管理心理學單選題（每題1分，共120題）1、下面所列舉的職能中，哪一項不屬于管理者的特殊職能（D）A計劃B組織C領導D執(zhí)行2、心理學上常說的人格決定因素不包括下面的哪一項（D）A遺傳B環(huán)境C情境D年齡3、下面所列舉的環(huán)節(jié)中，哪一項不屬于知覺的過程之一（E）A注意B組織C解釋D判斷E記憶4、下面所列舉的因素當中，哪一項不屬于凱利“三因素歸因模型”的成分（D）A一致性B一貫性C特殊性D間斷性5、心理學家在考慮交叉文化情境下的管理價值觀時，關注對權力分布和地位差異的接受還是拒絕的程度，這也就是我們常說的（B）A個體與群體取向B權力距離C不確定性規(guī)避D男性化與女性化6、赫茨伯格提出的雙因素理論認為（A）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A保健因素

B激勵因素

C成就因素

D需要因素7、需求層次理論是由（C）提出的。

A道格拉斯·麥格雷戈B佛雷得里克·赫茲博格

C馬斯洛D亞當斯8、下面所列舉的幾項中，哪一項不屬于壓力應對的有效策略（D）A積極鍛煉B放松訓練C行為自我控制D情緒自我壓抑9、由于群體中從眾壓力的影響，嚴重抑制了那些不同尋常的、有少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點，與群體規(guī)范有關，這樣一種情境是指（D）A社會惰化B群體偏移C群體思維D群體惰化10、非正式群體的名稱最早是由心理學家（B）提出來的。A阿希B梅奧C費斯廷格D卡倫11、下列哪一項不屬于組織管理中溝通的功能？（D）A控制和激勵B情感表達C信息流通D維持個體的人際關系12、一個部門里，員工由于對同一個項目方案有不同的看法而發(fā)生沖突，這種沖突屬于（C）A人內(nèi)沖突B人際沖突C群體內(nèi)沖突D群體間沖突13、俄亥俄州立大學的領導行為研究發(fā)現(xiàn)的兩類相對獨立的領導行為維度是（B）A員工導向行為和服務導向行為B體貼精神和主動結構C領導支持和工作促進D目標重點和互相促進14、下面哪一種不屬于常見的組織設計結構（B）A簡單結構B復雜結構C矩陣結構D官僚結構15、下面哪一項不是組織文化主要特征（C）A創(chuàng)新與冒險B進取心C物質(zhì)環(huán)境D團隊取向16、下面所列舉的四項基本技能當中，哪一項不是組織管理者所要求的基本技能（D）A人際技能B概念技能C技術技能D書面表達技能17、下面哪一項不屬于A型性格的主要特點（C）A生活節(jié)奏通常很快B對很多事情的速度感到不耐煩C充分放松而不感內(nèi)疚D總是試圖同時做兩件以上的事情18、個體難以容忍模糊性，并尋求理性；他們有效率而且有邏輯，由于對效率的關注，導致他們會在最低信息量時做出決策，并且沒有更多的備選方案可以評估。這一類個體的決策風格屬于（A）A指示性B分析型C概念型D行為型19、羅克奇將價值觀區(qū)分為工具價值觀和終極價值觀兩部分，下面哪一項不屬于工具價值觀的范疇（C）A獨立B順從C幸福D負責20、下列哪一項不屬于群體方面工作壓力的可能來源（D）A缺乏群體凝聚力B缺乏社會支持C群體內(nèi)的沖突D高難度的工作任務21、當人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為（D）A雙因素理論B公平理論C效用理論D強化理論22、群體進一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關系，同時也表現(xiàn)出了凝聚力，此時成員已經(jīng)有一種強烈的群體認同感和志同道合感，此時是屬于（C）A震蕩階段B執(zhí)行階段C規(guī)范階段D解體階段23、有的管理者在溝通中注意上下級關系，較少開放式地表達自己的意見，更多依賴下級的反饋，往往在管理溝通過程中無法有效運用信息。這種溝通風格屬于（B）A專制型風格B順從型風格C維持型風格D成功型風格24、下列哪種沖突通常是功能失調(diào)的沖突（B）A任務沖突B關系沖突C過程沖突D人際沖突25、路徑—目標理論是由（B）提出來的A費德勒

B豪斯

C布萊克

D耶頓26、以下列舉的因素當中，哪一項不是設計組織結構時需要考慮的（D）A工作專門化B部門化C正規(guī)化D簡單化27、下面哪一項是組織文化中制度文化層面的內(nèi)容（A）A生產(chǎn)理念B組織標識C廠容廠貌D組織哲學28、影響組織學習能力的因素有組織學習促進因素和（A）A組織學習途徑因素B組織學習環(huán)境因素C組織學習社會因素D組織學習員工因素29、下面哪一項不屬于組織創(chuàng)新活動（B）A引進新產(chǎn)品B管理崗位上的長期任職C開拓新市場D引進新技術與新的生產(chǎn)方式30、下面哪一項不屬于行為塑造的常用方法（D）A強化B懲罰C忽視D監(jiān)督31、著名的霍桑實驗證實了下面的哪一項假設（B）A“經(jīng)濟人”假設B“社會人”假設C“物理人”假設32、下面哪一項不屬于自我效能感在個體學習當中發(fā)揮的重要作用（B）A影響個體為自己選擇的活動和目標B提升個體的學習能力C影響個體在某項復雜任務上的持久性D影響個體對工作的努力程度33、在人際知覺過程當中，有時候會因為知覺對象某一方面的特征非常突出而掩蓋了知覺者對其它特征的知覺，這一類知覺偏誤成為（C）A首因效應B近因效應C暈輪效應D刻板印象34、下列不屬于最具代表性的內(nèi)容型激勵理論是（D）A需要層次理論B成就需要理論C雙因素理論D期望理論35、下列哪一項不屬于Sely提出的“一般適應綜合癥（GAS）”三階段之一（D）A警覺階段B抗拒階段C衰竭階段D恢復階段36、由于其成員擁有某些共同特點而形成和發(fā)展的群體稱為（D）A命令型群體B任務型群體C正式群體D友誼型群體37、上級主管了解基層狀況的主要溝通方式是（D）A平行溝通B書面溝通C上行溝通D下行溝通38、20世紀40年代末到70年代中葉，在沖突理論中占統(tǒng)治地位的是（D）A勒溫的沖突類型理論B傳統(tǒng)觀點C相互作用的觀點D人際關系的觀點39、魅力型領導理論除了包括建立愿景和支持進取兩個成分，還包括（A）A鼓動精神B領袖魅力C感染力D智慧刺激40、下面哪一種不屬于常見的組織設計結構（B）A簡單結構B復雜結構C矩陣結構D官僚結構41、具有很強的影響力，能夠影響組織成員行為的文化是（D）A主導文化B分支文化C弱勢文化D強勢文化42、在組織中，重要的變革推動者是（A）A管理者B環(huán)境C員工D壓力43、以下哪一種不是組織變革的個體阻力（D）A習慣B安全感C經(jīng)濟因素D對專業(yè)知識的威脅44、群體中成員應該與誰共進午餐、工作內(nèi)外的交友情況等，這些是指（C）A績效規(guī)范B形象規(guī)范C社交約定規(guī)范D資源分配規(guī)范45、強調(diào)領導者與其下屬之間動態(tài)關系的重要性，以及這種動態(tài)關系對于工作績效和態(tài)度的影響的領導理論是（C）A領導特質(zhì)理論B領導行為理論C領導—成員交換理論D領導行為的權變理論46、一般來講，在組織管理實踐中管理者較少扮演下面哪一種角色（C）A人際角色B決策角色C操作員角色D信息傳遞者角色47、下面哪一項不屬于B型性格的主要特點（D）A從來不曾有時間上的緊迫感以及其他類似的不耐煩B認為沒有必要表現(xiàn)或討論自己的成就和業(yè)績，除非環(huán)境要求如此C充分享受娛樂和休閑，而不是不惜一切大家實現(xiàn)自己的最佳水平D無法打發(fā)休閑時光48、上司對下屬的不良工作績效進行歸因分析的時候，更多把下屬的不良工作績效歸因于下屬的內(nèi)部原因，如能力不夠或努力不足等，而不是外部環(huán)境方面的原因，如資源不夠等；這一現(xiàn)象反應的是（C）A自我服務的偏差B首因效應C基本歸因偏誤D近因效應49、下面哪一項不屬于態(tài)度的三成分之一（D）A認知成分B行為成分C情感成分D決策成分50、中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業(yè)的獎金已成為工資的一部分，獎金變成了保健因素，這說明（B）Ａ雙因素理論在中國不怎么適用Ｂ保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同的國家是不一樣的Ｃ防止激勵因素向保健因素轉化是管理者的重要作用Ｄ將獎金設計成為激勵因素本身就是錯誤的51、下面所列舉的幾項中，哪一項不屬于壓力應對的有效策略（D）A積極鍛煉B放松訓練C行為自我控制D情緒自我壓抑52、非正式群體的名稱最早是由心理學家（B）提出來的。A阿希B梅奧C費斯廷格D卡倫53、溝通圈里的所有人之間都可以進行信息交換的情況發(fā)生在哪種溝通網(wǎng)絡中（B）A鏈狀溝通B全通道型溝通C輪型溝通D環(huán)形溝通54、20世紀40年代末到70年代中葉，在沖突理論中占統(tǒng)治地位的是（D）。A勒溫的沖突類型理論B傳統(tǒng)觀點C相互作用的觀點D人際關系的觀點55、導師的職能除了包括指導和咨詢，還包括（D）A管理B領導C組織D資助56、以下列舉的因素當中，哪一項不是設計組織結構時需要考慮的（D）A工作專門化B部門化C正規(guī)化D簡單化57、下面哪一項不是組織文化可能帶來的障礙（D）A變革的障礙B多樣化的障礙C兼并和收購的障礙D甄選58、具有高度復雜性和不確定性的變革方式是以下哪一種（C）A適應性變革B創(chuàng)新性變革C激進性變革D發(fā)展性變革59、群體中成員應該與誰共進午餐、工作內(nèi)外的交友情況等，這些是指（C）A績效規(guī)范B形象規(guī)范C社交約定規(guī)范D資源分配規(guī)范60、強調(diào)領導者與其下屬之間動態(tài)關系的重要性，以及這種動態(tài)關系對于工作績效和態(tài)度的影響的領導理論是（C）A領導特質(zhì)理論B領導行為理論C領導—成員交換理論D領導行為的權變理論61、下面所列出來的四位心理學家哪一位被譽為“科學管理之父”（A）A泰勒B韋伯C梅奧D赫茨伯格62、下面哪一項不屬于A型性格的主要特點（C）A生活節(jié)奏通常很快B對很多事情的速度感到不耐煩C充分放松而不感內(nèi)疚D總是試圖同時做兩件以上的事情63、下面所列舉的因素當中，哪一項不屬于凱利“三因素歸因模型”的成分（D）A一致性B一貫性C特殊性D間斷性64、赫茨伯格提出的雙因素理論認為（A）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A保健因素

