本文格式為Word版下載后可任意編輯和復制第第頁erp系統(tǒng)工作年度總結篇一：ERP個人工作總結

ERP個人工作總結

自進入ERP詢問實施行業(yè)以來，始終都在不斷地學習、實踐、總結，不斷地在項目中經受著苦痛抑或者歡樂的磨礪和蛻變，痛并歡樂著是我很長一段時間以來的真實感受。從一個懵懂而又布滿激情的青年同學，經過技術支持顧問到ERP實施顧問再到ERP管理詢問顧問的轉變，個中感受，每每回想起來，頗有一番味道。

回首起來，這9年間，共經受了3個主要的進展階段：

一、技術支持工作為主的工程師

20xx年有幸進入某臺資企業(yè)，并幸運地（至少當時應當是）得以有機會參加，后來主導整個企業(yè)的ERP項目實施與后續(xù)的技術支持工作。當時是從工程設計職位轉行作ERP實施，當時行業(yè)的工作閱歷應當是從零開頭，好在有臺灣的詢問顧問指導，盡管如此，還是走了許多彎路，遇到了許多問題，其中許多問題現(xiàn)在在項目實施過程中仍舊時時會遇到，幾乎項目管理中的典型問題都曾遇到了，只是當時沒有系統(tǒng)學習過項目管理的學問無法給以精確?????的總結罷了?，F(xiàn)將當時所遇問題列舉如下，算是對當時工作做一個小結了：

1.項目范圍問題

首先是實施模塊的界定，其次更重要的是實施這些模塊帶給整個企業(yè)的價值點，這個就是范圍，也叫邊界。ERP是一套管理系統(tǒng)，或者稱之為管理工具，它肯定要給企業(yè)帶來價值，但是需要帶來哪些價值？體現(xiàn)在哪些詳細的職能部門？哪些作業(yè)流程上？這個要界定清晰，需求看起來很寬泛，但需要細化分解到每一個可以執(zhí)行的層面，只有將邊界搞清晰了，實施才有目標，才有的放矢，才便于項目的最終驗收。

臺灣顧問在此方面的確很有閱歷，調研做的特別認真，項目范圍說明書也做的特別細致，而且肯定要企業(yè)的高管簽字確認。

2.項目時間管理問題

談準時間管理，臺灣顧問在時間上的確做到不錯，提前有方案確認。但對于企業(yè)而言，協(xié)作實在是難以如愿。直至后來詢問方提高了顧問人天費用后才予以重視，這個對于我后來從事實施工作的方案性有很大的助益?！獩]有方案，就難以分清工作之輕重緩急，雖然方案跟不上變化，但方案肯定要強化執(zhí)行，尤其對于顧問方，肯定要堅持與客戶方確認，督促客戶制定相應的考核制度以作保證！

3.項目溝通問題

在甲方作項目經理的這段時間，使我印象很深刻的就是：全部項目相關的事宜均需書面表達，并顧問方、企業(yè)方確認，讓當時是客戶項目經理的我由感覺繁瑣到接受的確經受了一段時間。

4.項目經理授權問題

這里指的是企業(yè)方項目經理的授權，在項目開工之初肯定切記要跟企業(yè)方的高層溝通清晰，項目經理的人選很重要，對其做出的授權是否到位更重要。一個企業(yè)的網絡管理員很難信任能做好各強勢部門間的溝通協(xié)調，在管理基礎尚好的外資企業(yè)尚且如此，況私營企業(yè)乎？當時的我就是因授權不到位，吃了不少苦頭。最終還是靠顧問支招，才得以度過內部協(xié)調這道難關！

5.問題

要充分地調研，多層次、多角度地考慮業(yè)務流程重組對企業(yè)現(xiàn)有管理模式的沖擊和影響，否則可能會埋下諸多項目失敗的地雷，或許說嚴峻了些，但我的確遭受了：單體企業(yè)的核算突然變成了類似多體企業(yè)的事業(yè)部制核算，給ERP的業(yè)務處理著實造成了不小的混亂，假如抗不住只能改回原來的模式?！缰绱?，何必當時呢？換言之，若要改革，何不堅持究竟？孰優(yōu)孰劣、孰是孰非，事先肯定要搞清晰。

