至2020年，中國資本市場已邁過而立之年，A股上市公司數(shù)量也突破了4000家，2020年滬市上市公司總營業(yè)收入38.19萬億元，深市上市公司實現(xiàn)營業(yè)總收入14.8萬億元，上市公司營業(yè)總收入占全國GDP的比重為53%。毋庸置疑，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，上市公司已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的中流砥柱，其總體經(jīng)濟實力不斷增強，規(guī)模日益壯大。許多上市公司已成長為業(yè)界翹首，其價值導(dǎo)向，先進(jìn)的管理方法也傳導(dǎo)、引領(lǐng)其他企業(yè)。同時，上市公司作為公眾公司，也受到更多的社會關(guān)注和更嚴(yán)格的信息披露要求，這也促進(jìn)上市公司加快提升管理水平和質(zhì)量。撥云見日，理清思緒，推進(jìn)上市公司深入探索全面預(yù)算管理，增強社會公眾對上市公司的信心，并促進(jìn)上市公司提質(zhì)增效，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成和戰(zhàn)略規(guī)劃落地。一、上市公司推行全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀得益于我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，注冊制進(jìn)程加快，上市公司數(shù)量顯著增加，但是由于許多中小板、創(chuàng)業(yè)板公司成立時間不長，基礎(chǔ)制度尚不完善，內(nèi)部制度及管理體系的建設(shè)落后于企業(yè)的發(fā)展速度；相當(dāng)多的上市公司由大型企業(yè)改制而成，這些企業(yè)因為過去長期受計劃經(jīng)濟管理方式的影響，在全面預(yù)算管理實施中，也會帶有計劃的慣性思維，難以形成成熟的預(yù)算管理理念，未能建成有效的全面預(yù)算體系和制度，也有部分上市公司仍未開展全面預(yù)算管理。二、上市公司全面預(yù)算管理存在的主要問題（一）全面預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不足企業(yè)戰(zhàn)略是全面預(yù)算的出發(fā)點和落地點，企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)整體作為考慮對象，著眼于企業(yè)的整體經(jīng)營活動，關(guān)注長遠(yuǎn)利益和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理必須以公司戰(zhàn)略作為出發(fā)點來策劃，通過規(guī)劃未來一定期間的發(fā)展來指導(dǎo)當(dāng)前的經(jīng)營活動，其目的是讓公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能具體落實，各種指標(biāo)進(jìn)一步量化，讓員工更好地接受公司戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的方向、重點和目標(biāo)應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確立。戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的細(xì)化，是編制全面預(yù)算的基本依據(jù)。不以企業(yè)戰(zhàn)略為起點的全面預(yù)算就是無本之源，不靠全面預(yù)算來實施企業(yè)戰(zhàn)略也難以生根落地。部分公司不理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，企業(yè)管理層錯誤認(rèn)知全面預(yù)算，混淆計劃、預(yù)測、全面預(yù)算、全面預(yù)算管理系列概念，不能站在戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識全面預(yù)算，具體表現(xiàn)為：全面預(yù)算不能從公司長遠(yuǎn)目標(biāo)出發(fā)，僅進(jìn)行年度預(yù)算，過分追逐短期財務(wù)績效，全面預(yù)算失去方向；有公司片面理解全面預(yù)算，將全面預(yù)算狹隘的看作是財務(wù)預(yù)算，只進(jìn)行費用預(yù)算、利潤預(yù)算等某一方面預(yù)算編制工作，忽略資金預(yù)算、忽略經(jīng)營預(yù)算等綜合性預(yù)算，構(gòu)建的全面預(yù)算體系不完整；也有的公司全面預(yù)算缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)功能，部門利益，局部利益明顯；還有的公司全面預(yù)算不從企業(yè)戰(zhàn)略方向出發(fā)進(jìn)行資源配置，資源錯配，造成資源浪費或短缺，各類資源不能形成合力，資源的配置不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略，甚至與企業(yè)戰(zhàn)略相背離。