《企業(yè)業(yè)財融合的財務(wù)共享新模式》

由中國總會計師協(xié)會專家項目組成員

—周國海教授講解

周國?！攧?wù)管理培訓(xùn)專家“國寶級”財稅管理專家；《全面預(yù)算管理與實務(wù)》主編；天津科技大學(xué)財務(wù)管理系教授；中國總會計師協(xié)會專家組成員；中國總會計師協(xié)會CFO課程主講專家；中國總會計師協(xié)會管理會計師項目開發(fā)組負責(zé)人；河北省納稅籌劃協(xié)會副會長及北京中金環(huán)球投資及資產(chǎn)管理集團和北京九正財稅集團的合伙人；職業(yè)履歷

周國海老師，中國總會計師協(xié)會專家組成員；中國總會計師協(xié)會CFO課程主講專家；中國總會計師協(xié)會管理會計師項目開發(fā)組負責(zé)人；河北省納稅籌劃協(xié)會副會長及北京中金環(huán)球投資及資產(chǎn)管理集團和北京九正財稅集團的合伙人。周老師在《中國統(tǒng)計》《會計研究》等國家級刊物上發(fā)表論文近二十多篇，著有《企業(yè)稅款籌劃方案初探》《企業(yè)內(nèi)控制度研究》等數(shù)十部書籍，被財政部評選為《中國優(yōu)秀財務(wù)專家》，并且編入《中國優(yōu)秀財務(wù)專家名典》，頒發(fā)國家級證書。在《北京電力集團》《美資摩托諾拉集團》《中新藥業(yè)股份集團》《山西電力股份集團》《天津城市住宅集團》等多家大型企業(yè)擔(dān)任財務(wù)高級顧問?，F(xiàn)任中級管理會計師資格考試全國統(tǒng)編教材《企業(yè)全面預(yù)算理論及實務(wù)》一書的主編。培訓(xùn)風(fēng)格個人優(yōu)勢與專業(yè)方向：培訓(xùn)方面具有鮮明的實戰(zhàn)特色，能夠?qū)⒗碚撝R與實際管理問題充分結(jié)合，教學(xué)深入淺出，管理實例豐富。專注于風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的研究，善于使用財務(wù)、人資等管理工具進行企業(yè)。解決實際問題并進行前期調(diào)查，課中征詢反饋，課后跟蹤回訪。使其能與學(xué)員很好的交流，建立良好的關(guān)系，得到眾多企業(yè)及學(xué)員的認可和好評。核心課程：《管理會計師全部課程》《審計實務(wù)》《企業(yè)精準(zhǔn)的財務(wù)分析及有價值的財務(wù)分析報告的生成》《信用風(fēng)險評估管理》《有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略定位與風(fēng)險管理》《企業(yè)文化戰(zhàn)略定位設(shè)計及落地課程講解》《企業(yè)納稅籌劃》《稅務(wù)籌劃與企業(yè)價值再造暨全面預(yù)算管理》《稅收籌劃方法與案例分析》《最新企業(yè)注銷流程》客戶見證周老師在北京及上海，廣州、深圳等地區(qū)常年做《企業(yè)財務(wù)培訓(xùn)》及《會計后續(xù)教育工作》僅2018年就主講高達135場次總計近培訓(xùn)37300多財務(wù)人員，全國會計人員反映良好。于2018年又被上市公司中稅網(wǎng)及上海珀略財務(wù)培訓(xùn)集團及中華會計網(wǎng)校等大型培訓(xùn)機構(gòu)聘請為中級管理會計師資格考試的主講輔導(dǎo)教師，取得良好的教學(xué)效果。周老師在北京為中科院及輕工業(yè)部，兵器工業(yè)集團，鐵路總公司等央企及大型國企的財務(wù)負責(zé)人員做財務(wù)內(nèi)訓(xùn)，后赴山東濟南市商會政府機構(gòu)及大連造船廠為財務(wù)主管人員講授高端培財務(wù)訓(xùn)課程，效果良好深受高端財務(wù)人員的好評。所講課程已在中國總會計師協(xié)會的官方網(wǎng)站上播放，反響極大。本人已有160多個財務(wù)的培訓(xùn)課件被百度網(wǎng)收集，成為付費才能收看的國家級資料性課件。本人在中國總會計師協(xié)會這個高端財務(wù)培訓(xùn)的平臺上還帶隊為企業(yè)做稅款籌劃項目及剛性全面預(yù)算在企業(yè)落地項目，及企業(yè)如何進行戰(zhàn)略定位及風(fēng)險防控項目，積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。能夠以創(chuàng)新的意識，開放的思維，從實戰(zhàn)，實訓(xùn)，實操角度講解中高端的財務(wù)培訓(xùn)課程?！妒裁词瞧髽I(yè)業(yè)財融合的財務(wù)共享新模式》“在當(dāng)下市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，企業(yè)想要實現(xiàn)自身的快速健康發(fā)展，往往需要面臨著來自內(nèi)部以及外部的諸多考驗。因此在企業(yè)實施過程當(dāng)中，做好財務(wù)管理工作，對于企業(yè)而言意義十分重要。