民營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀最近關(guān)于民營企業(yè)的發(fā)展問題成為各方熱點(diǎn)關(guān)注的問題，關(guān)于民營企業(yè)發(fā)展的爭(zhēng)議也在逐漸增多，不可否認(rèn)，民營經(jīng)濟(jì)是公有制經(jīng)濟(jì)的有益的補(bǔ)充，同時(shí)對(duì)中國GDP的增長、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的活躍以及國家稅收的增長有著不可磨滅的貢獻(xiàn)。同樣不可否認(rèn)的是，由于歷史、文化、社會(huì)、法制等客觀條件的限制，同時(shí)也由于民營企業(yè)自身的局限性，尤其是管理體制和公司機(jī)制的不成熟，導(dǎo)致民營企業(yè)在發(fā)展壯大的同時(shí)，也給社會(huì)造成了一定的負(fù)面影響。民營企業(yè)的現(xiàn)狀究竟如何？產(chǎn)生的問題的深層次原因是什么？中國的民營企業(yè)適合怎樣的管理模式和發(fā)展模式？民營企業(yè)想要做大做強(qiáng)，最關(guān)鍵的因素是什么？在中國加入世界貿(mào)易組織的大背景下，中國的民營經(jīng)濟(jì)怎樣做才能真正走出去，并在國際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上占有一席之地？敬請(qǐng)關(guān)注本期財(cái)經(jīng)聚焦。更大的背景從上個(gè)世紀(jì)開始講起，上世紀(jì)我們做了兩件事，第一件事就是革命，第二件事就是改革，建國以前都是革命，1949年建國以后主題還是革命。1980年以前，一直在革命。以后就是改革。開始是民族資本工業(yè)化運(yùn)動(dòng)，在農(nóng)村搞公社，其主題，就是把私變成公，把民族資本改革到國有企業(yè)，農(nóng)村里面搞人民公社，所謂變成公就是兩種所有制，一種叫全民所有制，一種叫集體所有制。1980年兩種公有制占中國經(jīng)濟(jì)幾乎是百分之百。經(jīng)濟(jì)很不景氣，問題很多，我們與一些發(fā)達(dá)國家的差距越來越大。就企業(yè)本身來講，大量企業(yè)都是虧損的，維持不下去。在這樣一個(gè)背景下，我們從80年代開始慢慢改革，十一屆三中全會(huì)提出改革。就是把公的變成私的。首先是提倡個(gè)體戶的發(fā)展，后來慢慢允許私人辦工廠。中國的民營經(jīng)濟(jì)是這樣一步一步發(fā)展起來的。當(dāng)然還有很多下放青年到農(nóng)村沒事干，很多待業(yè)青年，還有下崗職工沒事干，這樣不得不允許他們干一些個(gè)體私營，這樣是發(fā)展增量，按照公有制的存量不變，發(fā)展個(gè)體、私有增量。80年代后半期，主要是90年代，公有制的存量慢慢開始改革，把集體所有制賣給職工、廠長，分給大家，到后來把國有企業(yè)或者賣一個(gè)車間賣給職工、廠長，這樣使得存量改革。民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展分兩塊，一塊是存量，后來增加了一塊私營的，個(gè)體戶、私營企業(yè)。除此之外，80年代后期特別是90年代以后，是存量改革，即把國有制企業(yè)逐步改為私有制，因此中國的民營經(jīng)濟(jì)是通過這兩個(gè)辦法發(fā)展起來的民營企業(yè)在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用應(yīng)該這么講，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)揮了很大的作用，在某些領(lǐng)域當(dāng)中起到支柱作用，有一些產(chǎn)業(yè)逐漸起到骨干作用。這是從靜態(tài)來看。從動(dòng)態(tài)來看，在各個(gè)方面的作用越來越大，包括我們創(chuàng)造財(cái)富，包括我們提供就業(yè)。這20年來，民營企業(yè)提供了很多就業(yè)機(jī)會(huì)。民營企業(yè)無論在增加就業(yè)、創(chuàng)造稅收、提供財(cái)富、社會(huì)穩(wěn)定方面都起到很大作用，而且發(fā)揮的作用越來越大。:民營企業(yè)的問題一個(gè)是資本的問題，幾十個(gè)億、幾十個(gè)億的錢怎么掙那么快？民營經(jīng)濟(jì)資本原始積累的來歷，我有兩個(gè)判斷。第一個(gè)判斷，絕大多數(shù)民營企業(yè)的財(cái)富是合法的。第二個(gè)，絕大多數(shù)民營企業(yè)是通過自己的正常經(jīng)營賺的。有兩個(gè)少數(shù)，真正靠非法所得是少數(shù)。真正靠投機(jī)炒股票、炒地發(fā)家的是少數(shù)。對(duì)少數(shù)人的暴富怎么看？要分兩個(gè)方面來看，政府要檢討自己，為什么能夠暴富？政府的政策漏洞太多，政府的政策就像企業(yè)的產(chǎn)品一樣，產(chǎn)品質(zhì)量太差，政策漏洞太多。