標與戰(zhàn)略決定了對人力資源的未來需求。（三）制定一套相適應的人力資源計劃

通過對現狀和未來人力資源需求做出評估，制定一套與組織戰(zhàn)略目標相適應的計劃。三、人力資源計劃編制的原則（一）既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展

通過人力資源計劃的編制和組織實施，不僅要確保組織獲得必要的人力資源，而且要為組織未來的發(fā)展準備人才力量，特別準備干部力量。（二）既要能促進員工現有的人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。

員工是企業(yè)人力資源的基本構成要素，企業(yè)是員工參與社會活動、實現個人社會價值的基本舞臺。

正確使用人力資源并為員工提供充分的發(fā)展機會，不僅可以充分滿足組織成員的個人需要，還可以維持員工對組織的忠誠，提高員工在參與組織活動過程中的工作積極性，減少員工的流動。人才流動可以使人才通過不斷的嘗試，找到最能發(fā)揮自己的才能、給自己帶來最大利益的工作。但對整個企業(yè)來說，人才流動具有很大的破壞性。

符合職務需要的人得到識別及合理的調整，最終實現人與工作的動態(tài)平衡。第二節(jié)員工的招聘與解聘一、員工招聘的標準

員工招聘

是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。組織需要招聘員工可能基于以下幾種情況：新設立一個組織；組織擴張；調整不合理的人員結構；員工因故離職而出現的職位空缺等。企業(yè)對管理人員的一般要求：（一）管理的愿望

強烈的管理愿望是有效開展工作的基本前提。管理意味著可以利用制度賦予的權力來組織勞動，意味著可以通過自己的知識和技能以及與他人的合作來實現自我，這將帶來心理上的極大滿足感。管理意味著對種種權力的運用。（二）良好的品德

良好的品德是每個組織成員都應具備的基本素質。管理人員必須是值得信賴的，并且要具有正直而高尚的道德品質。（三）勇于創(chuàng)新的精神

對于一個現代組織來說，管理的任務不僅僅是執(zhí)行上級的命令，維持系統(tǒng)的運轉，而是要能在組織系統(tǒng)或部門的工作中不斷創(chuàng)新。要使組織更具創(chuàng)新活力，組織就必須努力創(chuàng)造敢于冒風險、鼓勵創(chuàng)新的良好氛圍。（四）較高的決策能力

隨著組織權力的日趨下移，對組織員工的決策能力的要求有不斷提高的趨勢。二、員工招聘的來源與方法（一）員工招聘的來源

員工招聘的來源可以是多方面的，如學校、人才市場、部隊轉業(yè)軍人等。招聘工作的有效性更多地依賴于勞動力市場的狀況、組織內部空缺職位的高低、組織規(guī)模的大小、組織形象等因素。

組織可以通過以下幾種渠道來獲取必要的人才資源。（1）廣告應聘者。通過廣播、報紙、電視等傳媒渠道發(fā)布用人信息廣告是最常用的招聘方式。應聘者可以根據自己的情況選擇自己適合的職業(yè)。（2）員工或關聯人員推薦。研究表明，組織對經內部員工或關聯人員推薦的人員的滿意度要比對廣告等其他形式招募來的人員的滿意度高。（3）職業(yè)介紹機構推薦。對于規(guī)模小且沒有正式人事機構的組織而言，職業(yè)介紹機構能使組織以較低的成本找到職位應聘者。職業(yè)介紹機構有三種類型：公營的機構、私營機構、管理顧問公司。（4）其他來源。許多高中、大專院校都有職業(yè)介紹的服務。很多專業(yè)組織也能夠提供職業(yè)介紹的服務。

根據來源不同，組織可以通過外部招聘和內部提升兩種方式來選擇和填補管理崗位的空缺。

1.外部招聘

外部招聘

就是根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。外部招聘具有以下的優(yōu)勢：（1）具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。所謂“外部競爭優(yōu)勢”是指競爭者沒有太多顧慮，可以放手工作，具有“外來和尚會念經”的外來優(yōu)勢。