業(yè)財融合是財務(wù)管理工作當(dāng)中最為重要的一環(huán)，業(yè)財融合指的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)與財務(wù)進行有效結(jié)合，使得財務(wù)人員能夠不拘泥于職務(wù)本身，形成整體概念，更好地優(yōu)化企業(yè)資源配置，除此之外，做好業(yè)財融合還能夠使得資金風(fēng)險大大降低，為企業(yè)健康發(fā)展保駕護航。”一什么是業(yè)財融合，業(yè)財融合的定義?！皹I(yè)財融合”定義：具體指的是公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門通過配合合作、消除信息壁壘以此來提高戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策制定、績效評價等工作能力，為企業(yè)帶來實打?qū)嵉膬r值。只有當(dāng)業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作的能夠有效協(xié)調(diào)，公司才能夠在內(nèi)部建立高效的財務(wù)管理服務(wù)。業(yè)財融合是一項具有著很強的綜合性的管理方針，它涉及了企業(yè)管理上的諸多層面，可以在管理層面上對企業(yè)進行優(yōu)化改良，創(chuàng)造出更大的價值。企業(yè)各部門的相互配合對于管理而言有著重要的意義，業(yè)財融合的主要作用在于能夠為企業(yè)財務(wù)管理水平解取束縛，真正使得財務(wù)管理監(jiān)控到企業(yè)生產(chǎn)各方面，能夠及時進行調(diào)整。業(yè)財融合并非無法量化的抽象概念，其具體量化可以分為三個層次。1：首先是公司的財務(wù)分析能力。公司的財務(wù)分析能力關(guān)系到公司未來規(guī)劃，面對隨時變化著的市場形勢，如果沒有財務(wù)分析能力或是財務(wù)分析能力較弱，企業(yè)將很難在市場上存活。2：是公司的資源配置能力，企業(yè)經(jīng)營不善很大一部分原因在于自身資源配置沒有進行有效的安排，而業(yè)財融合的一個顯著作用就是使資源配置情況能夠更加直觀化，真正做到好鋼花在刀刃上。

3：是企業(yè)的風(fēng)險管控能力，實施業(yè)財融合意味著公司財務(wù)部門能夠直接與業(yè)務(wù)部門進行溝通，消除信息不對稱，這就使得財務(wù)方面可以在第一時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存隱患，排查各種風(fēng)險問題，消除不合理的考核指標(biāo)，真正實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。業(yè)財融合的重要性業(yè)財融合的最終實現(xiàn)在于將企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理工作從單純的核算性工作轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造型工作。在傳統(tǒng)觀念里，財務(wù)管理只是單純的進行算賬，而忽視了其作為企業(yè)核心單位的宏觀調(diào)控能力。財務(wù)部門本身具有著較強的觀測能力，也是第一時間發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門問題的單位，因此，在這個基礎(chǔ)上，應(yīng)該繼續(xù)加大財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的信息傳遞速率，使其更加的便捷與高效，減少雙方存在著的信息不對稱。通過這一手段，既能夠使得財務(wù)部門更加方便的獲取相關(guān)信息，也能夠為管理層提供可靠的財務(wù)分析報告，以便進管理層進一步發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，制定出有效的風(fēng)險防控對策。從客戶的角度上來看，業(yè)財融合的另一大優(yōu)勢在于能夠極大的通過相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算來為企業(yè)資源的分配提供參考依據(jù)，在最大程度上保證資源分配的科學(xué)性和有效性，最終實現(xiàn)財務(wù)與市場的對接，洞察客戶需求，增強客戶體驗，維護客戶權(quán)益。借助業(yè)財融合，不單單能夠?qū)ω攧?wù)風(fēng)險管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，也可以對企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督控制，促進企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的順利實現(xiàn)。