一個(gè)不好的政策，漏洞很大的政策長期得不到修正，影響是很大的。很多人靠房地產(chǎn)暴富，比如北京或者上海一塊地是這個(gè)單位的這個(gè)工廠的這個(gè)企業(yè)的，這個(gè)地明確規(guī)定是國有資產(chǎn)的，企業(yè)有什么權(quán)利把這個(gè)地拿出來賣？對(duì)民營企業(yè)來講，最棘手的問題一個(gè)是融資問題，民營企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在靠自有資金是不夠的，我們現(xiàn)有的金融體系對(duì)民營經(jīng)濟(jì)無論從觀念上、體制上還是技術(shù)上，對(duì)民營經(jīng)濟(jì)融資支持力度不如國有企業(yè)。怎么解決民營企業(yè)的融資問題，我有一個(gè)看法，發(fā)展中國的民營經(jīng)濟(jì)需要三“小”。一個(gè)是需要小銀行，股份制的民間銀行，由小銀行為小的民營企業(yè)服務(wù)。第二個(gè)是小的擔(dān)保公司。第三，發(fā)展小型的交易所到現(xiàn)在為止，我們所經(jīng)歷過的企業(yè)制度有這么幾種，有國有制企業(yè)、集體所有制、股份制包括上市公司、家族企業(yè)。我個(gè)人看法，這幾種企業(yè)模式里面最有優(yōu)勢(shì)的要算家族模式，當(dāng)然每個(gè)行業(yè)不一樣。中國這幾年比如浙江、廣東、福建經(jīng)濟(jì)發(fā)展很不錯(cuò)，浙江、廣東、福建成了老板省，家家戶戶當(dāng)老板。湖北、湖南、四川、東北、江西成了打工省，家家戶戶去打工。為什么有這么大的差別？差別來自體制。家族模式要不要改？要不要搞職業(yè)經(jīng)理人？要考慮幾個(gè)因素。第一個(gè)，要考慮企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征。第二個(gè)，要看企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三個(gè)，看產(chǎn)業(yè)的外部環(huán)境。中國民營企業(yè)怎么做強(qiáng)有一個(gè)絕招，向格蘭仕學(xué)習(xí)。中國企業(yè)最應(yīng)該學(xué)習(xí)的是格蘭仕。有幾個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)是專注，就搞微波爐，搞了十年的微波爐，把微波爐搞透再去搞空調(diào)。在眾多產(chǎn)品里面，眾多產(chǎn)業(yè)里面不是什么都干。不要高看自己，應(yīng)該小看自己。>>更多科學(xué)發(fā)展應(yīng)成為民營企業(yè)的發(fā)展方向本報(bào)北京8月6日電由中華工商業(yè)聯(lián)合會(huì)組織編寫、中國社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社出版的2009版民營經(jīng)濟(jì)藍(lán)皮書《中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展報(bào)告NO.6(2008-2009)》日前出版,作為該書主編的全國政協(xié)副主席、全國工商聯(lián)主席黃孟復(fù)表示,國際金融危機(jī)的空前挑戰(zhàn)孕育著新的重大機(jī)遇,科學(xué)發(fā)展應(yīng)成為未來我國民營企業(yè)的發(fā)展方向。黃孟復(fù)說,國際金融危機(jī)為民營企業(yè)低成本擴(kuò)張帶來新的重大機(jī)遇:經(jīng)濟(jì)低迷時(shí),一些企業(yè)陷入經(jīng)營困難,但也有很多企業(yè)依然保持了強(qiáng)勁的增長勢(shì)頭。這就為那些優(yōu)質(zhì)企業(yè)通過并購、重組以較低成本迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)提供了機(jī)會(huì)。與此同時(shí),我國企業(yè)已經(jīng)到了加快“走出去”的新時(shí)期,有條件的民營企業(yè)應(yīng)抓住世界金融危機(jī)帶來的低成本擴(kuò)張的新機(jī)遇,找準(zhǔn)時(shí)機(jī),積極開拓國際市場(chǎng),充分利用國際國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行資源的合理、優(yōu)化配置,提高企業(yè)國際化經(jīng)營水平。從民營企業(yè)的未來發(fā)展趨勢(shì)看,經(jīng)過這場(chǎng)國際金融危機(jī)的沖擊,民營企業(yè)已經(jīng)站到了新的歷史起點(diǎn)上。