6.項目風險問題

任何管理變革項目都有風險，由于它是在進行變革，ERP項目更是如此。在項目規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估量劃和應對措施。項目實施過程中，風險高的事項肯定要謹慎行事，即使工期略微延遲一下，倘能掌握風險那肯定值得。

費用超預算了、組織人員變更了、項目經理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……

7.驗收標準問題

這點是有教訓的，當臺灣顧問拿著厚厚一疊項目范圍說明書需要高管簽字的時候，估量沒有哪個領導會仔細閱讀，但正因如此給驗收工作埋下了隱患，顧問方和企業(yè)方在驗收標準問題上的巨大分歧，導致項目驗收整整延期了一年半！教訓啊。

總體而言，在企業(yè)（甲方）4年時間內，還是學到了許多許多項目管理和ERP的基礎學問，對后來介入ERP詢問實施顧問這一行當算是有了一些起碼的熟悉和鋪墊。前車之鑒，后事之師嘛！另外在企業(yè)的好處就是能有諸多機會與一些管理層的人員深化溝通，學習他們的管理技巧和在這個行業(yè)的通常管理規(guī)章和要點。

二、ERP軟件實施顧問

自20xx年進入金蝶軟件（中國）有限公司，算是正式加入了ERP軟件實施顧問的行列。在金蝶的幾年左右的時間里，接受了良好的職業(yè)訓練和項目歷練，對一個從甲方企業(yè)到乙方管理軟件公司的人來說，努力轉變自身定位，適應新的工作模式是特別重要的。概括來說：

1.由甲方變乙方

這個主要是思維定位和工作定位的轉變。俗語“屁股打算腦袋”，甲方變乙方，一下子似乎難以適應。記得最初實施項目的時候，好像老是在甲方還是乙方之間轉換定位問題，有了換位思索，最終還是要作乙方的。

2.快速適應多項目實施的工作環(huán)境

在企業(yè)做項目經理，面對的只是單個的項目，工作方案、時間調度、資源掌握都是圍繞一個項目綻開的，項目環(huán)境相對單一；在管理軟件公司，顧問必需學會同時面對多個不同的項目，模塊配置不同、項目基礎不同、需求各異、項目實施與掌握策略也必需不同。好在有了一些之前工作的基礎，后來總結出幾點：

首先：要將手頭的項目根據(jù)行業(yè)抓住共性，即行業(yè)性，歸納總結出該行業(yè)共同的管理特點、業(yè)務需求、行業(yè)特色，同一行業(yè)的項目即可基本套用了；

其次：重視同行業(yè)不同項目的共性化需求，沒有完全相同的人，也沒有完全相同的項目，即使是同一個行業(yè)，做相同的產品也有共性。共性化的需求通常是企業(yè)特別看重的部分，要實行措施使之盡量滿意；

再次：要擅長運用公司的資源為項目供應盡可能多的支持，比如總部的技術支持，同事間類似行業(yè)項目的溝通、公司高層的支持等。

篇二：ERP項目實施閱歷總結

ERP項目實施總結

一、需求調研：

1、調研工作不夠細致，對某些特別業(yè)務的理解程度不夠深化，造成以下幾種狀況：A：在實施過程中拖延工期；B：根據(jù)原定方式設置后，業(yè)務無法流轉，導致數(shù)據(jù)基礎數(shù)據(jù)錄入后的返工；C：需要二次開發(fā)才能實現(xiàn)的功能，無法變通，導致加重實施工作的難度，甚至會延誤工期；這些狀況的發(fā)生都會使操作人員產生抵觸心情，嚴峻者會引起雙方的沖突，不利于項目的順當實施。