二企業(yè)財務(wù)管理業(yè)財融合的強化策略想要做好業(yè)財融合，企業(yè)自身首先需要改變以往觀念，加強對其的認識，在當(dāng)下新的發(fā)展環(huán)境之下，財務(wù)管理這一崗位應(yīng)該被賦予更大的權(quán)限與職責(zé)，而非單純的會計核算工作。企業(yè)的核心目標(biāo)就是賺取利潤，因此，財務(wù)部門應(yīng)該以此為準(zhǔn)深入到企業(yè)管理的各個過程之中，并且與各個部門之間緊密協(xié)同起來。在平時的工作里，財務(wù)部門應(yīng)該樹立起管理意識，加強對各部門的量化，以此做好督促監(jiān)督工作。于此相對應(yīng)的，業(yè)務(wù)部門的員工也應(yīng)該樹立起相關(guān)意識，真正的意識到自身崗位與公司的息息相關(guān)，自己也是在財務(wù)管理中的一環(huán)，結(jié)合財務(wù)部門的相關(guān)工作，及時進行自我評估，最終保證業(yè)財融合在真正意義上的實現(xiàn)。業(yè)財融合的關(guān)鍵點在于做好綜合考核，只有真正重視了考核評價工作，才能夠使得在針對業(yè)務(wù)部門進行考核時，確保全面覆蓋和落實，保證管理的效果，推動企業(yè)部門之間的溝通合作，將多部門協(xié)同作用充分發(fā)揮出來。實現(xiàn)業(yè)財融合，財務(wù)人員本身的素質(zhì)尤為重要，不單單要了解企業(yè)運行邏輯，更要深深的認識到財務(wù)會計到管理會計的轉(zhuǎn)型需求。為了能夠?qū)崿F(xiàn)這一愿景，企業(yè)應(yīng)該加強對于財務(wù)部門的培訓(xùn)，特別是對企業(yè)生產(chǎn)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的認識，可以通過對各部門人員之間定期的交流、崗位輪換等方式使其加強認識，通過多樣化的培訓(xùn)活動，能夠有效的構(gòu)建起相關(guān)復(fù)合型人才隊伍，為業(yè)財融合的實現(xiàn)的打好基礎(chǔ)。三企業(yè)在實現(xiàn)業(yè)財融合過程當(dāng)中常見的問題。業(yè)財融合的重要性不言而喻，然而真正實施起來其難度卻不容小覷。業(yè)財融合意味著采購、物流、生產(chǎn)、銷售等相關(guān)環(huán)節(jié)都融入財務(wù)管理工作中，其本身就是一項十分龐大的工作，企業(yè)內(nèi)部部門之間的協(xié)同合作能力直接決定業(yè)財融合成果?？墒遣簧倨髽I(yè)在進行業(yè)財融合改革之時，并沒有能夠形成對于業(yè)財融合的足夠重視，甚至就連管理層本身也并不認為業(yè)務(wù)與財務(wù)劃部門有著任何關(guān)聯(lián)，這使得其實施容易浮于表面，最終成為做樣子的工程。之所以會出現(xiàn)這樣的問題，首先是源自于傳統(tǒng)的企業(yè)各部門分工觀念，在許多人的心目當(dāng)中企業(yè)不同的部門就是互不相關(guān)的工作，無論從部門職能還是權(quán)限來看，都是在企業(yè)分工上相互獨立的一環(huán)。必須得承認，在公司這一制度設(shè)立初期，這種方式的確無可厚非，但是如今的市場競爭熱火朝天，想要從萬千企業(yè)當(dāng)中脫穎而出，就必須有所超越，有所突破。傳統(tǒng)的公司部門設(shè)置往往職能過于單一，業(yè)務(wù)部門負責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營部分，財務(wù)部門負責(zé)成本管理和預(yù)算管理，雙方各行其道，之間存在著極大的信息不對稱以及陌生感。在這種情況下，兩個部門幾乎從來不會主動參與到對方的工作之中，業(yè)務(wù)部門對于企業(yè)預(yù)算管理、成本控制等概念極度缺乏認識，以至于就算有心想要為財務(wù)部門提供數(shù)據(jù)信息，也無從下手。而財務(wù)部門往往對于企業(yè)經(jīng)營并不感冒，疏于對企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程及實施情況的認識。這就導(dǎo)致雙方之間缺乏對于企業(yè)整體的了解，甚至?xí)霈F(xiàn)財務(wù)部門數(shù)據(jù)無法反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營真實狀況的現(xiàn)象出現(xiàn)，使得企業(yè)管理者無法做出準(zhǔn)確判斷。以往紙質(zhì)辦公的年代里，想要真正實現(xiàn)業(yè)財融合并不容易，可是在信息化的時代背景之下，形形色色的針對企業(yè)管理的各式軟件開始被人們所廣泛應(yīng)用，使得業(yè)財融合能夠成為現(xiàn)實?？