B激勵因素

C成就因素

D需要因素65、需求層次理論是由（C）提出的。

A道格拉斯·麥格雷戈B佛雷得里克·赫茲博格

C馬斯洛D亞當斯66、下面所列舉的幾項中，哪一項不屬于壓力應對的有效策略（D）A積極鍛煉B放松訓練C行為自我控制D情緒自我壓抑67、由于群體中從眾壓力的影響，嚴重抑制了那些不同尋常的、有少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點，與群體規(guī)范有關，這樣一種情境是指（D）A社會惰化B群體偏移C群體思維D群體惰化68、隨著全球化的加劇，（A）越來越成為管理溝通中的重要問題A跨文化因素B異性之間的溝通障礙C溝通的信息內(nèi)容D電子溝通69、下面所列的沖突風格中，哪種屬于“問題解決”的思路（A）A整合風格B協(xié)調(diào)風格C支配風格D妥協(xié)風格70、俄亥俄州立大學的領導行為研究發(fā)現(xiàn)的兩類相對獨立的領導行為維度是（B）A員工導向行為和服務導向行為B體貼精神和主動結構C領導支持和工作促進D目標重點和互相促進71、以下列舉的因素當中，哪一項不是設計組織結構時需要考慮的（D）A工作專門化B部門化C正規(guī)化D簡單化72、在維系組織文化的過程中，起重要作用的三個因素是：甄選、最高管理層和（A）A社會化B儀式C故事D語言73、根據(jù)組織創(chuàng)新的含義，下面哪一項不屬于組織創(chuàng)新活動（B）A引進新產(chǎn)品B管理崗位上的長期任職C開拓新市場D引進新技術與新的生產(chǎn)方式74、羅克奇將價值觀區(qū)分為工具價值觀和終極價值觀兩部分，下面哪一項不屬于工具價值觀的范疇（C）A獨立B順從C幸福D負責75、下面哪一項是組織文化中制度文化層面的內(nèi)容（A）A生產(chǎn)理念B組織標識C廠容廠貌D組織哲學76、下面所列出來的四位心理學家哪一位被譽為“科學管理之父”（A）A泰勒B韋伯C梅奧D赫茨伯格77、下面哪一項不屬于自我效能感在個體學習當中發(fā)揮的重要作用（B）A影響個體為自己選擇的活動和目標B提升個體的學習能力C影響個體在某項復雜任務上的持久性D影響個體對工作的努力程度78、在人際知覺過程當中，有時候會因為知覺對象某一方面的特征非常突出而掩蓋了知覺者對其它特征的知覺，這一類知覺偏誤成為（C）A首因效應B近因效應C暈輪效應D刻板印象79、下列哪一項不屬于Sely提出的“一般適應綜合癥（GAS）”三階段之一（D）A警覺階段B抗拒階段C衰竭階段D恢復階段80、由于群體中從眾壓力的影響，嚴重抑制了那些不同尋常的、有少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點，與群體規(guī)范有關，這樣一種情境是指（D）A社會惰化B群體偏移C群體思維D群體惰化81、群體沖突管理中，哪個因素涉及成員間在信息交流時所體現(xiàn)出來的互相尊重，相互支持（B）A目標合作因素B成員支持因素C團隊承諾因素D人際影響因素82、魅力型領導理論除了包括建立愿景和支持進取兩個成分，還包括（A）A鼓動精神B領袖魅力C感染力D智慧刺激83、下面哪一種不屬于常見的組織設計結構（B）A簡單結構B復雜結構C矩陣結構D官僚結構84、下面哪一項不是組織文化主要特征（C）A創(chuàng)新與冒險B進取心C物質(zhì)環(huán)境D團隊取向85、影響組織學習能力的因素有組織學習促進因素和（A）A組織學習途徑因素B組織學習環(huán)境因素C組織學習社會因素D組織學習員工因素86、以下列舉的因素當中，哪一項不是設計組織結構時需要考慮的（D）A工作專門化B部門化C正規(guī)化D簡單化87、非正式群體的名稱最早是由心理學家（B）提出來的A阿希B梅奧C費斯廷格D卡倫88、在維系組織文化的過程中，起重要作用的三個因素是：甄選、最高管理層和（A）A社會化B儀式C故事D語言89、羅克奇將價值觀區(qū)分為工具價值觀和終極價值觀兩部分，下面哪一項不屬于工具價值觀的范疇（C）A獨立B順從C幸福D負責90、上司對下屬的不良工作績效進行歸因分析的時候，更多把下屬的不良工作績效歸因于下屬的內(nèi)部原因，如能力不夠或努力不足等，而不是外部環(huán)境方面的原因，如資源不夠等；這一現(xiàn)象反應的是（C）A自我服務的偏差B首因效應C基本歸因偏誤D近因效應91、著名的霍桑實驗證實了下面的哪一項假設（B）A“經(jīng)濟人”假設B“社會人”假設C“物理人”假設92、下面所列舉的環(huán)節(jié)中，哪一項不屬于知覺的過程之一（E）A注意B組織C解釋D判斷E記憶93、下面所列舉的因素當中，哪一項不屬于凱利“三因素歸因模型”的成分（D）A一致性B一貫性C特殊性D間斷性94、下列哪一項不屬于Sely提出的“一般適應綜合癥（GAS）”三階段之一（D）A警覺階段B抗拒階段C衰竭階段D恢復階段95、心理學家在考慮交叉文化情境下的管理價值觀時，關注對權力分布和地位差異的接受還是拒絕的程度，這也就是我們常說的（B）A個體與群體取向B權力距離C不確定性規(guī)避D男性化與女性化96、溝通圈里的所有人之間都可以進行信息交換的情況發(fā)生在哪種溝通網(wǎng)絡中？（B）A鏈狀溝通B全通道型溝通C輪型溝通D環(huán)形溝通97、具有很強的影響力，能夠影響組織成員行為的文化是（D）A主導文化B分支文化C弱勢文化D強勢文化98、下面哪一種不屬于常見的組織設計結構（B）A簡單結構B復雜結構C矩陣結構D官僚結構99、下列下哪一種不是組織變革的個體阻力（D）A習慣B安全感C經(jīng)濟因素D對專業(yè)知識的威脅100、影響組織學習能力的因素有組織學習促進因素和（A）A組織學習途徑因素B組織學習環(huán)境因素C組織學習社會因素D組織學習員工因素101、通常所認為的組織承諾的三成分結構不包括下面的哪一項（D）A情感承諾B規(guī)范承諾C持續(xù)承諾D公正承諾102、非正式群體的名稱最早是由心理學家（B）提出來的A阿希B梅奧C費斯廷格D卡倫103、群體中成員應該與誰共進午餐、工作內(nèi)外的交友情況等，這些是指（D）A績效規(guī)范B形象規(guī)范C社交約定規(guī)范D資源分配規(guī)范104、羅克奇將價值觀區(qū)分為工具價值觀和終極價值觀兩部分，下面哪一項不屬于工具價值觀的范疇（C）A獨立B順從C幸福D負責105、下面所列的沖突風格中，哪種屬于“問題解決”的思路（A）A整合風格B協(xié)調(diào)風格C支配風格D妥協(xié)風格106、下面所列出來的四位心理學家哪一位被譽為“科學管理之父”（A）A泰勒B韋伯C梅奧D赫茨伯格107、下面哪一項不屬于A型性格的主要特點（C）A生活節(jié)奏通常很快B對很多事情的速度感到不耐煩C充分放松而不感內(nèi)疚D總是試圖同時做兩件以上的事情108、該類風格的個體傾向于使用來自多種渠道的數(shù)據(jù)，并會考慮很多備選方案。他們關注的焦點是長期效益，并且，他們擅長找到創(chuàng)造性的問題解決方案。這一類個體的決策風格屬于（C）：A指示性B分析型C概念型D行為型109、在人際知覺過程當中，有時候會因為知覺對象某一方面的特征非常突出而掩蓋了知覺者對其它特征的知覺，這一類知覺偏誤成為（C）A首因效應B近因效應C暈輪效應D刻板印象110、赫茨伯格提出的雙因素理論認為（A）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A保健因素