黃孟復(fù)認(rèn)為,民營企業(yè)要實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展,必須知變、善變、應(yīng)變,強(qiáng)化自身的科學(xué)發(fā)展:一是要密切關(guān)注經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化趨勢(shì),密切關(guān)注大的宏觀環(huán)境的變化;二是要緊跟國家政策措施的調(diào)整步伐,對(duì)于中央宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化和調(diào)整,民營企業(yè)要有敏感性,及時(shí)作出反應(yīng)和調(diào)整;三是要加強(qiáng)企業(yè)間的互助合作,抱團(tuán)克難,彼此幫襯;四是要認(rèn)真查找自身存在的不足,針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題,調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略,轉(zhuǎn)變發(fā)展方式;五是要積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。小型民營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略近幾年，民營企業(yè)家談?wù)撟疃嗟脑掝}之一就是如何把企業(yè)做大做強(qiáng)，這方面有不少成功的例子。但是就整體而言，中小型尤其是小型民營企業(yè)依然占絕對(duì)多數(shù)，大型企業(yè)數(shù)量少。如果再仔細(xì)分析一下就不難發(fā)現(xiàn)，與“規(guī)模小”聯(lián)系的另一個(gè)鮮明特點(diǎn)是“地方性”。例如：我國有釀酒企業(yè)3．7萬家，幾乎每個(gè)縣，甚至許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有白酒廠、啤酒廠。即使最大的幾家釀酒企業(yè)，全國市場(chǎng)占有率也很低。業(yè)或企業(yè)集團(tuán)系列化生產(chǎn)中的一個(gè)組成部分，進(jìn)行專業(yè)化的生產(chǎn)與開發(fā)服務(wù)。

選擇、采用依附型經(jīng)營戰(zhàn)略的好處在于中小企業(yè)可以得到相對(duì)穩(wěn)定的供銷渠道，產(chǎn)品的開發(fā)方向較為單一、明確，可以發(fā)揮自己的專長，并能在一定程度上避開市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的壓力；另外還能通過協(xié)作關(guān)系進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，依靠大企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力和實(shí)力，突破自身在資金、人才、設(shè)備等方面的制約。4．“夾縫”中求發(fā)展型戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)中，除少數(shù)技術(shù)集約型中小企業(yè)外，大多數(shù)中小企業(yè)的設(shè)備水平、技術(shù)開發(fā)能力都比較低，一般難以在同類產(chǎn)品上與大企業(yè)直接展開競(jìng)爭(zhēng)。在“夾縫”中求發(fā)展的戰(zhàn)略，就是選擇產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)的結(jié)合部分或邊緣地帶，找到競(jìng)爭(zhēng)較弱同時(shí)又具有廣闊前景的某些“間隙”，開拓企業(yè)的發(fā)展空間。5．聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略橫向聯(lián)合是全球化發(fā)展的必然趨勢(shì)，聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略就是根據(jù)中小企業(yè)發(fā)展的客觀需要，通過企業(yè)外部的組織化和建立協(xié)作關(guān)系，改變中小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的不利地位，彌補(bǔ)企業(yè)經(jīng)營資源不足而采取的發(fā)展措施。作為中小企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中完全回避與規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)是不可能的，市場(chǎng)的法則就是競(jìng)爭(zhēng)與優(yōu)勝劣汰；中小企業(yè)也要不斷增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，增強(qiáng)自身抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力，必須采取有效方式解決單個(gè)中小企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展方面的勢(shì)單力薄的弱點(diǎn)與不足，求得生存與發(fā)展。