績效管理聯(lián)系方式：人力資源管理專業(yè)選修課績效管理工作流程圖績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)第二章績效計劃第一節(jié)概述一、績效計劃的目的和內(nèi)容績效計劃是由管理者與員工根據(jù)既定的績效標準共同制定并修改績效目標以及實現(xiàn)目標的步驟的過程。績效標準是針對工作制定的，績效目標是針對個人設(shè)定的?？冃藴蚀_定應(yīng)達到何種要求，績效目標包含做什么和如何做。第一節(jié)概述二、誰來作績效計劃人力資源管理專業(yè)人員：指導(dǎo)直線管理者：最終責(zé)任人員工：參與目標設(shè)定第二節(jié)如何確定績效標準一、績效標準的含義職務(wù)是指組織所規(guī)定的應(yīng)承擔的工作職位是具有某個確定位置的職務(wù)職務(wù)工作的內(nèi)容決定職務(wù)類型，職務(wù)工作的難易程度決定職務(wù)等級?？冃藴拾殑?wù)標準和職能標準第二節(jié)如何確定績效標準二、如何制定績效標準1、步驟：確定各部門工作一覽表確定部門各項工作所需要的知識、技能、經(jīng)驗、資格，形成職能標準等級表確定每個人的分工（工作要項）確定相應(yīng)的職務(wù)標準確定每位員工的職能標準修正職務(wù)標準以達成共識第二節(jié)如何確定績效標準2、如何制定工作要項對職務(wù)工作中所包含的重要工作職責(zé)的逐條陳述方法：共同討論、從上而下、自下而上練習(xí)：制定學(xué)生公寓管理員的工作要項第二節(jié)如何確定績效標準3、績效標準的特征基于工作本身而非工作者是工作執(zhí)行情況可以接受的績效水平標準是一般員工可以達成的標準為眾人所知，并十分明確標準經(jīng)雙方溝通認同第二節(jié)如何確定績效標準標準具體并可衡量標準有時間限制標準可以改變標準數(shù)量據(jù)需要而定標準以文字表述第二節(jié)如何確定績效標準4、如何制定績效標準（P40）管理者擬定下屬擬定分頭擬定練習(xí)：擬定學(xué)生公寓管理員的績效標準第二節(jié)如何制定并修改績效計劃一、SMART原則1、明確具體(specific)2、可衡量(measurable)3、行為導(dǎo)向(action-oriented)4、切實可行(realistic)5、時間與資源限制(timeandresourceconstrained)第二節(jié)如何制定并修改績效計劃二、如何制定績效目標1、目標的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越重要主管目標同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手2、設(shè)定目標的程序（1）自上而下（2）自下而上最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長、主任、職員〕上下目標的一致性公司目標分部目標部門目標個人目標目標分解過程目標實現(xiàn)過程3、設(shè)定目標的步驟上級目標與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標上級與部屬討論所設(shè)定目標目標修訂及整理將目標加以書面化目標體系圖總目標經(jīng)理目標科長目標員工目標與組織目標直接相關(guān)程度高與組織目標直接相關(guān)程度低〔為間接目標〕將企業(yè)目標層層落實企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)目標崗位質(zhì)檢崗位生產(chǎn)崗位研發(fā)崗位服務(wù)崗位市場拓展崗位銷售崗位工程崗位支持部門Ⅰ目標

部門Ⅱ目標

部門Ⅲ目標員工A員工B員工C員工D總目標一、總目標的重要性即著眼現(xiàn)在又考慮未來，不僅有短期的（1年）還要有長期的（3年或5年）二、總目標的種類利潤目標銷售目標產(chǎn)量目標成本目標

研究發(fā)展目標投資目標管理改進目標目標分解量化全公司的目標為階段性目標；分攤量化以后的公司目標到所有部門；部門將量化以后的公司目標分派到崗；個人崗位對量化目標任務(wù)的落實檢查。單位目標一、單位目標的重要性總目標能否實現(xiàn)的有力保證；承上啟下，目標分解的樞紐；二、單位目標的類型直線部門目標；幕僚部門目標；三、要有詳細的實施計劃計劃的時間性、階段性要明確；計劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計劃達成的因素及對策；目標認同自上而下〈工作目標〉已經(jīng)誕生上下級平等溝通雙方認同〈工作目標〉其中一方不認同承諾<績效考核>和后果責(zé)任雙向提出完成目標的資源，支援終止傳統(tǒng)行業(yè)和IT行業(yè)的績效目標傳統(tǒng)行業(yè)：明確的組織分工明確的崗位職責(zé)全部工作落實到個人明確的過程控制明確的KPI量化明確的考評系統(tǒng)明確的正向強化措施IT高科技行業(yè)機動的組織分工不固定的崗位職責(zé)全部工作由團隊完成不強調(diào)過程控制不容易量化KPI標準缺乏明確的評估難以完全采用獎懲課堂練習(xí)以下是某公司總經(jīng)理2002年經(jīng)營目標：提高20%市場份額；增加20%銷售額；降低20%成本；減少10%員工人數(shù)；推廣績效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部；產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請對以上目標進行分解角色：銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素不能有效進行戰(zhàn)略

管理90%的公司無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略培育執(zhí)行性企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實到行動上整合資源以提升績效資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言執(zhí)行性企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因設(shè)定平衡計分卡目標時未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計分卡目標沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財力、物力”等資源的配套沒有統(tǒng)一工作的方向

擬定計劃時沒有將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個員工的日常工作中沒有明確他們的衡量指標

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工缺乏實時監(jiān)控和報告沒有將結(jié)果與績效考核掛鉤戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱目標分解目標設(shè)置目標監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標準與體系，來引導(dǎo)和激勵員工努力的方向

“你衡量什么，你就得到什么?！笨冃崟r監(jiān)控

組織能力

KPI層層分解設(shè)置公司平衡計分卡平衡計分卡戰(zhàn)略地圖策略規(guī)劃與執(zhí)行表管理駕駛艙關(guān)鍵績效指標溝通與協(xié)商分析評估信息系統(tǒng)的支持戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵步驟第二節(jié)如何制定并修改績效計劃績效計劃舉例（P46）練習(xí)：制定學(xué)生公寓管理員的績效計