B激勵因素

C成就因素

D需要因素111、當人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為（B）A雙因素理論B公平理論C效用理論D強化理論112、下面所列舉的幾項中，哪一項不屬于壓力應對的有效策略（D）A積極鍛煉B放松訓練C行為自我控制D情緒自我壓抑113、溝通圈里的所有人之間都可以進行信息交換的情況發(fā)生在哪種溝通網(wǎng)絡中（B）A鏈狀溝通B全通道型溝通C輪型溝通D環(huán)形溝通114、一個部門里，員工由于對同一個項目方案有不同的看法而發(fā)生沖突，這種沖突屬于（C）A人內(nèi)沖突B人際沖突C群體內(nèi)沖突D群體間沖突115、強調(diào)領導者與其下屬之間動態(tài)關系的重要性，以及這種動態(tài)關系對于工作績效和態(tài)度的影響的領導理論是（C）A領導特質(zhì)理論B領導行為理論C領導—成員交換理論D領導行為的權變理論116、以下列舉的因素當中，哪一項不是設計組織結構時需要考慮的（D）A工作專門化B部門化C正規(guī)化D簡單化117、非正式群體的名稱最早是由心理學家（B）提出來的A阿希B梅奧C費斯廷格D卡倫118、下面哪一項是組織文化中制度文化層面的內(nèi)容（A）A生產(chǎn)理念B組織標識C廠容廠貌D組織哲學119、羅克奇將價值觀區(qū)分為工具價值觀和終極價值觀兩部分，下面哪一項不屬于工具價值觀的范疇（C）A獨立B順從C幸福D負責120、具有高度復雜性和不確定性的變革方式是以下哪一種（C）A適應性變革B創(chuàng)新性變革C激進性變革D發(fā)展性變革多選題（每題2分，共40題）1、在組織管理實踐中管理者常常扮演下面哪些角色（ABD）A人際角色B決策角色C操作員角色D信息傳遞者角色2、下面哪幾項屬于A型性格的主要特點（ABC）A生活節(jié)奏通常很快B對很多事情的速度感到不耐煩C總是試圖同時做兩件以上的事情D充分放松而不感內(nèi)疚3、人們常說的社會知覺過程中的可能偏誤有（ABCD）A第一印象B暈輪效應C近因效應D刻板印象4、常說的態(tài)度的三成分是指（ABC）A認知成分B行為成分C情感成分D決策成分5、需求層次理論將人的需求分為以下層面（ABCDF）A生理需求B自我實現(xiàn)需要C尊重需要D安全需要E社交需要F愛和歸屬需要6、下面所列舉的職能中，哪些屬于管理者的特殊職能（ABC）A計劃B組織C領導D執(zhí)行7、大量近期研究表明，將智力劃分為幾亞成分可以更好地理解它，即（ABCD）A認知智力B社會智力C情緒智力D文化智力8、美國心理學家凱利提出了著名的三因素歸因模型，認為人的行為包括三方面的因素，即（ABC）A一致性B一貫性C特殊性D間斷性9、期望理論主要認為激勵力量和（AC）有關。A效價B責任感C期望D報酬E目標10、從個體層面來理解工作壓力的潛在來源，可能有以下哪些方面的原因（ABCD）A角色模糊B角色沖突C工作超負荷D生活與職業(yè)中的突發(fā)事件11、下面所列舉的四項基本技能當中，哪些是組織管理者所要求的（ABC）A人際技能B概念技能C技術技能D書面表達技能12、研究表明，如果管理層在培訓下屬時關注一些過程將可以顯著提高培訓成功的可能性，這些過程具體包括（ABCD）A注意過程B保持過程C強化過程D動力復制過程13、下面所列舉的四項管理實踐當中，哪些是社會知覺可以發(fā)揮重要作用的方面（ABC）A人員招聘B績效考評C企業(yè)形象塑造D員工的努力程度和忠誠度評價14、雙因素理論將以下哪些內(nèi)容看作激勵因素（AE）A責任感B人際關系C工作條件D報酬E晉升15、組織變革的阻力源有哪幾個方面（BC）A環(huán)境阻力B個體阻力C組織阻力D社會阻力16、行為塑造的常用方法有（ABC）A強化B懲罰C忽視D監(jiān)督17、在管理實踐中，可以將管理者的決策風格歸納為以下哪幾類（ABCD）A指示型B分析型C概念型D行為型18、通常所認為的組織承諾的三成分結構不包括（ABC）A情感承諾B規(guī)范承諾C持續(xù)承諾D公正承諾19、從群體層面來理解工作壓力的潛在來源，可能有以下哪些方面的原因（ABC）A缺乏群體凝聚力B缺乏社會支持C群體內(nèi)的沖突D高難度的工作任務20、組織變革的阻力源有哪幾個方面（BC）A環(huán)境阻力B個體阻力C組織阻力D社會阻力21、可以通過嘗試下面哪些方法來有效提升員工的組織承諾（ABCD）A通過招聘甄選合適的員工B創(chuàng)造良好的發(fā)展空間，提高理想承諾C培養(yǎng)和諧的人際環(huán)境，提高感情承諾D建設企業(yè)文化，提高規(guī)范承諾22、組織文化的表現(xiàn)形式有哪些（ABCD）A典禮B神話C傳奇D故事23、當前大多數(shù)組織戰(zhàn)略的框架都集中于下面哪三種戰(zhàn)略維度（ABC）A創(chuàng)新戰(zhàn)略B成本最小化戰(zhàn)略C模仿戰(zhàn)略D競爭戰(zhàn)略24、人們常說的社會知覺過程中的可能偏誤有（ABCD）A第一印象B暈輪效應C近因效應D刻板印象25、一個群體可能達到的績效水平，在很大程度上取決于群體中每個人給群體帶來的資源，那么這種資源包括（ABD）A知識B技能C智力D能力26、當前大多數(shù)組織戰(zhàn)略的框架都集中于下面哪三種戰(zhàn)略維度（ABC）A創(chuàng)新戰(zhàn)略B成本最小化戰(zhàn)略C模仿戰(zhàn)略D競爭戰(zhàn)略27、組織文化的本質(zhì)包括（ABCD）A人際取向B團隊取向C注意細節(jié)D結果取向28、群體決策的缺點是指（ABC）A浪費了時間B群體內(nèi)部存在從眾壓力C群體決策受到責任不明的影響D給決策過程帶來異質(zhì)性29、美國心理學家凱利提出了著名的三因素歸因模型，認為人的行為包括以下三方面的因素（ABC）A一致性B一貫性C特殊性D間斷性30、研究表明，如果管理層在培訓下屬時關注一些過程將可以顯著提高培訓成功的可能性，這些過程具體包括（ABCD）A注意過程B保持過程C強化過程D動力復制過程31、大量近期研究表明，將智力劃分為幾個亞成分可以更好地理解它，即（ABCD）A認知智力B社會智力C情緒智力D文化智力32、組織文化社會化包括哪幾個階段（ABC）A原有狀態(tài)B碰撞階段C調(diào)整階段D物質(zhì)環(huán)境33、推動組織變革的組織發(fā)展技術有（ABCD）A敏感性訓練B調(diào)查反饋C過程咨詢D團隊建設34、雙因素理論將以下哪些內(nèi)容看作激勵因素（AE）。A責任感B人際關系C工作條件D報酬E晉升35、按照溝通方向可將溝通分為以下哪幾類？（CD）A平行溝通B書面溝通C下行溝通D上行溝通36、大量近期研究表明，將智力劃分為幾個亞成分可以更好地理解它，即（ABCD）A認知智力B社會智力C情緒智力D文化智力37、組織文化社會化包括哪幾個階段（ABC）A原有狀態(tài)B碰撞階段C調(diào)整階段D物質(zhì)環(huán)境38、推動組織變革的組織發(fā)展技術有（ABCD）A敏感性訓練B調(diào)查反饋C過程咨詢D團隊建設39、雙因素理論將以下哪些內(nèi)容看作激勵因素（AE）。A責任感B人際關系C工作條件D報酬E晉升40、按照溝通方向可將溝通分為以下哪幾類？