Cisco系統(tǒng)公司

盈虧平衡分析案例提綱Cisco系統(tǒng)公司相關(guān)理論依據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)論Cisco神話思科成立于1984年，1990年上市以來，思科公億美元。公司在全球現(xiàn)有36000多名員工。目前已經(jīng)成為引領(lǐng)當(dāng)今世界網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)產(chǎn)品的巨頭，互聯(lián)網(wǎng)上80％以上的骨干路由器均來自思科。在美國?財(cái)富?雜志推出2001年全美“最受推崇的公司〞排行榜中，思科系統(tǒng)公司以其穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營管理方面的卓越表現(xiàn)排至第2位，此外還擁有信息產(chǎn)業(yè)“最吸引員工的公司〞，“20世紀(jì)90年代最有效公司〞以及“全球最有價(jià)值的公司〞等響亮的稱號。兩件發(fā)家利器滾動(dòng)式的收購?fù)ㄟ^收購，思科把眾多具有技術(shù)或者產(chǎn)品特色的公司招至麾下，從而有效地帶動(dòng)股價(jià)攀升，同時(shí)，思科又利用股價(jià)膨脹帶來的資金，收購更多的公司。自1993年以來，思科用這種滾雪球的方式收購了70余家公司，為自己和股東帶來了滾滾財(cái)源。CEM生產(chǎn)方式和許多人熟悉的OEM(貼牌外包生產(chǎn))不同，所謂CEM即品牌商將相關(guān)技術(shù)和工藝標(biāo)準(zhǔn)化之后，交付給CEM伙伴生產(chǎn)，而最終的檢測以及二次開發(fā)工作那么由品牌商來完成。這樣做的好處是思科可以有效地控制采購本錢、減少庫存、增強(qiáng)競爭力。在過去幾年的高速開展中，思科一直以“所有庫存都在路上〞的生產(chǎn)優(yōu)勢所向披靡。神話之破滅

在思科公布的2001財(cái)年報(bào)告中，其上市11年來首次出現(xiàn)了虧損。其市值自1998年11月以來首次跌破1000億美元，并由2000年3月排名全球公司市值第一的5554億美元，驟降為996億美元，縮水80%以上。這使得許多思科員工的股票期權(quán)失去價(jià)值，并且大大限制了公司進(jìn)行新的并購的能力。神話為何破滅？一、網(wǎng)絡(luò)及電訊業(yè)近年陷入嚴(yán)重衰退，環(huán)球電信、世界通信二大巨頭的相繼破產(chǎn)；泡沫破裂和大企業(yè)暫緩?fù)顿Y，其主打產(chǎn)品路由器的需求非常疲軟。二、去年，思科的收購行動(dòng)到達(dá)頂點(diǎn)：23家企業(yè)被盡收囊中，這使得以兼容并包著稱的思科也不得不面臨“消化不良〞的問題。一位思科的前任高級管理人員說，外表看思科的集成工作相當(dāng)不錯(cuò)，但從內(nèi)部來看，情況卻恰恰相反，很多產(chǎn)品根本無法一起工作。例如今年早些時(shí)候，思科旗下就有好幾個(gè)部門為了相同的客戶開發(fā)非常類似的路由器產(chǎn)品。思考根據(jù)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，市場機(jī)制被替代是由于市場交易有本錢，企業(yè)沒有無限擴(kuò)張成世界上只有一家的巨大企業(yè)那么是因?yàn)槠髽I(yè)組織也有本錢。結(jié)合所學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識，我們小組將運(yùn)用盈虧平衡點(diǎn)分析法對思科公司數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，希望在大家理解錢伯斯總裁作出的管理決策方面提供一些幫助。相關(guān)理論依據(jù)生產(chǎn)理論本錢理論盈虧平衡點(diǎn)分析法案例數(shù)據(jù)〔一〕總凈收入＝189152002年數(shù)據(jù)總銷售量＝6902總運(yùn)營本錢＝15996利息和其它收入＝-209扣稅＝817總本錢＝17022案例數(shù)據(jù)〔二〕回歸分析結(jié)果〔一〕R2總收入二次曲線TR=3.544838Q–2回歸分析結(jié)果〔二〕總本錢曲線TC=5.278499+盈虧平衡分析由盈虧平衡點(diǎn)分析法可知：TR-TC=0時(shí)，即為企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)。代入可得：0.01344Q2-1.3715Q+5.278499=0利潤最大點(diǎn)由d(TR-TC)/dQ=0.01344Q-1.3715=0可得利潤最大點(diǎn)的代入得πmax結(jié)論思科公司的盈虧平衡點(diǎn)位于Q1=4.006，Q2=98.04處，企業(yè)在區(qū)間Q=[4.006，98.04]生產(chǎn)可以獲得經(jīng)濟(jì)利潤。當(dāng)Q=50.02時(shí)，利潤〔即總收入和總本錢函數(shù)之間的垂直距離〕最大。根據(jù)以上結(jié)果，要拯救思科、扭虧為盈，從生產(chǎn)理論和本錢理論的角度來看，應(yīng)該采取減少產(chǎn)量、降低本錢的管理策略。在逆境中經(jīng)營當(dāng)思科2001年處于艱難時(shí)刻，錢伯斯提出大膽的重組方案：將22億美元〔171.16億港元〕存貨撇帳，及裁減8500員工，即16％人手。此舉令矽谷和華爾街錯(cuò)愕，認(rèn)為錢伯斯失去方寸。但思科最近的業(yè)績證明，那時(shí)當(dāng)機(jī)立斷的行動(dòng)是正確的。一改正去以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制，而把公司分為前后兩大組織，一個(gè)是以銷售為主的銷售組，一個(gè)是以工程、研發(fā)為主的工程組，在工程組下面又分為11個(gè)新技術(shù)部門。新的結(jié)構(gòu)有兩大優(yōu)勢：一是能減少不必