（2）有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系。

組織中某些管理職位的空缺可能會引發(fā)若干內部競爭者的較量。從外部選聘可能會使這些競爭者得到某種心里上的平衡，有利于緩和他們的關系。（3）能夠為組織輸送新鮮血液。

來自外部的候選人可以為組織帶來新的管理方法與經驗。外部招聘也有許多局限性，主要表現

在：（1）外聘者對組織缺乏深入了解。（2）組織對外聘者缺乏深入了解。（3）外聘對內部員工的積極性造成打擊。2.內部提升

內部提升

是指組織內部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務。內部提升制度具有以下優(yōu)點：（1）有利于調動員工的工作積極性。內部提升制度給每個人帶來希望和機會，且會帶來示范效應。內部提升制度還能更好地維持成員對組織的忠誠。（2）有利于吸引外部人才。由于內部提升制度也為新來者提供了美好的發(fā)展前景，因此外部的人才會樂意應聘到這樣的組織中。（3）有利于保證選聘工作的正確性。（4）有利于被聘者迅速展開工作。

內部提升制度也會帶來一些弊端：（1）可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發(fā)生。從內部提升的人員往往喜歡模仿上級的管理方法，這極不利于組織的管理創(chuàng)新和管理水平的提高。（2）可能會引起同事之間的矛盾。在若干個候選人中提升其中一名員工時，可能使其他落選者產生不滿情緒。企業(yè)必須針對實際情況，根據戰(zhàn)略計劃與實施的要求，在對企業(yè)現有的人力資源狀況分析和未來情況預測的基礎上制定詳細的人力資源規(guī)劃，明確企業(yè)用人政策。企業(yè)選擇招聘方式時應注意的幾個因素：

第一，所需選聘人才的層次。一般來說，高層次管理人才選拔應內部優(yōu)先。內部晉升的高級管理人才更能深刻理解和領會企業(yè)的核心價值觀。此外，內部培養(yǎng)的高層管理者對企業(yè)人文環(huán)境和人際關系網絡的了解和對團隊其他管理干部的能力和個性的熟悉，為其在和諧氣氛下工作提供了基本的前提。

第二，企業(yè)經營環(huán)境的特點。外部環(huán)境變化劇烈時，企業(yè)益從外部選聘合適的人才。第三，企業(yè)所處的發(fā)展階段。處于成長期的企業(yè)僅靠內部選拔與培養(yǎng)企業(yè)人才隊伍無法跟上企業(yè)的發(fā)展；相反，在成長后期與成熟期，企業(yè)已經積累了一定的優(yōu)秀人力資源，這時可采取內部招聘。第四，企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關的企業(yè)文化調整的需要。企業(yè)戰(zhàn)略不變，此時內部晉升可以保證企業(yè)文化的傳承；相反，當企業(yè)根據外部環(huán)境變化及其他因素的變化需要對原先戰(zhàn)略進行調整時，需要從外部引進管理干部以對內部的價值觀、行為準則形成沖擊，從而促進企業(yè)文化的改造和變革。（二）員工招聘的程序與方法1.制定并落實招聘計劃

當組織中出現需要填補的工作職位空缺時，有必要根據職位的類型、數量、時間等要求確定招聘計劃，同時成立相應的招聘工作委員會或小組。2.對應聘者進行初選

當應聘者數量很多時，選聘小組需要對每一位應聘者進行初步篩選。3.對初選合格者進行知識與能力的考核

在初選的基礎上，需要對余下的應聘者進行材料審查和背景調查，并在確認之后進行細致的測試與評估，其內容是：（1）智力與知識測試。該測試是通過考試的方法測評候選人的基本素質，包括智力測試和知識測試兩種基本形式。（2）競聘演講與答辯。這是對知識與智力測試的一種補充。（3）案例分析與候選人實際能力考核。4.選定錄用員工