（CD）A平行溝通B書面溝通C下行溝通D上行溝通名詞解釋參考答案：1、“社會人”假說：企業(yè)中的工人不是單純追求金錢收入的，他們還有社會方面、心理方面的需求，折舊是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。因此，不能單純從技術和物質(zhì)條件著眼，還必須首先從社會心理方面來鼓勵工人提高生產(chǎn)率。2、控制點：指的是個體對于自己命運根源的認知，一些人認為自己是命運的主人；另一些人認為自己受命運的操縱，認為生活中所發(fā)生的一切均是運氣和機遇的作用。前者認為自己可以控制命運，稱其為內(nèi)控型；后者認為自己被外界的力量所左右，稱其為外控型。3、權力距離：指不同文化情境下人們對權力分布和地位差異的接受還是拒絕的程度。4、一般適應綜合癥（GAS）：一般適應綜合癥可以分為三個階段，即警覺階段、抗拒階段和衰竭階段。在警覺階段，引起壓力的外在因素會使人體內(nèi)產(chǎn)生一系列生理和化學反應。如果這種因素持續(xù)起作用，則進入第二階段，即抗拒階段。這是，人體會動員相應的器官或系統(tǒng)去應付這種因素。由于人體內(nèi)某些器官或系統(tǒng)被動員起來應付引起應激的因素，體內(nèi)的其他一些器官或系統(tǒng)對某些疾病的抵抗力會下降，產(chǎn)生破壞性的后果。最后，當這種引起壓力的因素長期不斷地持續(xù)下去，人體會進入衰竭階段，此時，第二階段出現(xiàn)的某些器官或系統(tǒng)的適應機制所產(chǎn)生的能量已經(jīng)消耗殆盡。5、A型性格：指的是這樣一種性格類型，“總是不斷地驅動自己要在最短的時間里干最多的事，并對阻礙自己工作的其他人或事進行攻擊（如果這樣做是允許的）”。A型性格的人表現(xiàn)為：=1\*GB3①運動、走路和吃飯時通常節(jié)奏很快；=2\*GB3②對很多事情的進展速度感到不耐煩；=3\*GB3③總是試圖同時做兩件以上的事情；=4\*GB3④無法打發(fā)休閑時光；=5\*GB3⑤著迷于數(shù)字，他們的成功總是以每件事中自己獲益多少來衡量的。6、刻板印象：指人們頭腦中事先存在的關于某一類人或某一群體所固有的印象、看法，通常具有片面性。如，年輕人總是認為老人是墨守成規(guī)、缺乏上進心的等?？贪逵∠蟮男纬墒呛芏嘁蛩氐慕Y果，平時應該盡量避免讓已有的刻板印象影響自己的知覺判斷。7、不確定性規(guī)避：指不同文化情境下人們對模糊情境與意外事件容忍還是回避的程度。8、激勵：組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。9、強化：指當期待的行為出現(xiàn)后給予獎勵，以增加相似的行為再次出現(xiàn)的可能性。10、自我服務偏差：指的是相比起對他人歸因更多關注內(nèi)部原因不同，在對自己的不良工作績效進行歸因的時候，人們傾向于大大高估外部環(huán)境因素的作用；也即傾向于否認自己對不良工作績效的個人責任，而把工作成功歸因于自身的原因。11、工具價值觀：指個體更喜歡的行為模式或實現(xiàn)終極價值觀的手段，如獨立、順從、負責等。12、組織文化：指組織成員共有的一套意義共享體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其它組織。13、操作性條件反射：是由哈佛大學心理學教授斯金納（B.F.Skinner）提出的一個重要概念；認為通過學習，個體獲得他們想要的東西而逃避他們不想要的東西。操作性行為指的是主動的或習得的行為，而不是反射性或先天的行為。該行為結果是否得到強化影響著這一行為重復的可能性。也就是說，強化可以鞏固行為并增加其再次發(fā)生的可能性。14、概念型決策風格：該類風格的個體傾向于使用來自多種渠道的數(shù)據(jù)，并會考慮很多備選方案。他們關注的焦點是長期效益，并且，他們擅長找到創(chuàng)造性的問題解決方案。15、社會促進效應：指的是在別人面前，個體績效水平的提高或降低的傾向。當別人在場時，個體從事簡單的、常規(guī)性的任務會更快，也更精確。但是如果個體從事是需要高度集中注意力的復雜工作，別人在場可能會對績效水平造成消極影響。16、主導文化：是指某一組織大多數(shù)成員共同具有的核心價值觀，它體現(xiàn)出該組織獨特的個性。17、最優(yōu)化決策模型：是指在具體大限定條件下做出穩(wěn)定的、價值最大化的選擇。這些選擇的做出遵循理性決策模型的六個步驟，即1）界定問題所在；2）確定決策標準；3）給標準分配權重；4）開發(fā)被選方案；5）評估被選方案；6）選擇最佳方案。18、非正式溝通網(wǎng)絡：所謂非正式網(wǎng)絡，就是小道消息、傳言。它產(chǎn)生自人的親和需要，能滿足人的社會需要。19、虛擬組織：是一種小型核心組織，主要的企業(yè)職能通過外包而來；從結構角度來講，虛擬組織是高度集權化的，其部門化程度很低，甚至根本沒有。20、組織文化的社會化：組織幫助新員工適應組織文化的過程，一般包括三個過程，即原有狀態(tài)、碰撞階段和調(diào)整階段21、控制點：指的是個體對于自己命運根源的認知，一些人認為自己是命運的主人；另一些人認為自己受命運的操縱，認為生活中所發(fā)生的一切均是運氣和機遇的作用。前者認為自己可以控制命運，稱其為內(nèi)控型；后者認為自己被外界的力量所左右，稱其為外控型。22、組織承諾：指成員對特定組織及其目標的認同，并且希望維持組織成員身份的一種心理狀態(tài)或思維定勢。23、正式溝通網(wǎng)絡：組織中職權層次與規(guī)范的規(guī)定，形成了一定的正式溝通網(wǎng)絡，從而使上級下達指令，下級匯報工作。一般指組織系統(tǒng)中，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行信息的傳遞和溝通。24、學習型組織：是一個不斷發(fā)展其適應與變革能力的組織。與大多數(shù)組織進行單環(huán)學習（當發(fā)現(xiàn)錯誤時，改正過程依賴于過去的常規(guī)程序和當前的政策）相比，學習型組織運用的是雙環(huán)學習，當發(fā)現(xiàn)錯誤時，其改正方法還包括對于組織目標、組織政策和常規(guī)程序的修改。25、刻板印象：指人們頭腦中事先存在的關于某一類人或某一群體所固有的印象、看法，通常具有片面性。如，年輕人總是認為老人是墨守成規(guī)、缺乏上進心的等?？贪逵∠蟮男纬墒呛芏嘁蛩氐慕Y果，平時應該盡量避免讓已有的刻板印象影響自己的知覺判斷。26、領導－成員交換：指的是領導者和下屬之間是相互影響的，如果下屬被給與更大的職責、自主性和信任，即高LMX，作為回報，下屬將體現(xiàn)出對團隊目標更高的認同，對團隊領導更加忠誠以及更強調(diào)組織承諾感；如果領導者未能和下屬之間建立成熟的關系，即低LMX，那么領導者對下屬的影響則僅來源于其正式權威的影響。27、官僚結構：由工作專門化而得到十分規(guī)范的操作任務，非常正規(guī)的規(guī)章制度，將任務根據(jù)職能部門進行組合，集中權威，控制跨度窄，通過命令鏈進行決策。28、組織文化的社會化：組織幫助新員工適應組織文化的過程，一般包括三個過程，即原有狀態(tài)、碰撞階段和調(diào)整階段。