（二）全面預(yù)算執(zhí)行不到位，控制不力，分析缺失全面預(yù)算執(zhí)行指企業(yè)以各類預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，對各種預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解、對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、對預(yù)算執(zhí)行的差異情況進(jìn)行分析，促使日常經(jīng)營不偏離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的管理活動，其主要內(nèi)容包含層層分解預(yù)算目標(biāo)至各預(yù)算責(zé)任中心，做好實時監(jiān)督、分析預(yù)算執(zhí)行情況，能夠及時找出預(yù)算執(zhí)行差異的原因，提出對策建議，保證全面預(yù)算的有效實施。全面預(yù)算實施中重編制，輕執(zhí)行；重結(jié)果，欠分析，避重就輕是全面預(yù)算中普遍存在的問題。預(yù)算執(zhí)行過程控制不嚴(yán)，監(jiān)督不力。全面預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算指標(biāo)分解不夠詳細(xì)、具體，預(yù)算責(zé)任主體缺失；違反預(yù)算規(guī)定缺少必要的處罰手段和管控方法；預(yù)算項目之間隨意調(diào)整，預(yù)算挪用，投桃報李，預(yù)算失去控制；調(diào)整不及時，超預(yù)算，預(yù)算外支出等沒有制定專門的管控方法和審批制度，存在“人情預(yù)算”“職位預(yù)算”，預(yù)算控制質(zhì)量大打折扣。全面預(yù)算執(zhí)行差異分析不足，上市公司在實行全面預(yù)算的過程中，預(yù)算參與人員往往過分關(guān)注兩組數(shù)據(jù)即預(yù)算數(shù)，實現(xiàn)數(shù)的數(shù)字形成，缺乏對數(shù)據(jù)深入的分析。只在乎數(shù)據(jù)結(jié)果，不對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，包括數(shù)據(jù)的形成過程及數(shù)據(jù)差異的動因分析，預(yù)算變成一種數(shù)字游戲，一種博弈結(jié)果。預(yù)算執(zhí)行分析就是企業(yè)要定期對預(yù)算執(zhí)行情況使用恰當(dāng)方法進(jìn)行合理分析，弄清數(shù)據(jù)的成因，預(yù)算執(zhí)行分析也是對預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到企業(yè)的強項和弱項，發(fā)現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢及短板。弄清楚預(yù)算執(zhí)行中的差異緣由，才能為預(yù)算考核提供依據(jù)，并作為考核與獎懲的基礎(chǔ)；了解了預(yù)算與戰(zhàn)略的配合程度，才能為預(yù)算修正和調(diào)整提供有價值的依據(jù)，發(fā)揮出預(yù)算的指導(dǎo)作用，為編制下期預(yù)算積累經(jīng)驗，從而那讓企業(yè)預(yù)算管理體現(xiàn)出科學(xué)性、系統(tǒng)性和權(quán)威性。（三）全面預(yù)算考核不到位、不科學(xué)全面預(yù)算考核具有承上啟下的作用，是全面預(yù)算中的重要環(huán)節(jié)。“無考核，不管理”，全面預(yù)算考核不到位，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)，預(yù)算管理變成一種花架子?？己说闹黧w和考核的對象的制定不合理、考核指標(biāo)設(shè)立得不夠科學(xué)、還包括考核過程中內(nèi)容、程序不公開透明、考核結(jié)果不客觀公正、獎懲措施不公平合理且難以落實等，這類現(xiàn)象較普遍存在有著多方面的原因，但如果缺乏與預(yù)算配套的績效評價體系，預(yù)算自然無法得到重視；全面預(yù)算如果不能將預(yù)算與業(yè)績考核掛鉤，勢必導(dǎo)致預(yù)算編制與執(zhí)行脫節(jié)；超出預(yù)算或偏離預(yù)算沒有獎懲機制，全面預(yù)算管理也就流于形式；預(yù)算考核沒有做到公平公正，相同績效給予不相同評價，讓員工感覺不公平；考核結(jié)果不予公示，暗箱操作等會兒嚴(yán)重?fù)p害員工的積極性。（四）信息技術(shù)基礎(chǔ)支撐不足全面預(yù)算實施中信息技術(shù)基礎(chǔ)支撐不足，缺乏軟硬件合理配置；各類信息資源孤立，信息集成整合能力弱。全面預(yù)算管理是圍繞上市公司經(jīng)營開展的，全員參與，全過程跟蹤的控制活動，是一項規(guī)模龐大、關(guān)系復(fù)雜、涉及面廣的綜合管理評價體系，需要強大的數(shù)據(jù)作為支撐。