用加權的方法，算出每個候選人知識、智力、和能力的綜合得分，并根據待聘職務的類型和具體要求決定取舍。5.評價和反饋招聘效果

通過對錄用的員工的評價來檢查原有招聘工作的成效，并總結招聘過程中的成功與過失，及時反饋到招聘部門，以便改進和修正。

三、員工的解聘

如果人力資源規(guī)劃過程中存在冗員，組織面臨結構性收縮要求或員工存在違反組織政策的行為時，組織應當裁減一定的員工，這種變動叫做解聘。

第三節(jié)員工培訓一、員工培訓的目標

培訓

是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作。培訓有以下目標：（一）補充知識

為了防止組織中各層級人員工工作技能的衰退，組織必須對員工進行不斷地培訓，使他們掌握與工作有關的最新知識和技能。（二）發(fā)展?jié)摿?/p>

根據工作的要求，努力提高他們在決策、用人、激勵、溝通、創(chuàng)新等各方面的綜合能力。（三）轉變觀念

通過培訓，使組織成員能夠根據環(huán)境和組織的要求轉變觀念，逐步了解并融于組織文化之中，形成統(tǒng)一的價值觀念。（四）交流信息

組織培訓員工的基本要求是通過培訓加強員工之間的信息交流。二、員工培訓的方法

依據所在職位不同，可以將員工培訓方法分為以下幾種：（一）導入培訓

應聘者一旦決定被錄取之后，組織中的人事部門應該對他將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導，西方國家稱之為職前引導。

職前引導的目的在于減少新來人員的擔憂和焦慮，使他們能夠盡快地熟悉所從事的本職工作以及組織的基本情況。（二）在職培訓

在職培訓

是為了使員工通過不斷的學習掌握新技術和新方法，從而達到新的工作目標要求所進行的不脫產培訓。工作輪換和實習是兩種最常見的在職培訓。（三）離職培訓

離職培訓

是指為了使員工能夠適應新的工作崗位要求而讓員工離開崗位進行一些職外培訓。最常見的離職培訓方式包括教師教學、影片教學以及模擬演練等。三、管理人員培訓的方法

管理工作的性質決定了對管理者的培訓的要求不僅是提高其具體工作的技能，而且更重要的是要提高其從整體上把握全局、激勵他人以及協調他人勞動的能力。培訓方法主要有：（一）工作輪換

包括管理工作輪換與非管理工作輪換。工作輪換不僅可以使受訓人豐富技術知識和管理知識，掌握公司業(yè)務管理的全貌，而且可以培養(yǎng)他們的協作精神和系統(tǒng)觀念。（二）設置助理職務

在一些較高的管理層次設立助理職務，不僅可以減輕主要負責人的負擔，而且有助于培訓待提拔管理人員。（三）臨時職務與彼得原理

當組織中某個主管出差、生病或病假等原因而使某一職務空缺時，則可讓受培訓者臨時擔任這項工作。這樣可以使受培訓者進一步體驗高層管理工作，并在代理中充分展示或迅速彌補他所缺乏的管理能力。

設立代理職務不僅是一種培訓管理人員的方法，而且可幫助組織進行正確的提升，防止“彼得現象”的發(fā)生。

英國學者彼得經研究發(fā)現，在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不及的層次。由于組織中經常有些管理人員提升后不能保持原先的成績，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。消極的在提升后撤換不稱職管理人員的方法，需要組織付出極高的代價。應通過分析彼得現象產生的原因去尋找防止其發(fā)生的積極方法。

第四節(jié)績效評估一、績效評估的作用

績效評估是指定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。績效評估是組織與員工之間的一種互動關系。在人力資源管理中，績效評估的作用體現在以下幾個方面：（一）為最佳決策提供了重要的參考依據

績效評估的首要目標是為組織目標的實現提供支持。特別是為重要決策提供最佳參考依據。（二）為組織發(fā)展提供了重要的支持

績效評估提供的相關信息資料可以作為激勵或處分員工、提升或降級、職務調動以及進一步培訓的依據，這是其最主要的作用。（三）為員工提供了一面有益的“鏡子”

使員工有機會了