民營中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)首先要力爭(zhēng)在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰(zhàn)略選擇時(shí)，一般應(yīng)遵循以下原則：1、企業(yè)未來產(chǎn)品經(jīng)營方向與生存發(fā)展戰(zhàn)略一致原則；2、企業(yè)具體環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；3、企業(yè)潛在核心能力與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；4、多種類型最優(yōu)化選擇原則。二十一世紀(jì)是一個(gè)變革的時(shí)代，以不變應(yīng)萬變的態(tài)度已無法應(yīng)付接踵而來的激烈競(jìng)爭(zhēng)，唯有通過戰(zhàn)略的運(yùn)用才能緊握住每一個(gè)轉(zhuǎn)變的契機(jī)。這是一個(gè)不談戰(zhàn)略就顯不出品位的時(shí)代，這是一個(gè)不談戰(zhàn)略就顯不出企業(yè)實(shí)力的時(shí)代，毫無疑問這還是一個(gè)戰(zhàn)略決勝的時(shí)代。那些根本還來不及談?wù)搼?zhàn)略的企業(yè)和企業(yè)家，失敗的機(jī)會(huì)總是隨時(shí)隨地都有的。我們必須重新審視并更加重視戰(zhàn)略在企業(yè)生存發(fā)展中的主導(dǎo)作用，因?yàn)閼?zhàn)略是不能出問題的，戰(zhàn)略出問題企業(yè)就會(huì)有滅頂之災(zāi)。淺談中、小型民營企業(yè)的發(fā)展以及革新隨著改革開放的深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鼓勵(lì)私營經(jīng)濟(jì)，放寬政府管束已經(jīng)成為國家政策的又一新篇章。而回望歷史，當(dāng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)往市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過度當(dāng)中，一大批中、小型民營企業(yè)已經(jīng)逐漸成為了國內(nèi)自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的中堅(jiān)力量。上世紀(jì)八、九十年代，國內(nèi)大部分民用消費(fèi)品制造行業(yè)和流通行業(yè)，因?yàn)橹饕a(chǎn)方式以來料加工為主，不需要自主核心技術(shù)研發(fā)，進(jìn)入門檻不高，國際市場(chǎng)容量龐大，國內(nèi)市場(chǎng)細(xì)分和行業(yè)壟斷局勢(shì)不明顯。在國有和大規(guī)模資本逐漸退出后，涌向能源、交通、金融、房地產(chǎn)、高科技行業(yè)之時(shí)，所余留的發(fā)展空間被民營企業(yè)迅速占據(jù)，滋養(yǎng)了眾多實(shí)力不等的民營企業(yè)得以發(fā)展壯大。但是，隨著時(shí)代的發(fā)展和進(jìn)步，市場(chǎng)格局的改變，競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，民營企業(yè)很快就遭遇了發(fā)展的瓶頸.而民營企業(yè)在隨著整體國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展壯大之后的可持續(xù)性發(fā)展問題，一直繃緊著很多民營企業(yè)治理者的神經(jīng)。聘用外腦，依靠他人完成自己未能完結(jié)的心愿和尋找到適合企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景，目前是大部分中、小型民營企業(yè)家所采用的通用方法。但是，民營企業(yè)在發(fā)展初期，因?yàn)榭紤]到企業(yè)的穩(wěn)定性同時(shí)又受到人力資源的限制，多數(shù)企業(yè)成為了家族式企業(yè)或更多不是家族式的企業(yè)采用的是家族式治理方式。表面的人情和血脈替代了企業(yè)的文化和理念，用于管控企業(yè)的內(nèi)部執(zhí)行能力；無度的信任和放手遮蓋了規(guī)范和制度，約束人的行為思想，決定人才的選拔和利益的分配；家族內(nèi)的文化理念成為了企業(yè)的文化理念，而企業(yè)治理者的行為方式往往也決定了企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行路線。