29、“社會人”假說：企業(yè)中的工人不是單純追求金錢收入的，他們還有社會方面、心理方面的需求，折舊是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。因此，不能單純從技術和物質(zhì)條件著眼，還必須首先從社會心理方面來鼓勵工人提高生產(chǎn)率。30、自我服務偏差：指的是相比起對他人歸因更多關注內(nèi)部原因不同，在對自己的不良工作績效進行歸因的時候，人們傾向于大大高估外部環(huán)境因素的作用；也即傾向于否認自己對不良工作績效的個人責任，而把工作成功歸因于自身的原因。31、非正式溝通網(wǎng)絡：所謂非正式溝通網(wǎng)絡，就是小道消息、傳言。它產(chǎn)生自人的親和需要，能滿足人的社會需要。32、學習型組織：是一個不斷發(fā)展其適應與變革能力的組織。與大多數(shù)組織進行單環(huán)學習（當發(fā)現(xiàn)錯誤時，改正過程依賴于過去的常規(guī)程序和當前的政策）相比，學習型組織運用的是雙環(huán)學習，當發(fā)現(xiàn)錯誤時，其改正方法還包括對于組織目標、組織政策和常規(guī)程序的修改。簡答題參考答案：1、簡述自己對“大五”人格模型的理解大五模型是目前人格領域使用非常多的人格理論。大量頗具影響力的研究證實，這五項人格維度構成了所有人格因素的基礎，并包括了人格當中的大多數(shù)明顯變異。這五個因素是：=1\*GB3①外向性（extroversion）：這一維度描述的是個體對關系的舒適感程度。外向者傾向于喜歡群居、善于社交和自我決斷；內(nèi)向者傾向于封閉內(nèi)向、膽小、害羞和安靜少話；=2\*GB3②隨和性（agreeableness）：這一維度描述的是個體服從別人的傾向。高隨和性的人是合作的、熱情的和信賴他人的；低隨和性的人是冷淡的、敵對的和不受歡迎的；=3\*GB3③盡責性（conscientiousness）：這一維度是對信譽的測量。高盡責性的人是負責的、有條不紊的、值得信賴的、持之以恒的；低盡責性者很容易精力分散、缺乏規(guī)劃性，不值得信賴；=4\*GB3④情緒穩(wěn)定性（emotionalstability）：這一維度刻畫的是個體承受壓力的能力。積極的情緒穩(wěn)定性者傾向于是平和的、自信和安全的；消極的情緒穩(wěn)定性者傾向于是緊張的、焦慮的、失望的和缺乏安全感的；=5\*GB3⑤開放性（openness）：這一維度描述的是個體在新奇方面的興趣和熱衷程度。開放性高的人富有創(chuàng)造性、凡事好奇、具有藝術的敏感性；開放性低的人很保守、對熟悉的事物感到舒適和滿足。2、簡述不同文化情境下的管理價值觀可能存在的差異管理價值觀的內(nèi)容具有很明顯的文化差異性。Hofstede(1980)的一項大型調(diào)查結果表明，國家文化特征對于工作態(tài)度和行為來說，是比個體特征和組織因素等更為重要的決定因素，從而總結出了交叉文化情境下管理價值觀的五個關鍵維度：①個體與群體取向：強調(diào)自身及家庭成員是否關心群體利益的程度；②權力距離接受程度：對權力分布和地位差異的接受還是拒絕的程度；③不確定性規(guī)避：對模糊情境與意外事件容忍還是回避的程度；④男性化與女性化：傾向于獨立支配物質(zhì)金錢還是互依移情、關懷關系的程度；⑤短期與長期取向：注重傳統(tǒng)當前還是革新未來的程度。3、簡述韋納的成敗歸因理論及其對后續(xù)行為的影響韋納認為，人們獲得成功或者遭遇失敗時，總是從以下幾個方面找原因，即努力、能力、任務難度和機遇（運氣）。這四種因素又可以按照內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性三個維度進行劃分。努力和能力屬于內(nèi)部原因，任務難度和機遇屬于外部原因；努力和機遇比較容易改變，時不穩(wěn)定的，而一個人的能力和任務難度則是穩(wěn)定、不易改變的；努力可以由個體控制、而任務難度和機遇則不行。對成敗的歸因情況對個人以后的行為表現(xiàn)有很重要的影響。例如，把成功歸于內(nèi)部原因會使人感到滿意和自信，把失敗歸于內(nèi)部原因則容易使人產(chǎn)生內(nèi)疚和自責感；把成功歸于穩(wěn)定性因素會提高以后工作的積極性，把失敗歸于穩(wěn)定性因素則會降低以后工作的積極性。4、簡單說明自己對認知失調(diào)理論的理解認為人們的認知結構是由若干知識、觀念、觀點信念等組成，在有關聯(lián)的各認知因素之間有的是協(xié)調(diào)的，有的不協(xié)調(diào)的。認知失調(diào)的主要來源有兩個：一是來自決策行為，即當需要在多個有價值相似的方案做出選擇時；二是來自與自己態(tài)度相矛盾的行為。認知一旦出現(xiàn)失調(diào)，就會使人的心理上產(chǎn)生不愉快甚至痛苦。這種感覺會形成一種動力，從而會給個體造成緊張狀態(tài)，迫使人們想方設法去減輕或消除不協(xié)調(diào)狀態(tài)。個體減少認知失調(diào)的愿望或者動力由以下三個因素決定：造成認知失調(diào)的要素的重要程度；個體相信自己受到這些要素控制的程度；個體在失調(diào)狀態(tài)下的受益程度。當個體意識到必須采取行動緩解或者消除這種失調(diào)狀態(tài)的時候（例如，我們關注某種環(huán)保態(tài)度的培養(yǎng)，員工雖然都同意回收商品包裝箱對于環(huán)境和經(jīng)濟都有好處，但是卻很少有人送回商品包裝箱，這種不一致會產(chǎn)生認知失調(diào)體驗），會用到以下三種不同的途徑：①改變某種認知元素或態(tài)度，使元素間的關系趨于協(xié)調(diào)。員工決定持不同的態(tài)度，即認為回收商品包裝箱對于環(huán)保和經(jīng)濟根本沒有好處。②改變將來的行為，消除認知失調(diào)。即員工開始及時送回商品包裝箱。③對不一致做出新的解釋或合理化分析，以新的認知元素環(huán)節(jié)認知失調(diào)狀態(tài)。員工們既保留回收商品包裝箱對于環(huán)境和經(jīng)濟都有好處的態(tài)度，又提出回收程序不夠規(guī)范或成本太高等解釋（也可以說是“借口”）。5、簡述并比較交易型領導與變革型領導1）交易型領導這種領導通過澄清工作角色與任務要求，來指導并激勵下屬向著既定目標的方向前進。其主要特點有：=1\*GB3①權變式獎勵——努力與獎勵的相互交換原則。承諾對良好績效給予獎勵，認可成就；=2\*GB3②例外管理（主動的）——觀察并尋找那些不符合規(guī)則和標準的事件，并予以糾正；=3\*GB3③例外管理（被動的）——只有當不附和標準時才實施干預；=4\*GB3④放任型——放棄責任，回避做出決策。2）變革型領導的主要特點表現(xiàn)在：=1\*GB3①領袖魅力——提供愿景規(guī)劃和組織使命，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任；=2\*GB3②感染力——傳達高期望，使用各種方式強調(diào)努力，通過簡單明了的方式來表達重要目標；=3\*GB3③智慧刺激——激發(fā)智力、理性和深入細致的問題解決活動；=4\*GB3④個性化關懷——關注個體，不同員工不同對待，有針對性地給予指導和建議。