其數(shù)據(jù)分析整合工作繁雜，包括客戶交易數(shù)據(jù)、合同數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、成本信息等，數(shù)據(jù)來源既有歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測數(shù)據(jù)，還有外部數(shù)據(jù)，沒有數(shù)據(jù)資源或缺乏數(shù)據(jù)處理能力很難出色地完成全面預(yù)算。上市公司中信息化建設(shè)的進(jìn)度也極不平衡，全面預(yù)算編制有些公司還停留在手工整理階段，借助通用辦公軟件等進(jìn)行拼湊，耗時耗力；有的通過財務(wù)核算系統(tǒng)增配模塊進(jìn)行半自動化處理，有的公司配備專門全面預(yù)算軟件，但是由于業(yè)務(wù)擴展，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及變化往往帶來整個全面核算模式的巨大變化，要實現(xiàn)全面預(yù)算的編制、控制、分析等一體化也非易事。三、上市公司有效實施全面預(yù)算管理的策略（一）構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理作為一套系統(tǒng)性管理方法，上市公司必須在機構(gòu)、資源、制度、文化等方面做充分合理的準(zhǔn)備：管理層應(yīng)將公司的戰(zhàn)略做好傳達(dá)，公司的發(fā)展方向，工作的重心能讓全體員工了然于心；預(yù)算工作管理人員需具備專業(yè)的知識體系，熟悉企業(yè)主要業(yè)務(wù)的管理過程、管理方法，熟悉各個流程的操作環(huán)節(jié)，能將戰(zhàn)略的理念融入全面預(yù)算；全體員工要了解全面預(yù)算、能主動支持和積極參與全面預(yù)算事務(wù)，增強預(yù)算管理意識外，提升企業(yè)文化軟實力建設(shè)，公司上下能形成良好的預(yù)算風(fēng)氣，預(yù)算文化。健全有效的預(yù)算管理組織體系、職能體系：董事會是法定決策機構(gòu)，應(yīng)主導(dǎo)全面預(yù)算的規(guī)劃、策劃，指導(dǎo)好全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的充分融合；預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)平衡好各部門、預(yù)算主體間相互脫節(jié)各自為政的關(guān)系協(xié)調(diào)，各類預(yù)算指標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，預(yù)算編制方法、控制方法、考核方法形成一套有機體系；各職能部門作為預(yù)算執(zhí)行主體廣泛參與全面預(yù)算管理，使全面預(yù)算活動有效滲透到企業(yè)所有經(jīng)濟活動中，人人納入預(yù)算范圍，個個參與考核。完善相關(guān)制度建設(shè)，會計核算制度、授權(quán)審批制度、考核評價制度等形成與全面預(yù)算制度互相配合，支持全面預(yù)算的落地。合理選擇預(yù)算編制方式、方法，通過上下結(jié)合的預(yù)算編制方式，有利于管理層及預(yù)算參與者相互溝通，促使戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)完美結(jié)合，也能保證預(yù)算目標(biāo)在理論上是先進(jìn)性的、現(xiàn)實上是可行性的；選擇合理的全面預(yù)算方法，滾動預(yù)算法可以動態(tài)反映業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，可以使短期、長期計劃有機結(jié)合；作業(yè)預(yù)算法基于作業(yè)需求進(jìn)行資源配置，及時發(fā)現(xiàn)資源“瓶頸”解決資源配置不合理問題。（二）強化對全面預(yù)算執(zhí)行過程的管控，加強預(yù)算執(zhí)行中的差異分析1.強化對全面預(yù)算執(zhí)行過程的管控按強化過程控制和業(yè)財融合一體化原則做好預(yù)算執(zhí)行控制，預(yù)算是各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，業(yè)務(wù)活動必須要有預(yù)算計劃，資金流出必須有審核批準(zhǔn)。預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)發(fā)生開始，財務(wù)管理，內(nèi)部控制同步涉入，將預(yù)算管理融入企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個領(lǐng)域、層次和環(huán)節(jié)，合理設(shè)計預(yù)算執(zhí)行單據(jù)及流程，既可以反映工作內(nèi)容又包含預(yù)算信息，既能進(jìn)行流程審批又可以進(jìn)行實時監(jiān)督。