2、在調研過程中肯定要做到全面細致，尤其是對用戶的比較特別的業(yè)務，應具體的了解業(yè)務的操作流程，并收集相關資料，調研結束當天就應依據(jù)紀錄，經調研小組爭論后，出具相關調研總結報告；調研工作的不到位會直接影響到合同的簽訂，雙方責任的明確、以及軟件功能的界定。

3、必需有明確的需求，一般我們的客戶是在我們業(yè)務人員的極力推動下上ERP的，在現(xiàn)有產品條件下不行能象SAP那樣滿意用戶的全部需求，所以實施人員必需了解用戶的關鍵需求，如：是資金積壓太多、還是市場猜測不準。滿意了關鍵需求項目就算勝利了一大半，能夠比較風光的結束項目。

4、搞清晰哪些問題在ERP中處理哪些問題不能在ERP中處理。用戶曾經提出這樣的需求：能不能自動測量儲油大罐中油的容量，實際上這是自動掌握方面的問題，確定不能放到ERP中。

5、由用戶在消化軟件的基礎上設計自己的業(yè)務流程，實施顧問給出改進看法。由于用戶對自己的業(yè)務是最熟識的，執(zhí)行起來也比較便利。

6、項目調研雖然重要，但由于在調研時，初訪者對ERP的熟悉是很有限的，也不懂軟件功能，常常會消失問非所答，所以調研報告的水分是很高的，只能作為實施過程的參考，并不能按調研報告去實施，否則實施過程必會消失過多的反復。調研報告水分高的另一個致命緣由是被訪者報喜不報憂。

二、系統(tǒng)初始化：

1、正式初始數(shù)據(jù)之前，發(fā)覺基礎數(shù)據(jù)預備不夠充分，從而加重了實施過程中勞動強度；甚至在整理過程中，用戶才發(fā)覺自己的賬目比較混亂，比如：有時產生倉庫賬和財

務帳不符，倉庫賬和實物賬不符等，這些都可能拖延實施的進度。

2、在初始數(shù)據(jù)過程中，對用戶的各種數(shù)據(jù)和業(yè)務，要做出正確的分析和推斷，盡可能發(fā)揮軟件的優(yōu)勢，避開返工。

3、不要輕易答應用戶將老系統(tǒng)中數(shù)據(jù)轉入新系統(tǒng)，否則可能會加重實施人員的工作負擔，造成數(shù)據(jù)不精確?????性隱患，而且有時一些不正確在當時可能不被發(fā)覺，從而對以后的維護工作帶來難度。假如的確需要通過sql或小工具導入，肯定要反復做測試。

4、千萬不要替用戶做初始數(shù)據(jù)和初始化，不管企業(yè)有何理由。這頂并不美麗的帽子會使用戶只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人員的重視程度不夠，在預備數(shù)據(jù)或錄入數(shù)據(jù)過程中，工作不夠仔細、認真，可能產生大量的重復性錄入。所以我們應要求企業(yè)建立審核機制，做為實施顧問，要常常在軟件界面中查詢相關數(shù)據(jù)，關心分析數(shù)據(jù)的正確性，發(fā)覺錯誤準時訂正。

6、在初始化時，留意權限設置，像維護工具、各個系統(tǒng)的系統(tǒng)參數(shù)設置、基礎數(shù)據(jù)維護、單據(jù)記帳等功能權限不要給予無關的人員。

項目組織：

1、ERP項目是“一把手”工程，而不應僅是電腦室的工作，而且用戶的項目負責人至少應是副總或相當于此級別的人員，假如項目負責人不能在項目實施中，發(fā)揮領導作用，會產生部門之間的責任不夠明確，造成部門之間相互推諉，推卸責任，相互踢皮球。

2、企業(yè)認為上ERP完全由軟件公司一手擔當，他們只是協(xié)作角色，這是不對的客戶高層領導必需重視，領導的重視并不是停留在口頭上的，也不是非要親自學計算機、學軟件。而是要在總體上支配方案，協(xié)調人力、物力資源。而不是“你們幫著做吧，一周向我匯報一下就可以了”。