3）兩者的比較交易型領導和變革型領導并不是兩種截然對立的類型，變革型領導是在交易型領導的基礎上形成的。相較于交易型領導，變革型領導可以使下屬產(chǎn)生更高的努力水平和績效水平；此外，變革型領導也更具領袖魅力。相當多的研究支持變革型領導顯著優(yōu)于交易型領導，總的來說，變革型領導與低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意感的關系更強。6、簡述科特·盧因的組織變革三步模型科特·盧因（KurtLewin）認為，成功的組織變革應遵循以下三個步驟：即解凍現(xiàn)狀、移動到新狀態(tài)、重新凍結新變革使之持久?，F(xiàn)狀可以被視為一種平衡狀態(tài)，要打破這種平衡狀態(tài)，必須先進行“解凍”。可以通過以下三種方式實現(xiàn)：推動力，即增加脫離現(xiàn)狀的直接行為；抑制力，即減少維持現(xiàn)有平衡的活動，以達到阻礙作用以及上述兩種方法的結合。如果阻力非常大，則成功解凍可以同時借助兩種方法：即減小阻力和增加變革方案的吸引力。一旦變革付諸實施，要想成功，還需要重新凍結新形勢，使它長久保持下來。對目標重新凍結就是通過對推動力和抑制力二者進行平衡使新狀況更加穩(wěn)定。7、簡單說明對組織生命周期的理解答：組織的生命周期一般包含有以下五個階段：=1\*GB3①創(chuàng)業(yè)階段（entrepreneurialstage），組織的創(chuàng)業(yè)階段相似于產(chǎn)品的形成階段。這時，組織目標還比較模糊，規(guī)模往往不大，但創(chuàng)造性強，組織著力于獲取和保持穩(wěn)定的資源。=2\*GB3②集合階段（collectivitystage），在集合階段繼續(xù)第一階段的創(chuàng)新活動，組織使命與目標日益明確。這時候，組織內(nèi)的溝通渠道與體制相對處于嘗試期，員工努力、投入、逐步對組織目標形成承諾感。=3\*GB3③正規(guī)化－控制階段（formalization－controlstage），組織在經(jīng)歷集合階段之后，組織結構與體制日趨穩(wěn)定，正式規(guī)章制度與程序逐步確定，管理決策更加程序化，組織不再像初期那樣強調(diào)創(chuàng)新，而更加注重效益和穩(wěn)定性。=4\*GB3④結構精細化階段（structureelaborationstage），在此一階段，組織開始重視產(chǎn)品或服務的多樣化，并尋求新的產(chǎn)品、市場和發(fā)展機會。組織結構日趨復雜和精細化，管理決策呈分散化傾向。=5\*GB3⑤高原、衰減或新發(fā)展階段（轉型階段）（declinestage），由于組織面臨的競爭日益激烈，在組織經(jīng)歷結構精細化階段以后，可能進入停滯、波動的“高原期”，或開始出現(xiàn)衰退現(xiàn)象，離職率增加，或者，由于抓住了機遇，使組織進入新的發(fā)展階段，后勁增強。正因為這樣，在結構精細化階段后期，組織戰(zhàn)略的調(diào)整和決策對于組織在第五階段的興衰和發(fā)展方向，將有著十分關鍵的作用。8、簡述工作壓力可能帶來的后果雖然適當?shù)膲毫λ接兄谔嵘ぷ骺冃?，但是大多?shù)情況下，工作壓力的結果都是負面的，因為通常情況下的壓力程度都超出了適當?shù)乃?。這個時候，往往會使工作績效大幅度下降，同時還會影響個人的生理、心理和行為表現(xiàn)。=1\*GB3①壓力對生理狀況的影響：大多數(shù)有關壓力的最早關注是指向其生理癥狀的。很多研究表明，壓力能使患者新陳代謝出現(xiàn)紊亂，心率、呼吸頻率加快、血壓升高，頭痛，易患心臟病等。=2\*GB3②壓力對心理的影響：強烈的壓力可能伴隨有焦慮、壓抑、神經(jīng)質(zhì)、易激動、緊張、厭煩等情緒狀態(tài)出現(xiàn)。壓力對個體心理最主要的影響是焦慮的增長。=3\*GB3③壓力對行為的影響：強烈的壓力會在人的行為上有明顯的表現(xiàn)。在壓力狀態(tài)下表現(xiàn)出來的直接行為包括食欲減退、失眠、過量吸煙、飲酒以及濫用藥物等。從工作的角度來看，壓力于工作績效、缺勤率、離職率以及決策失誤等有著密切相關。9、試從信息加工的角度簡述知覺的主要過程答：從信息加工的角度可以將知覺過程區(qū)分為以下幾個環(huán)節(jié)：=1\*GB3①注意階段：面對管理情境中的各種信息，人們在注意階段決定需要加工那些信息，應該忽視什么信息。在此一階段，容易出現(xiàn)以下偏差和問題，包括知覺不夠準確；信息的代表性低以及忽視非期望的信息。=2\*GB3②組織階段：人們在知覺的組織階段把多種瑣碎的信息加以組織，使之成為較高水平的、較為抽象的概念?！皥D式（schema）”是用以組織瑣碎信息的“認知結構”。=3\*GB3③解釋階段：在知覺的解釋階段，人們給經(jīng)過組織的抽象概念加以解釋，賦予完整的意義。=4\*GB3④判斷階段：在知覺的判斷階段，知覺者對所解釋的信息給與“加權”和綜合，從而做出整體判斷。10、簡述勒溫的沖突類型理論勒溫按照沖突中相互接近與回避等兩種傾向的不同組合，劃分出“人內(nèi)沖突”的各種類型。即：=1\*GB3①接近－接近型沖突：指個體同時要達到兩個相反的目標，由于目標背道而馳，難以同時達到，從而引起內(nèi)心沖突；=2\*GB3②回避－回避型沖突：指當一個人面臨需要同時回避的目標時所產(chǎn)生的沖突；=3\*GB3③接近－回避型沖突：此時，人們既要接近某個目標，而同時又想回避這一目標；=4\*GB3④雙重接近－回避型沖突：上述兩種接近－回避型沖突有時可能交織在一起，形成一種復雜的模式。11、簡述個體面臨工作壓力情境時可以用到的應對策略？答：在降低工作壓力方面，員工個人可以采取下面這些可行的措施：=1\*GB3①積極鍛煉：散步、游泳、打球等體育運動有助于增強人的體質(zhì)，體質(zhì)的增強可以為應對壓力奠定基礎。雖然目前還沒有確定證據(jù)表明體育鍛煉會直接消除或減輕壓力，但體質(zhì)的增強能幫助人們更有效地應對壓力，則是合乎邏輯的。=2\*GB3②放松訓練：放松也是克服壓力的有效方法。一般的放松，如靜坐可以是肌肉松弛和頭腦平靜。放松也可以采取特殊的技術，如中國的氣功和印度的瑜珈等都是使人放松的特殊方法，他們有利于克服壓力。=3\*GB3③行為自我控制（behaviorself-control）：為了避免過度的壓力，個體要學會控制自己的行為。人們除應該控制自己的行為外，還應控制引起應激的情境，而不是讓情境控制自己。生物反饋法是一種特殊的行為控制技術，即一種把原來個體意識不到的生物功能引入意識狀態(tài)的技術。=4\*GB3④合理管理自己的時間：常用的時間管理原則有，列出每天要完成的事情；根據(jù)重要程度和緊急程度對這些事情進行排序；根據(jù)優(yōu)先順序安排日程；了解自己一天的周期情況，在最清醒和最有效的時間段內(nèi)完成工作中最重要的部分。=5\*GB3⑤建立支持性的社會關系網(wǎng)絡：社會心理學的很多研究表明，人們需要社會支持。應該把社會支持作為一種重要的幫助緩解工作壓力的資源。