墒蔷彤?dāng)下環(huán)境來看，不少企業(yè)自身的信息化建設(shè)存在著極大的確實，企業(yè)管理者沒有能夠形成對于新技術(shù)的足夠重視，在這種情況下，企業(yè)各部門也并沒有發(fā)揮出信息化的全部潛力，各部門之間經(jīng)常會存在信息傳遞不及時等困擾。業(yè)財融合的實施另一方面也可以稱得上是對于企業(yè)內(nèi)部管理的重塑，它能夠使得原本在管理上存在漏洞的企業(yè)再一次系統(tǒng)性的對企業(yè)各部門進行檢驗，建立出一套行之有效的獎懲制度管理制度。在實行業(yè)財融合的過程當(dāng)中，人才的培養(yǎng)永遠是重中之重。通常來說，企業(yè)各部門的管理人員都能夠熟練掌握自身崗位專業(yè)技能，如果將其和其他崗位進行聯(lián)動，那么能夠激發(fā)出員工極大潛力，進而提高企業(yè)潛力。歸根結(jié)底，業(yè)財融合對于企業(yè)的內(nèi)部管理而言有著極為重要的意義，一個企業(yè)的業(yè)財融合的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的諸多方面，甚至關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展上限?，F(xiàn)如今，絕大多數(shù)公司和企業(yè)都已經(jīng)開始重視這方面的問題，開始朝著這一目標(biāo)而努力。四業(yè)財融合的財務(wù)共享新模式。

對中大型企業(yè)來說，規(guī)模不斷擴大導(dǎo)致集團組織機構(gòu)復(fù)雜、管理效率低下、財務(wù)成本不斷提高等“大企業(yè)病”產(chǎn)生。財務(wù)共享模式可以推動企業(yè)在經(jīng)營活動過程中做好業(yè)務(wù)和財務(wù)的協(xié)同合作，來應(yīng)對市場競爭的日益激烈和加劇，改變傳統(tǒng)財務(wù)模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)集團化管理需求的問題。本文通過對企業(yè)財務(wù)共享模式進行分析和研究，從夯實業(yè)務(wù)和財務(wù)知識、提高財務(wù)共享質(zhì)量的角度，詳細介紹財務(wù)共享新模式的建設(shè)方法和注意事項，為企業(yè)構(gòu)建業(yè)財融合的財務(wù)共享模式提供參考建議。財務(wù)共享的價值定位可以從以下幾方面來看。第一，財務(wù)的合規(guī)與管控，保證賬戶跟資金的清晰核算，真實反映公司的業(yè)績。第二，給予業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)支持，通過業(yè)務(wù)流程前置，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。第三，支撐企業(yè)財務(wù)決策，最大程度創(chuàng)造和釋放價值，從各方面幫助公司提升經(jīng)營能力，實現(xiàn)對于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)績的有效支撐。第四，有利于構(gòu)建商業(yè)新生態(tài)，基于財務(wù)共享中心，將企業(yè)的流程由內(nèi)部延伸到整個產(chǎn)業(yè)鏈，形成內(nèi)循環(huán)，打破企業(yè)的邊界，建立更全面的、端到端的流程，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同和價值的最大化。財務(wù)共享的頂層設(shè)計和落地。1：財務(wù)共享建設(shè)的頂層設(shè)計思路。財務(wù)共享建設(shè)要遵循自上而下的原則，先整體后細節(jié)。財務(wù)共享服務(wù)從來都不僅僅是財務(wù)，它一定是由多個方面構(gòu)成了一個完整的架構(gòu)體系，而借此讓財務(wù)共享中心有可能成為一個相對自由性的業(yè)務(wù)主體。同時，財務(wù)共享建設(shè)不是基于現(xiàn)狀，一定是基于未來，具體而言主要包括以下幾個方面。第一，確定企業(yè)發(fā)展藍圖是否與未來公司戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展的階段，和企業(yè)業(yè)務(wù)特點相匹配。第二，要確保企業(yè)架構(gòu)導(dǎo)向與公司未來戰(zhàn)略導(dǎo)向相一致。第三，從戰(zhàn)略上審視業(yè)務(wù)模式、管理模式是否能夠支撐企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展要求。2：財務(wù)共享建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。確定了頂層的戰(zhàn)略設(shè)計目標(biāo)后，接下來要做戰(zhàn)略規(guī)劃。