3、我方項目組的分工要合理搭配，讓項目組每個成員在這個項目上能感覺學習到新東西，工作量可以適當?shù)脑亠柡鸵恍?，給每個人規(guī)定任務完成的最終時間，把他們的樂觀性調動起來，同時也要給他們肯定的壓力，一個項目的勝利與否，是一個團隊的共同努力，光靠項目經理自己是不行的，留意調動內部和外部的力氣。

項目管理

1.重視項目周報的編制質量和準時性。

項目周報是對每周項目進展狀況的正體反映，涉及實施、開發(fā)、項目管理、商

務等方面。所以對周報請大家高度重視，假如周報上反映的問題，相關人員沒有準時響應或反饋看法，比如需要商務經理協(xié)調的問題，大家反映了，商務經理沒有響應，那出了問題，是商務經理的責任，但假如沒有把問題準時反映，那出了問題就是項目經理的責任，所以說，不要認為周報寫了也沒有用，尤其是需要我們公司開發(fā)、高層領導協(xié)調的問題，肯定要在問題剛暴露時就要反映，不要報喜不報憂。

周報不僅僅是給客戶看的，對不便利客戶了解的內容，大家可以一式兩份，其中一份給客戶，另一份給公司，比如對開發(fā)進度的要求、項目團隊內部問題等不便利客戶了解的內容，可以單獨一份發(fā)給公司。周報上尤其是跟方案的對比，請大家多花點時間考慮一下，假如拖期究竟緣由是什么，我們項目拖期許多時候都是由于不重視方案，不認真分析拖期緣由，結果最終就拖長了。

對周報的報送時間請大家留意，既然我們規(guī)定是周一上午報送，就應當按時報送，這本身也是體現(xiàn)項目經理的項目管理水平的一方面，并且我們周報是要求對方項目經理每周簽字的，假如是上周的周報每次都是周二才給客戶簽字，客戶原意嗎？這次在石家莊辦事處的信息欄上，我看到河北區(qū)三位同事由于沒有按時交總結，被罰了50元錢，我想對于文檔報送的準時性，我們雖然不會去罰錢，但將來在項目考核上應當有所體現(xiàn)。

有時我們覺得周報編制比較費時間，建議每天可以抽出10分鐘時間記錄一下當天項目狀況，周末時匯總整理一下，編寫速度會加快，另外，從熬煉和培育的角度，項目經理也可以讓實施經理寫周報，項目經理最終審核補充。

2.合理掌握需求。在項目實施的過程中，企業(yè)確定會提出這樣那樣的新需求。在滿意企業(yè)要求時，要以合同為依據(jù)，量力而行，少承諾，重信用?？蛻魸M足是我們的目標，但這種滿足必需是建立在客戶合理的預期基礎上。我們必需明白，把客戶的滿足率從80%提高到100%所付出的成本遠比從0%提高到80%高的多。

3.對于客戶提出的需求，不要輕易的答復能做或是不能做，跟開發(fā)經理或產品部商議?后，假如不能做，肯定給客戶一個讓人接受的理由，不要簡潔的說‘NO’。

4.詳細問題詳細分析，不要什么事都憑閱歷去做，有時，僅憑閱歷做事會發(fā)覺，閱歷會讓你錯誤。

5.項目組要進行‘走動管理’，不要用戶打電話給你或者反映給你了才到現(xiàn)場，平常即使用戶不反映問題，也常到現(xiàn)場走走，詢問一下各崗位有無問題，使用狀況怎么樣，甚至有時拉拉家常，這樣做一方面可以準時發(fā)覺問題準時解決，避開小問題變成大問題，另一方面可以增進與用戶之間的感情溝通，拉進距離，雙方熟識了，相互信任了，消失問題后，用戶也不會消失過激的反應。

6.對于做ERP項目，做為軟件方，我們可以跟客戶進行協(xié)商、探討，但是也不能什么事情都依著客戶，我們有自己的實施方法、有自己的項目管理方法、有其他客戶勝利和失敗的閱歷教訓，在這些方面，客戶需要聽取我們的看法，比如在實施范圍、進度、實施方法方面，這方面要多跟客戶溝通，以我們?yōu)橹鳌?/p>