雖然支持性的關系網(wǎng)絡與減輕壓力之間的關系很復雜，還有待于進一步的研究，但已經(jīng)有研究表明，建立這種網(wǎng)絡關系有助于人們更好地克服壓力狀態(tài)，這種對策對于管理者尤其有效。12、簡述群體發(fā)展的五階段模型1）形成階段：以群體在目的、結構、領導方面存在著大量不確定性為特點。這一階段結束時，群體成員已經(jīng)開始把自己視為群體的一份子考慮；2）震蕩階段：這是一個凸現(xiàn)內(nèi)部沖突的階段，此時群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對個體所施加的控制；進一步，在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。這一階段結束時，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的管理層，群體成員在發(fā)展方向上也達成了共識；3）規(guī)范階段：群體進一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關系，同時也表現(xiàn)出了凝聚力，此時成員已經(jīng)有一種強烈的群體認同感和志同道合感。這一階段結束時，群體結構已經(jīng)比較穩(wěn)固、群體成員也對那些正確的成員行為達成共識；4）執(zhí)行階段：此時群體的結構發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認同；群體的主要精力從相互認識和了解進入到完成當前的工作任務上。對長期工作群體來說，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個階段；5）解體階段：此時，群體為解散做好準備；高工作業(yè)績不再是群體關注的頭等大事，人們開始關注如何做好善后工作。13、簡述韋納的成敗歸因理論及其對后續(xù)行為的影響韋納認為，人們獲得成功或者遭遇失敗時，總是從以下幾個方面找原因，即努力、能力、任務難度和機遇（運氣）。這四種因素又可以按照內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性三個維度進行劃分。努力和能力屬于內(nèi)部原因，任務難度和機遇屬于外部原因；努力和機遇比較容易改變，時不穩(wěn)定的，而一個人的能力和任務難度則是穩(wěn)定、不易改變的；努力可以由個體控制、而任務難度和機遇則不行。對成敗的歸因情況對個人以后的行為表現(xiàn)有很重要的影響。例如，把成功歸于內(nèi)部原因會使人感到滿意和自信，把失敗歸于內(nèi)部原因則容易使人產(chǎn)生內(nèi)疚和自責感；把成功歸于穩(wěn)定性因素會提高以后工作的積極性，把失敗歸于穩(wěn)定性因素則會降低以后工作的積極性。14、領導行為的研究大致經(jīng)歷了哪些階段？各有何特點領導行為的研究大致經(jīng)歷了四個階段：1）家長式領導體制：企業(yè)領導體制的最初階段是家長式行政領導體制的形成。老板既是企業(yè)財產(chǎn)的所有者，同時也是企業(yè)的經(jīng)營者，這種企業(yè)領導體制持續(xù)了很長一段時期。2）專業(yè)型經(jīng)理領導體制：19世紀中葉，許多公司對領導體制進行了大膽改革，建立了各級責任制，選拔有管理才能的技術專家擔任領導，而老板只拿紅利，不干涉具體的經(jīng)營業(yè)務。也就是說由全部拿工薪的經(jīng)理，通過正式管理機構管理企業(yè)。這種領導體制有兩個主要特點：一是企業(yè)財產(chǎn)所有權與經(jīng)營管理權分離；二是企業(yè)經(jīng)營者從精通生產(chǎn)過程的技術專家中選拔。3）職業(yè)經(jīng)理領導體制：隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)和高新技術的發(fā)展，經(jīng)營管理的作用日益擴大，任務日趨繁雜，因此，只是精通某一專業(yè)的技術型領導難以適應。在此背景下，以經(jīng)營管理為專長的職業(yè)經(jīng)理體制應運而生，代替了專業(yè)型領導者。4）專家群體領導體制：進二十年來，隨著現(xiàn)代化生產(chǎn)與科學技術的高度分化與綜合制造，只靠少數(shù)職業(yè)型領導者已經(jīng)不能勝任，許多企業(yè)出現(xiàn)了集體領導的趨勢，并用集體領導體制代替過去由董事長、總經(jīng)理一兩個人負責決策經(jīng)營的傳統(tǒng)體制。重大決策都要經(jīng)過共同討論后才能決定。與此同時，“智囊團”和“思想庫”等人群日益活躍，給領導機構提供大量信息和資料，起著重要的“顧問團”作用。15、簡述群體發(fā)展的五階段模型1）形成階段：以群體在目的、結構、領導方面存在著大量不確定性為特點。這一階段結束時，群體成員已經(jīng)開始把自己視為群體的一份子考慮；2）震蕩階段：這是一個凸現(xiàn)內(nèi)部沖突的階段，此時群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對個體所施加的控制；進一步，在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。這一階段結束時，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的管理層，群體成員在發(fā)展方向上也達成了共識；3）規(guī)范階段：群體進一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關系，同時也表現(xiàn)出了凝聚力，此時成員已經(jīng)有一種強烈的群體認同感和志同道合感。這一階段結束時，群體結構已經(jīng)比較穩(wěn)固、群體成員也對那些正確的成員行為達成共識；4）執(zhí)行階段：此時群體的結構發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認同；群體的主要精力從相互認識和了解進入到完成當前的工作任務上。對長期工作群體來說，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個階段；5）解體階段：此時，群體為解散做好準備；高工作業(yè)績不再是群體關注的頭等大事，人們開始關注如何做好善后工作。16、簡單說明組織文化的重要功能文化在組織當中具有多種功能：1）它起著劃清界限的作用，即它使得一個組織與其他組織區(qū)別開來；2）它代表了組織成員對組織的一種認同感；3）它促使組織成員不僅關心自我利益，還支持更大范圍內(nèi)的一些東西；4）它強調(diào)了社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性，文化是一種粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的恰當標準，而把整個組織聚合起來；5）文化還是一種意識形態(tài)和控制機制，能夠引導和塑造員工的態(tài)度與行為。論述題（每題15分，共8題）論述題答案要點：1、試闡述霍桑實驗之于管理心理學理論發(fā)展的重要貢獻？