在這里，我并不想反對(duì)家族式企業(yè)的的外在形式，家族式企業(yè)在全球并不是沒有成功的案例，血脈延續(xù)在一定程度上同時(shí)也是一種文化和理念的延續(xù)，只要具備相對(duì)可持續(xù)發(fā)展的活力，家族式企業(yè)往往比普通企業(yè)更具備可靠性和聚合力。只是相對(duì)西方，中國的明清兩代，儒家文化在集權(quán)統(tǒng)治階層的簇?fù)硐拢l(fā)展到了歷史和封建社會(huì)的最高點(diǎn)，正是這種高度使得中國的封建社會(huì)相比較西方主流文化的發(fā)源地歐洲，延續(xù)的時(shí)間更為漫長。而在歷史文化的沉淀以及余留思想的影響之下，培養(yǎng)現(xiàn)在中國發(fā)展核心人力的家庭。當(dāng)時(shí)的家庭的教育和家庭治理模式相對(duì)而言也更多的具備了一種封閉、剛硬、集權(quán)的特性，在這種文化所影響下的家族式企業(yè)也未免會(huì)受到影響，但這些特點(diǎn)與在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中拼搏的創(chuàng)新企業(yè)特質(zhì)并不切合，也不符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。民營企業(yè)大多以發(fā)起者和創(chuàng)業(yè)者為核心，在發(fā)展的過程中，因?yàn)闄?quán)利的逐步分散，在缺少治理規(guī)范約束監(jiān)督的情況下，權(quán)利又在各個(gè)層次被放大占用，并與個(gè)人利益得到了自覺的緊密相連。同時(shí)因?yàn)闆]有很好的正負(fù)激勵(lì)機(jī)制和遠(yuǎn)景規(guī)劃，產(chǎn)生了消極的群體效應(yīng)，導(dǎo)致了企業(yè)的發(fā)展受到阻撓。另外，中國的民營企業(yè)大多沒有很長時(shí)間的歷史積累，而是在改革開放和市場(chǎng)細(xì)分大大滯后于發(fā)達(dá)國家以及全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化的大環(huán)境之下，得以抓住機(jī)遇，通過自身努力從而獲得了高速的增長。發(fā)展節(jié)奏的跳躍性和財(cái)富積累的快捷使得大部分民營企業(yè)主忽略了自身再學(xué)習(xí)的能力，忽視了市場(chǎng)環(huán)境的變化往往會(huì)超前企業(yè)變革這一定律。因?yàn)榧易迨街卫淼奶匦?，企業(yè)往往等到外部環(huán)境的干擾和阻撓積累到一定程度，在企業(yè)內(nèi)部顯山露水之時(shí)，才能有所醒悟，并開始尋找創(chuàng)新和改革的途徑。而在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)沉淀了多年的問題和弊病，正在一步步加速蠶食著企業(yè)所累積的根基。而這些都正是應(yīng)證了那句老話“參天大樹，風(fēng)吹不舞，雨打不亂，螻蟻雖小，卻能毀之于無形”。多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)軍人所發(fā)現(xiàn)出的問題因?yàn)槭艿絺€(gè)人視線的限制，看到的只是問題的表象，受到意識(shí)上固有習(xí)慣的影響，更多的會(huì)把問題推托于外部歸因。意識(shí)是行為的指向，再加上因?yàn)榧庇谇蟪?，私營企業(yè)最渴求改變的大多也僅僅是企業(yè)外部活動(dòng)的適應(yīng)性，而忽略了企業(yè)內(nèi)部和自身對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。中、小型民營企業(yè)的改革往往是從外部著手，一般首先期望加強(qiáng)的是銷售環(huán)節(jié)枝葉的繁茂，挽留住意識(shí)中應(yīng)有的蔭綠，其次是認(rèn)同補(bǔ)充人力催化劑，借助新鮮血液應(yīng)付病體的運(yùn)營之用，再其次是渴望尋找各種臨時(shí)手段支撐即將放倒休克的軀體，力求短期獲得再生的活力。但是，此時(shí)的問題已經(jīng)不是治標(biāo)所能奏效的，而根本的是體制和領(lǐng)導(dǎo)層能力上的問題。假如沒有從根本處著手，規(guī)劃更清楚的發(fā)展路線，尋找更適合企業(yè)發(fā)展的治理模式，建立更完善的各種體制，肅清消極的人事因素，激發(fā)原始的創(chuàng)新活力，內(nèi)病外治，究竟不是長久之際。目前國內(nèi)民營企業(yè)的問題其實(shí)也是其它類型企業(yè)的相似問題，同時(shí)也是社會(huì)的問題。正是因?yàn)橄鄬?duì)不穩(wěn)定的大環(huán)境，在這種環(huán)境催長下的民營企業(yè)改革步伐必然步履艱難，困難重重。一方面要應(yīng)付政策和市場(chǎng)的不規(guī)則變化，同時(shí)還要引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的不斷革新。孰輕孰重，從發(fā)展和運(yùn)營的角度來看，都無法放的下，而柳傳志“找死和等死”之說則非常形象的概括了此種矛盾的對(duì)立和統(tǒng)一。