7.為保證客戶數(shù)據(jù)平安，防止不必要的數(shù)據(jù)泄密，發(fā)生雙方法律上的糾紛，建議在項目組內部建立客戶數(shù)據(jù)保密制度，可參考如下：

客戶的數(shù)據(jù)在沒有項目經理允許的條件下，不準項目組成員任憑拷貝、傳輸給項目組以外的人員（包括公司內部人員）作測試、模擬以及其他用途。對于客戶的數(shù)據(jù)界面，除非得到客戶方項目負責人明確書面同意，否則不允許用客戶的數(shù)據(jù)作對外演示使用，也不允許在說明書、宣揚材料中直接引用，當然，在改動客戶數(shù)據(jù)資料，以非真實數(shù)據(jù)可以引用。

不允許將其他客戶的數(shù)據(jù)在另外一個客戶的服務器上恢復后作測試、演示使用，假如的確需要作測試使用，只能專人專管，并且只能在我們自己的機器上作測試用，并且肯定不要讓客戶知道。

對于為了解決客戶問題，的確需要公司開發(fā)人員對客戶數(shù)據(jù)庫作測試分析這種狀況，發(fā)到公司的數(shù)據(jù)庫必需專人專管，盡量不要放到公司公用服務器上，可以放到個人電腦上，一旦不使用后，馬上刪除。

不要在一個客戶現(xiàn)場，太多的談另外一個客戶的一些業(yè)務流程以及機構設置、人員關系等狀況。

現(xiàn)場實施人員在幫客戶設置權限時肯定要留意嚴格設置功能權限和數(shù)據(jù)權限，尤其是配方、工資、財務、銷售方面的數(shù)據(jù)，不該設置的權限肯定不要隨便給客戶設置，最好讓客戶有嚴格的權限申請流程，由專人來設置。

篇三：ERP實施工作總結

ERP實施工作總結

ERP是由美國GarterGroup詢問公司首先提出的,作為當今國際上一個最先進的企業(yè)管理模式,它在體現(xiàn)當今世界最先進的企業(yè)管理理論的同時,也供應了企業(yè)信息化集成的最佳解決方案.它把企業(yè)的物流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)經濟效益的最大化。

一、設備管理組(PM)實施過程

設備管理組(PM)實施過程大致分為以下幾個階段：

1、前期預備階段：成立了ERP建設領導小組及項目辦，組建七大專業(yè)組：設備組、項目組、人資組、財務組、物資組、轉變組、技術組，并依據(jù)省公司要求時間節(jié)點排出ERP建設工作方案。

2、設備管理數(shù)據(jù)收集階段（20xx年7月底至10月底）：

設備管理數(shù)據(jù)收集對象包括維護工作中心、功能位置、設備資產數(shù)據(jù)清理等。其中又以設備資產數(shù)據(jù)收集為重點。設備資產數(shù)據(jù)收集又分為兩部分：一是設備數(shù)據(jù)收集，由各個設備管理部門完成；二是設備資產數(shù)據(jù)核對收集，由設備管理部門協(xié)作財務部門完成。

設備管理數(shù)據(jù)收集的實施過程，是一個逐步調整數(shù)據(jù)、修正數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)精確?????性的過程，也是各個相關部門逐步熟識系統(tǒng)與轉變看法的過程。尤其設備資產數(shù)據(jù)清查工作，涉及公司各個部門，時間長，任務重。為此，渦陽公司項目辦特地成立了ERP設備數(shù)據(jù)清理、資產數(shù)據(jù)核對工作小組，制定了清理的具體方案（工作量詳細到每天）及質量管理方法，明確了數(shù)據(jù)收集涉及部門以及收集的范圍，分階段向相關設備管理部門及班組布置了設備收資任務，對重點工作進行強調，并組織各單位相關人員共35人參與了市公司組織的數(shù)據(jù)清理培訓，確保了設備資產清理工作的有序開展。