1）簡單介紹一下霍桑實驗的相關情況（什么時候、誰主持的、有什么重要結論等）2）說明霍桑實驗的重要貢獻，可以從以下幾個方面說明：=1\*GB3①得出了不同于已有理論的重要結論，即生產(chǎn)率的提高在很大程度上是由于管理方式和群體關系及規(guī)范而引起員工態(tài)度的變化。=2\*GB3②給后來的研究提供了重要啟示，霍桑實驗表明，員工的士氣和積極性主要決定于群體規(guī)范、群體獎勵和工作支持等社會因素，開辟了一個新的廣闊的研究領域。=3\*GB3③給注重效益和個體的科學管理和行政管理提出了挑戰(zhàn)，并推動了“人群關系”理論的發(fā)展，把管理的焦點場區(qū)那股單純改進效益轉移到增強員工成長、團隊關系和滿意感方面。=4\*GB3④霍桑實驗還有許多重要的發(fā)現(xiàn)，提出了一些管理心理學理論中非常重要的概念，如“社會”人、亞群體等。2、談談激勵研究對管理實踐的意義①認清個體差異②運用目標和反饋③讓員工參與影響他們的決策④獎勵與績效掛鉤⑤核查體制是否公平補充：能夠運用學過的相關激勵理論加以說明更佳。3、請聯(lián)系自己的管理實踐談談你對以下溝通原理的認識：1）如何選擇合適的溝通方式？2）溝通中有哪些常見的非言語溝通線索？3）溝通中有哪些常見的障礙，你認為應如何使溝通更有效？1）各種溝通方式在信息傳遞的能力上有差異。一些方式比較豐富，它們能同一時間處理多種線索、有利于快速反饋、非常個性化。另一些方式則比較貧乏，并在上述三方面的得分也很低。面對面交談的豐富性得分最高，因為它同時提供了大量的信息線索、即時反饋以及個人接觸；而非私人化的書面媒體，如通報和一般性報告，豐富性程度最低。對員工進行說服管理，最好采用面對面的雙向溝通的方式，這不僅利于傳遞情感、態(tài)度，而且可以利用非言語輔助手段來增強宣傳的效果。對通道的選擇還取決于信息的常規(guī)性。管理者可以采用豐富性程度低的通道對常規(guī)信息進行有效溝通，而對非常規(guī)信息來說，豐富性程度低的方式往往達不到溝通效果，要選用高豐富性的通道。2）常見的非言語線索：伴生言語、目光、肢體語言、空間距離、個人身體特征、時間?？山Y合管理實踐分別舉出例子。3）常見的溝通障礙：信息過濾、選擇性知覺、情緒影響、語言障礙、背景因素。注意從克服這些溝通障礙方面來談有效溝通。4、試闡述社會知覺在管理實踐中的具體應用及其重要意義？4、在通常的組織管理情境中，對人的知覺對于組織的管理工作、工作績效等等方面都有重要的影響。從管理工作的角度來看，可以體現(xiàn)在以下幾個方面：=1\*GB3①人員招聘——面試是組織員工招聘當中的重要一環(huán)，然而主考官對面試者的知覺判斷往往是不準確的，不同的考官對同一個面試者做出的知覺判斷通常也是不一樣的。很多情況都是因為受知覺偏誤的影響，尤其是第一印象、暈輪效應等。因此很多組織都努力通過各種方式來減少知覺偏誤對考官的影響（如，印象整飾）。=2\*GB3②績效評價——管理者的知覺在對下屬的績效評價過程中也有重要的影響。如對員工關系績效的考評很大程度上就是依據(jù)管理者的主觀知覺。=3\*GB3③員工的努力程度和對組織的忠誠——這兩項都是員工對組織態(tài)度的重要體現(xiàn)，但是管理者在衡量員工努力程度和對組織是否忠誠的時候，通常并沒有科學、合理的客觀指標，而是憑管理者的主觀印象決定。=4\*GB3④企業(yè)形象塑造——社會知覺過程也發(fā)生在企業(yè)組織之間。許多組織有意識地增強自身的形象，這不但會影響人們的求職興趣，而且有利于優(yōu)化組織文化、改善市場形象。5、談談自己對學習型組織的理解1）學習型組織是一個不斷發(fā)展其適應與變革能力的組織。與大多數(shù)組織進行單環(huán)學習（當發(fā)現(xiàn)錯誤時，改正過程依賴于過去的常規(guī)程序和當前的政策）相比，學習型組織運用的是雙環(huán)學習，當發(fā)現(xiàn)錯誤時，其改正方法還包括對于組織目標、組織政策和常規(guī)程序的修改。2）學習型組織的主要特點=1\*GB3①有一個大家認同的共同愿景；=2\*GB3②在解決問題和從事工作時，摒棄舊有思維方式和常規(guī)程序；=3\*GB3③成員對組織的整個過程、活動、功能以及與環(huán)境的相互作用進行思考；=4\*GB3④人們之間坦率的相互溝通，不必擔心受到批評或懲罰；=5\*GB3⑤人們摒棄部門利益和個人利益，為實現(xiàn)組織的共同遠景一起工作。3）影響組織學習能力的因素：組織學習促進因素和組織學習途徑因素。6、試討論組織文化的形成與維持1）組織文化形成有三種途徑=1\*GB3①創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己的想法和感受一致的人員；=2\*GB3②創(chuàng)始人對于員工的思維方式和感受方式進行灌輸和社會化；=3\*GB3③創(chuàng)始人把自己的行為作為角色榜樣，鼓勵員工認同這些信念、價值觀和假設，并進一步內(nèi)化為自己的想法和感受。維系組織文化的三個重要因素=1\*GB3①甄選：組織的甄選有著明確的目標——識別并雇傭那些有知識、技能和能力的人，從而成功地完成組織中的工作。甄選過程是一種雙向的選擇過程，當雇主和求職者相互不匹配時，它允許其中一方中止他們之間的聯(lián)姻。通過這種方式，甄選過程篩選掉了那些可能對組織的核心價值觀構成攻擊或威脅的人，從而維系著組織的文化。=2\*GB3②最高管理層：最高管理層的活動對組織文化的維系有著重要的影響。高層管理者通過自己的舉止言行建立起規(guī)范，并將其滲透到組織當中。=3\*GB3③社會化：不管組織在人員甄選和選拔錄用方面工作做得多好，新員工都不可能完全適應組織文化的要求?？赡茏钪匾氖?，由于新員工對組織文化尚且不熟悉，所以他們可能會干擾組織中已有的觀念和習慣。組織幫助新員工適應組織文化的過程就叫做“社會化”。案例分析題答案要點：思考題：1、你對鉆井工人會接受這種方案感到吃驚嗎？（本題5分）2、越洋公司的首席執(zhí)行官支持這一方案，并說“我可以稱為任何我想成為的顏色”。你是否贊同他的說法？請說出你的理由。（本題15分）1、1）、我會對鉆井工人接受這種方案感到吃驚。雖然，這對于不同人格特點的員工之間進行交流與合作有幫助，但我認為其做法把員工的人格特點直接暴露出來是不道德的，侵犯了員工的隱私，而且也不利于員工對于人格特點上的缺陷進行彌補。2）、我不贊同他的說法。越洋公司首席執(zhí)行官的話意思是說，個人的人格特點是可以依據(jù)需要隨時變化的。這種說法只看到了人格特點的可變性，而忽略了人格特點的穩(wěn)定性。人格特點的可變性指的是人格特點隨著社會實踐條件、人的知識水平、家庭和個人生理心理等因素的變化而發(fā)生的變化。但這不是根據(jù)需要而隨時變化，不是一朝一夕就能形成的，而是受到內(nèi)外因素的影響逐步形成的，并且形成以后比較穩(wěn)定少變，總以重復性、持續(xù)性、必然性而存在的。因此，題目當中所述觀點是不全面的、不正確的。思考題：1、描述一下GM的“老”文化。（本題5分）2、有哪些具體力量塑造了這個新文化？（本題5分）3、描述魯茨試圖塑造的這種新文化。（本題10分）2、1）、GM的“老”文化是：①注意細節(jié)，如公司具有深思熟慮的決策，等級清晰