如何沖破枷鎖，獲得長足的發(fā)展，這里先看這樣一個(gè)比喻：企業(yè)發(fā)展的過程，如同一個(gè)正在前進(jìn)的斗士?！捌髽I(yè)理念”是斗士前進(jìn)的方位，雖然決定了企業(yè)發(fā)展的高度，但因?yàn)槔硐胗肋h(yuǎn)只掛在遠(yuǎn)方，假如沒有實(shí)際行動(dòng)的支撐，也只是一個(gè)空想；“戰(zhàn)略”是斗士前進(jìn)的方向，戰(zhàn)略只能避免不走彎路，但并不能避免不走錯(cuò)路，所以戰(zhàn)略必須同理念很好的銜接，同時(shí)與環(huán)境相適應(yīng)；“領(lǐng)導(dǎo)層”是斗士的大腦，需要確立方位和方向，對(duì)所有的信息最后做出正確的判定和指示，引導(dǎo)身體前進(jìn)和內(nèi)部運(yùn)作；“治理決策”是大腦的指示和命令，一定要合用，才能妥帖，必須要迎合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，否則就會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)動(dòng)；“組織結(jié)構(gòu)”是斗士的骨骼和肌肉，必須具備穩(wěn)定性和協(xié)調(diào)性，保護(hù)身體器官，很好的執(zhí)行指示和命令，支撐斗士的運(yùn)動(dòng)過程；“制度規(guī)范”是斗士的其他身體器官以及神經(jīng)和血脈，隨著四周環(huán)境的改變，需要具備對(duì)環(huán)境的敏感，一定的靈活性和穩(wěn)定性，還需要將所有器官之間的反應(yīng)信息很好的聯(lián)接，達(dá)到很好的執(zhí)行效果，并且還需要通過不斷的自我鍛煉和補(bǔ)充營養(yǎng)，排除因?yàn)椴《緦?duì)企業(yè)的侵襲所產(chǎn)生的問題，強(qiáng)化免疫能力；“人才”是供給身體營養(yǎng)的血液，需要適時(shí)補(bǔ)充新鮮血液，過濾壞死的血球，保持血液的活力；“斗士”在前進(jìn)中的運(yùn)動(dòng)就是企業(yè)在執(zhí)行中所產(chǎn)生的所有的“外部活動(dòng)”，形成了企業(yè)發(fā)展的過程，與企業(yè)理念相結(jié)合，就構(gòu)成了企業(yè)文化的可識(shí)別特征。從上面所舉的例子中我們可以看出，企業(yè)在發(fā)展的過程當(dāng)中應(yīng)該異常注重的治理要素應(yīng)該是：

理念——戰(zhàn)略——領(lǐng)導(dǎo)力——組織結(jié)構(gòu)——治理制度——人才——治理決策——執(zhí)行過程但是大多數(shù)的中、小型民營企業(yè)所注重的只有人才——領(lǐng)導(dǎo)力——治理決策——執(zhí)行過程，十分缺乏信息收集的高效平臺(tái)和宏觀判定能力以及對(duì)微觀的監(jiān)督治理能力，呈現(xiàn)兩頭小的錐型體狀態(tài)，而要對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革，針對(duì)大部分所見企業(yè)的現(xiàn)狀，個(gè)人感覺必須從兩個(gè)方向同時(shí)進(jìn)行，把握如下幾個(gè)方面的重點(diǎn)。從上至下：1、樹立企業(yè)理念，將“企業(yè)、員工、社會(huì)”三者有機(jī)的結(jié)合在一起，使得企業(yè)文化朝向三者共贏的目標(biāo)發(fā)展，體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀。2、引進(jìn)高層治理人才，給予發(fā)展空間，賦予實(shí)際權(quán)利，采取外圍監(jiān)督的方式進(jìn)行管控，不參與事務(wù)決策和具體執(zhí)行，只對(duì)執(zhí)行過程的績效進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)程進(jìn)行定時(shí)測(cè)評(píng)，對(duì)資金運(yùn)作執(zhí)行監(jiān)督。3、深入分析企業(yè)現(xiàn)狀，規(guī)劃品牌發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，明確發(fā)展方向，制定具體的戰(zhàn)術(shù)發(fā)展計(jì)劃，改革內(nèi)部組織架構(gòu)和革新運(yùn)行治理制度。4、制定具體的正負(fù)激勵(lì)措施，涉及各個(gè)層面，每個(gè)單位，每個(gè)人。設(shè)立具體正規(guī)的人才選拔、培訓(xùn)機(jī)制和績效考評(píng)制度，成立獨(dú)立的考評(píng)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的人力資源治理，并進(jìn)行監(jiān)督和執(zhí)行獎(jiǎng)懲。