ERP是一把手工程，領導的支持是設備資產數(shù)據(jù)順當完成收集工作的重要因素。公司相關領導特別重視數(shù)據(jù)收集，總經理張繼新和生產副總王健親自組織協(xié)調數(shù)據(jù)收集方面的工作。各部門均指定一名設備資產清理責任人，準時與設備資產清理小組溝通，明確收集中遇到問題的提報流程，定期開會追蹤數(shù)據(jù)收集進展以及收集過程中遇到的問題，保證了設備資產的精確?????性。

各部門齊心協(xié)力，加班加點，體現(xiàn)出了良好的團對精神，確保了每個時間節(jié)點工作的完成。8月23日完成第一階段設備數(shù)據(jù)模板的錄入匯總工作。并依據(jù)設備數(shù)據(jù)清理狀況排出了具體的資產核對清理方案，項目辦對比資產核對清理方案和質量管理方法進行督促，專人全程監(jiān)督，確保進度及質量。雖然資產價值拆分與合并工作量大、問題多，在實際清理時遇到了許多難題，通過公司各單位樂觀協(xié)作，至上線前共收集功能位置數(shù)據(jù)377條，設備資產數(shù)據(jù)4985條。有力地保障了系統(tǒng)的勝利上線。

3、關鍵用戶培訓階段（20xx年8月10至9月12日）

關鍵用戶到合肥接受設備管理組(PM)管理模式、現(xiàn)狀分析、流程框架、線內操作等相關培訓，并對系統(tǒng)中本公司的各項權限進行了配置、測試及系統(tǒng)模擬運行等。保障了后期最終用戶模擬運行及系統(tǒng)正式上線后的系統(tǒng)順當運行。

4、最終用戶培訓階段（20xx年9月18日-30日，10月26日-30日）

因最終用戶培訓統(tǒng)一在亳州市公司集中進行，培訓之前項目辦對ERP終端用戶的培訓進行了充分預備，具體列出培訓人員名單，統(tǒng)籌支配最終用戶的學習與工作時間，做到生產與學習兩不誤。并于9月17日召開了ERP培訓動員會，強調了培訓紀律，對培訓質量也提出要求。培訓期間項目辦特地派人負責協(xié)調車輛協(xié)調、最終用戶的飲食起居等工作。

公司領導的大力支持、項目辦的細心支配，使參與系統(tǒng)操作培訓的設備組41位最終用戶（共分4批），全數(shù)通過考試，并有15位被評為優(yōu)秀學員，取得了極好的效果，為ERP勝利上線奠定了堅實的基礎。

5、最終用戶模擬運行及強化培訓階段（20xx年10月12日-12月9日）：最終用戶模擬運行及強化培訓依舊是在亳州市公司集中進行的。參與模擬運行及強化培訓的人員基本上為渦陽公司最終用戶中各部門的核心人員。

模擬運行是在ERP模擬400系統(tǒng)中對我們實際業(yè)務流程的一個全真模擬，同時也是帶權限模擬運行，即運行人員400模擬系統(tǒng)的權限與ERP正式上線800系統(tǒng)中的權限是一樣的，這樣就是要大家在全真模擬的狀況下發(fā)覺問題，進而解決問題。參與模擬運行的人員基本上為最終用戶中各部門的核心人員。

學會ERP系統(tǒng)操作技術才僅僅是個開頭——就好比僅僅學會了使用繡花針，但真剛要繡出像樣的花出來，還有很長的路要走。模擬運行就是把設備、物資、項目、財務、人資五個模塊的成員聚在一起共同完成集成測試案例，一是使模擬運行人員熟識操作過程；二是在跨部門業(yè)務關聯(lián)時，準時和相關部門溝通、溝通和提示，確保流程暢通；三是加深模擬運行人員對相應業(yè)務流程的理解，把系統(tǒng)操作和實際業(yè)務流程聯(lián)系起來，提高發(fā)覺問題、解決問題的力量。