按預(yù)算的責(zé)、權(quán)、利主體匹配原則，進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的層層分解，違規(guī)有處罰，責(zé)任可追究，保證預(yù)算管理的嚴(yán)肅性；嚴(yán)格控制預(yù)算的調(diào)整審批，制定超預(yù)算、預(yù)算外審批制度并嚴(yán)格遵照執(zhí)行。2.加強全面預(yù)算執(zhí)行中的差異分析公司內(nèi)部應(yīng)建立全面預(yù)算執(zhí)行分析制度，定期進(jìn)行全面預(yù)算的分析，根據(jù)管理的目標(biāo)及全面預(yù)算的運行情況確定分析對象，分析重點，弄清差異原因及提出改進(jìn)措施。預(yù)算分析人員應(yīng)當(dāng)對分析對象和涉及業(yè)務(wù)有較清晰的認(rèn)識，通過對業(yè)務(wù)、財務(wù)等各個方面的信息收集，選取合適的分析方法找出差異產(chǎn)生的真實原因，進(jìn)而針對造成預(yù)算差異產(chǎn)生的不同原因采用不同處理措施。預(yù)算差異是內(nèi)部執(zhí)行不合理造成的，應(yīng)分清責(zé)任歸屬，預(yù)算的考核和相應(yīng)獎懲措施應(yīng)聯(lián)系在一起，責(zé)任單位或責(zé)任人的改進(jìn)方法，實際執(zhí)行的效果需要納入業(yè)績考核；如果是因外部環(huán)境變化而產(chǎn)生的預(yù)算差異，應(yīng)分析是否需要調(diào)整預(yù)算，如果影響長期存在還要考慮企業(yè)戰(zhàn)略；如果因預(yù)算目標(biāo)確定不合理，脫離實際，也應(yīng)在下期預(yù)算編制中予以修訂。（三）完善全面預(yù)算考核制度為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)對預(yù)算完成結(jié)果進(jìn)行考核，這是實施全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。上市公司應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的預(yù)算考核制度，明確納入考核人員、考核內(nèi)容、考核管理辦法，切實做到獎罰分明，公平公開公正。建立科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)不應(yīng)當(dāng)僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)當(dāng)中，還應(yīng)當(dāng)納入非財務(wù)指標(biāo)以彌補財務(wù)指標(biāo)的固有缺陷，也可以采用平衡積分卡、KPI指標(biāo)法與財務(wù)指標(biāo)結(jié)合，針對各個部門的職能不同，結(jié)合實際情況，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。比如，對于考核市場成長相關(guān)的營業(yè)收入增長類指標(biāo)要增加回款率、壞賬率等指標(biāo)與之配合，對于產(chǎn)量增長率指標(biāo)要增加成品率、材料利用率等與之配合，對于部門沖突類指標(biāo)可以采用捆綁式評價，以便于部門間的協(xié)調(diào)。有獎有罰，讓考核能真正落到實處?，F(xiàn)有公司的考核指標(biāo)多針對公司管理層面的績效考核，對于基層、個人的考核過于簡單，與員工自身的工作關(guān)聯(lián)不高，應(yīng)當(dāng)落實考核指標(biāo)細(xì)化、量化工作，讓員工能擔(dān)責(zé)任，有績效動力?？己诉€要與戰(zhàn)略方向和管理目標(biāo)結(jié)合，體現(xiàn)導(dǎo)向性原則，關(guān)鍵指標(biāo)加大考核力度。此外，全面預(yù)算的考核同樣也存在局部利益、短期利益問題，考核也要有利于全局和總體目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于企業(yè)價值最大化。（四）加強信息化建設(shè)，提升全面預(yù)算管理質(zhì)量合理增加軟硬件的投入，借力企業(yè)信息化建設(shè)，提升全面預(yù)算層次。近些年來，自動化，數(shù)字化在企業(yè)的應(yīng)用突飛猛進(jìn)，各類信息化軟件、帶數(shù)據(jù)存儲、程序讀寫，具有掃描、計數(shù)、視覺功能硬件設(shè)備已經(jīng)大量滲透進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)、倉儲物流和經(jīng)營管理的方方面面。企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)越來越多，除傳統(tǒng)的ERP財務(wù)軟件外，辦公自動化OA系統(tǒng)，產(chǎn)品研發(fā)PLM系統(tǒng)，質(zhì)量管理QMS系統(tǒng)，生產(chǎn)管理MES系統(tǒng)，客戶關(guān)系管理CRM系統(tǒng)，倉儲管理系統(tǒng)WMS，供應(yīng)商關(guān)系管理SRM系統(tǒng)，這些軟件的應(yīng)用對于專門化業(yè)務(wù)的開展帶來極大的便利，也帶來