5、委托財(cái)務(wù)、審計(jì)代理，進(jìn)行財(cái)務(wù)流程設(shè)計(jì)咨詢，細(xì)化財(cái)務(wù)支出和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)治理。減少應(yīng)收帳款，合理開展物流配送和庫存配給，加快資金周轉(zhuǎn)速度，減低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。從下至上：1、成立市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)，獨(dú)立于營銷部門之外，收集市場(chǎng)信息，統(tǒng)計(jì)市場(chǎng)反饋，深入進(jìn)行消費(fèi)者需求調(diào)查。尋找目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尋找目標(biāo)顧客，參考制定營銷策略和產(chǎn)品策略。nbsp;2、成立品牌治理中心和外部活動(dòng)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，深入一線，監(jiān)督品牌策略、制度規(guī)范的執(zhí)行情況，從外至內(nèi)查找企業(yè)治理的漏洞所在。3、設(shè)立內(nèi)部信息適時(shí)反饋渠道，建立信息平臺(tái)，收集內(nèi)部員工意見，了解內(nèi)部需求，鼓勵(lì)合理提議，成立職工大會(huì)，進(jìn)行反向測(cè)評(píng)。4、開展企業(yè)內(nèi)、外部關(guān)系營銷，減弱內(nèi)部改革帶來的動(dòng)蕩影響，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部以及相關(guān)聯(lián)外部環(huán)境的聚合力。5、活躍氛圍，不時(shí)選擇典型事件進(jìn)行宣傳，對(duì)外向內(nèi)設(shè)定自我學(xué)習(xí)和監(jiān)督學(xué)習(xí)要求，開設(shè)各類培訓(xùn)課程，形成積極向上的企業(yè)氛圍，形成企業(yè)本身的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。民營企業(yè)的改革，核心人物也就是老板本身。創(chuàng)新在走向成功的同時(shí)也代表著可能正在更快的走向泯滅。老板本人是否具有魄力和對(duì)改革后果的心理承受能力以及面對(duì)改革時(shí)清醒的思考，非常關(guān)鍵。假如本人不具備決策、執(zhí)行能力，那必須完全借助他人力量完成，對(duì)他人的信任也是人的基本品格之一，包括對(duì)改革執(zhí)行者的治理，這些都將是企業(yè)改革能否成功的關(guān)鍵因素。淺談私營企業(yè)發(fā)展初期如何選才與用才私營企業(yè)在發(fā)展的初期，公司規(guī)模一般不大，因?yàn)槌杀镜纫蛩?，人員隊(duì)伍往往較為精簡，但隨著業(yè)務(wù)量或生產(chǎn)規(guī)模的逐步增大，隨著生產(chǎn)、銷售、售后、行政等部門的正常運(yùn)作，企業(yè)各方面的管理都需趨向于正規(guī)。此時(shí)，各部門人才（如管理人才、銷售人才）的缺口，就成了企業(yè)發(fā)展過程中面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)難題。當(dāng)初跟隨企業(yè)一起拼搏過來的人，要么有自己擅長的工作崗位，要么有限的知識(shí)和能力限制了他在企業(yè)所需崗位的發(fā)揮，因此，在這種情況之下，外聘人才就成了我們最有效的直接途徑。但是不是我們要根據(jù)我們公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)非要求人才最好，非要盡善盡美呢？請(qǐng)看下面的案例：某一私營企業(yè)原先是做代理起家，就是老板加上幾個(gè)人，經(jīng)過三年的發(fā)展，公司在資金上有了適當(dāng)?shù)姆e累，老板看到本行業(yè)的利潤比較客觀，就新上設(shè)備，利用自己原先的銷售渠道和銷售隊(duì)伍，進(jìn)入了產(chǎn)銷一條龍的發(fā)展之路。這樣，生產(chǎn)、銷售、售后和行政等業(yè)務(wù)與職能部門的正常運(yùn)作與規(guī)范化管理成了該企業(yè)的必需。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和公司員工隊(duì)伍的壯大，公司的人力資源管理急需提到日程上來，因此一名人力資源部專業(yè)人士的到位成為公司的當(dāng)務(wù)之急。公司企業(yè)高層發(fā)話命令設(shè)立人力資源部，要行政部馬上招聘一名人力資源部經(jīng)理，要求是高學(xué)歷并擁有兩到三年的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。