為加強培訓效果，設備管理組分別于11月12日和12月9日進行了2輪的強化培訓。第一輪主要培訓了反操作、報表查詢、工作流處理、上線支持體系（上線范圍、上線切換方案、上線補單處理等）以及特別業(yè)務處理（工區(qū)備品、外委服務選購組以及外委服務的選擇、直接報銷業(yè)務等問題的處理方法）；其次輪強化培訓主要為大家講解了設備新增業(yè)務（如何創(chuàng)建子設備）、典型業(yè)務處理（配電變壓器更換問題、備品備件問題）、退役報廢轉移等業(yè)務操作、各種單據(jù)如何流轉（報銷單、臨時領料單、備品備件申請單、設備資產數(shù)據(jù)維護表等），并請物資組顧問講解了創(chuàng)建工單時物料如何正確選取。二輪的強化培訓有力地保障了ERP系統(tǒng)上線后的正常運行。

6、ERP正式上線至20xx年年結階段（20xx年11月10日-12月25日）

上線初期，由于剛剛使用800正式系統(tǒng)，很多最終用戶不能把系統(tǒng)操作與實際業(yè)務聯(lián)系起來，為此，我們下發(fā)了簡易的業(yè)務流程以及系統(tǒng)操作手冊供最終用戶參照，同時制定了問題處理以及提報的流程，即最終用戶有問題向本單位核心用戶請教，本單位核心用戶解決不了的問題向公司關鍵用戶請教，關鍵用戶解決不了的問題向現(xiàn)場支持組請教。這樣一來各相關部門遇到問題得到了準時的解決及提報。在此期間，設備組長及關鍵用戶又對每個設備管理涉及到的部門到現(xiàn)場進行有針對性的指導，并且和各部門核心用戶商討本部門相關業(yè)務的處理方法，極大地促進了系統(tǒng)操作與實際業(yè)務相聯(lián)系的進度。另外上線初期，一些同時學過設備管理（PM）與工程項目（PS）兩個專業(yè)的最終用戶，簡單把設備（PM）的大修項目與項目（PS）的項目相混淆，為此，關鍵用戶通過現(xiàn)場指導、OA郵件等形式對最終用戶進行相關培訓和輔導。

至年底月結前，渦陽公司勝利完成訂單116個，18個大修項目也已全部關閉，至此各相關部門對ERP設備組的操作流程已相當熟識，并結合實際業(yè)務流程對ERP有了更深層次的熟悉。目前ERP設備組系統(tǒng)成為各部門設備修理維護的依據(jù)，實現(xiàn)了設備管理與物資、財務、項目管理的緊密集成，并為公司決策供應相關的數(shù)據(jù)信息。

二、設備管理組(PM)閱歷總結

ERP設備資產數(shù)據(jù)收集工作是保證ERP順當上線運行的必備條件，也是工作中的難點，因而在數(shù)據(jù)收集階段需留意以下幾點：1、要從公司整體的角度認清數(shù)據(jù)收集工作的重要性，明確數(shù)據(jù)收集涉及部門以及項目范圍，數(shù)據(jù)收集工作各部門責任落實到人。2、數(shù)據(jù)收集前，相關人員肯定要把省公司下發(fā)的設備資產清理實施規(guī)范、設備與資產對應名目及建卡原則讀懂吃透，知道哪些設備需要收集哪些不需要收集，收集的設備哪些可以打包哪些需建立子設備等細節(jié)問題，否則會增加許多無謂的工作量。3、在數(shù)據(jù)收集期間，要準時組織項目與財務、物資數(shù)據(jù)比對工作，確保數(shù)據(jù)精確?????有效。4、肯定要把握時間節(jié)點，定期或提前完成數(shù)據(jù)收集工作。

在最終用戶培訓階段需留意：1、因設備管理組(PM)涉及部門廣、人員多且人員素養(yǎng)良莠不齊，一方面有些人員工作量大，一方面有些人員不能提高熟悉，操作水平差，這些都得引起足夠的重視。由于在系統(tǒng)運行的過程中，