因公司位置處于城市的邊緣，交通不是很便利，公司周圍環(huán)境的配套也不如市區(qū)那樣完善到位，經(jīng)過行政部的一段招聘工作，難題來了，要么是來面試過的應(yīng)聘人員知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)欠缺，達(dá)不到公司的要求，要么應(yīng)聘人員考慮到公司所在地理位置的問題，好言拒絕，這樣該企業(yè)人力資源部經(jīng)理的招聘工作陷于了僵局。難題在一段時(shí)間之后有了轉(zhuǎn)機(jī)，公司某同事給行政部提供了一名應(yīng)聘人選甲。甲是人力資源專業(yè)碩士畢業(yè)，又有過接近兩年知名企業(yè)的行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)榧桌霞以谠撈髽I(yè)所在的縣城，公司地理位置這個(gè)問題對(duì)他而言已經(jīng)不是問題了。甲提出的薪金要求雖比公司現(xiàn)有同級(jí)別人員高一些，但公司也能接受，再考慮甲的高學(xué)歷和較為豐富的行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，該企業(yè)馬上同意甲入企工作。起先的三個(gè)月，因?yàn)閷?duì)企業(yè)不熟悉，甲的工作基本上就是了解企業(yè)情況，并做一些初步的規(guī)劃，如薪酬體系設(shè)計(jì)、績效考核和企業(yè)文化建設(shè)等，還有例行的人事招聘等工作。但到了第四個(gè)月，甲就不辭而別，后來了解到是因?qū)ζ髽I(yè)的環(huán)境融入不了，一些人際關(guān)系難處理，當(dāng)然，還有一個(gè)原因就是甲的親戚已經(jīng)幫其聯(lián)系了一家待遇相對(duì)較高的國有企業(yè)。這樣，該企業(yè)剛剛開始規(guī)劃和建設(shè)的人力資源工作就此嘎然而止，人力資源部招聘的工作又一次被提到了日程上來。從該案例而言，拋開甲對(duì)待該企業(yè)和工作的心態(tài)有所偏頗之外，該企業(yè)的選人標(biāo)準(zhǔn)筆者認(rèn)為也大有商榷之處。其實(shí)，每個(gè)企業(yè)都有自己的生長周期，每個(gè)企業(yè)都要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期等三個(gè)階段，而企業(yè)在生長周期的每個(gè)階段選人用人的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該不一樣，因?yàn)槠髽I(yè)在每個(gè)階段的情況是不一樣的。很顯然，該企業(yè)剛做了三年的代理工作就開始進(jìn)行產(chǎn)銷一條龍的運(yùn)作模式，應(yīng)該講剛渡過創(chuàng)業(yè)期正進(jìn)入發(fā)展期，而此時(shí)公司的制度、文化、流程和部門架構(gòu)都沒有規(guī)范起來，也沒有正常運(yùn)作，這樣對(duì)于擁有接近兩年知名企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)的甲而言，感覺不適應(yīng)其實(shí)一點(diǎn)也不奇怪。因?yàn)楝F(xiàn)在知名一點(diǎn)的公司，早已步于了成熟期，規(guī)章制度、企業(yè)文化和工作流程都很規(guī)范和成熟，公司的每個(gè)員工都只是公司的一個(gè)小分子，每個(gè)人只需做好自己的手頭工作即可，同時(shí)，員工之間的交往很簡單，也都只是工作方面的事情，換言之，員工之間就是簡單的工作關(guān)系，沒有復(fù)雜的人際關(guān)系。而對(duì)于處于發(fā)展期的企業(yè)而言，情況就大不一樣了。公司部分人員特別是重要部門的負(fù)責(zé)人或員工都是當(dāng)年跟隨老板一起拼搏和打拼的人，這些人員有兩種思想認(rèn)識(shí)占主導(dǎo)，一是沒經(jīng)歷過規(guī)范化的企業(yè)運(yùn)作，不知道何謂規(guī)范，他們也沒有那么多的待遇等要求，對(duì)他們而言現(xiàn)在的“小富即安”就挺好，對(duì)于外聘人員的作用認(rèn)識(shí)不足；二是由于和老板有著千絲萬縷的關(guān)系，又有一起打拼的經(jīng)歷，無形之中他們就有一種優(yōu)越感和驕傲感，這種感覺在與外聘人才的共處中就會(huì)時(shí)不時(shí)的表露出來，可以肯定是，對(duì)方肯定會(huì)感覺不太好受。就老板而言，也會(huì)有這樣類似的感覺，明明知道企業(yè)存在人際關(guān)系復(fù)雜等問題，雖然也想對(duì)公司規(guī)范，但礙于情面和公司的實(shí)際情況，往往難以快手處理，導(dǎo)致局面無法立即改觀。因此，在這三種思想作用之下，外來的人員由于不習(xí)慣這樣的工作氛圍，覺得難以發(fā)揮自己的能力，不能給公司創(chuàng)造價(jià)值（高待遇意味著高業(yè)績，也意味著高壓力），他們掛職而去也就在情理之中了。因此，筆者認(rèn)為，處于發(fā)展初期的私營企業(yè)在選