第一，明確財務(wù)共享戰(zhàn)略的地位，它是共享中心開展各項工作的一個向?qū)В瑫r它指導(dǎo)著整體方案的設(shè)計和后續(xù)各項工作的實施和優(yōu)化。從頂層上來講，通過搭建財務(wù)基礎(chǔ)信息平臺制定框架，進行流程的模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化，提升整體數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化的水平，并有利于進行橫向的比較，為相關(guān)決策者提供基礎(chǔ)信息。第二，通過端到端實現(xiàn)業(yè)產(chǎn)融合信息的共享。同時要將基礎(chǔ)財務(wù)工作從現(xiàn)有的成員和公司部門里面剝離出來，使成員公司更關(guān)注于其核心業(yè)務(wù)，去支持企業(yè)快速的并購，實現(xiàn)管理方式的快速復(fù)制。第三，建立共享服務(wù)輸出平臺，對外提供財務(wù)共享咨詢，承接共享服務(wù)業(yè)務(wù)，獨立核算創(chuàng)造利潤，最終達到規(guī)范運營，實時監(jiān)控，支撐決策指導(dǎo)落的目標(biāo)。3：財務(wù)共享建設(shè)中財務(wù)的定位。在實施過程中，財務(wù)的傳統(tǒng)定位也發(fā)生了一定的變化，主要體現(xiàn)在財務(wù)的管理內(nèi)容和管理重心上，可以劃分為3個階段。第一階段，財務(wù)的管理重心更多的是資產(chǎn)，保護企業(yè)的財產(chǎn)安全，報告財務(wù)經(jīng)濟的責(zé)任，包括事務(wù)的處理和度量分析，這只是財務(wù)守護的1.0階段。第二階段是財務(wù)價值管理，這個階段關(guān)心的更多是經(jīng)濟價值，更多凸顯的是財務(wù)的戰(zhàn)略，投融資、業(yè)績管理和風(fēng)險管理。第三階段是企業(yè)價值的管理，財務(wù)逐漸向戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型，加強集中管控，風(fēng)險監(jiān)督和共享服務(wù)，給股東創(chuàng)造企業(yè)價值，推動企業(yè)進階式發(fā)展。企業(yè)想要轉(zhuǎn)型成功進入最后一個階段，一定要有敏銳的數(shù)據(jù)運營能力，強大的資源整合能力，以及創(chuàng)新的技術(shù)應(yīng)用能力，這同時也是數(shù)字化時代財務(wù)發(fā)展的趨勢。如果想著手去做財務(wù)共享的話，可以事先做轉(zhuǎn)型咨詢，弄清楚企業(yè)目前的發(fā)展階段，企業(yè)的關(guān)鍵用戶一定要參與進去，然后根據(jù)實際情況去進行業(yè)務(wù)流程的信息化和數(shù)字化，否則轉(zhuǎn)型的過程將會出現(xiàn)各種意料之外的問題，也達不到預(yù)期的轉(zhuǎn)型效果。通過再造業(yè)務(wù)管理流程，協(xié)同技術(shù)管理模式，財務(wù)信息由事后的核對轉(zhuǎn)變成事前的確認協(xié)同，有利于財務(wù)高效地與各個部門系統(tǒng)對接，為企業(yè)提供非常有價值的輸出。

4：財務(wù)共享建設(shè)的落實實施。認清了財務(wù)共享的價值、建設(shè)所需遵循的原則等后，可以根據(jù)頂層設(shè)計內(nèi)容結(jié)合實際籌劃一套制度規(guī)范，去明確組織不同崗位的工作職責(zé)，各個崗位之間的承接關(guān)系，組織中的管控關(guān)系、協(xié)作關(guān)系等，從不同的視角來看財務(wù)共享中心的實施落地，需要考慮的因素也各不相同。把組織間這些關(guān)系理清楚，各個因素考慮全面再去執(zhí)行財務(wù)共享的實施落地，具體包含以下幾個流程。（1）梳理財務(wù)流程，搭建一個自動標(biāo)準(zhǔn)流程框架，獲得業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)一認可，建立流程運營狀況評價的指標(biāo)體系，推動各部門合作，把信息質(zhì)量責(zé)任落實到前端業(yè)務(wù)去。有了這個框架才能更好地推動業(yè)財流程上的融合。需要注意的是在財務(wù)流程梳理的過程中，要考慮流程上的收益，流程標(biāo)準(zhǔn)的建立，流程效率的提升，還有運營流程風(fēng)險上的控制。（2）搭建運營體系，搭建過程中要規(guī)劃清楚共享服務(wù)的范圍和職能，便于后續(xù)的運營和整體的績效考核評價。在設(shè)定運營制度時規(guī)劃好質(zhì)量管理體系和標(biāo)準(zhǔn)，也要制定好相關(guān)的績效管理標(biāo)準(zhǔn)。（3）融合信息系統(tǒng)，在融合過程之中，規(guī)范數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，提升用戶的整體體驗，在建設(shè)過程中要有一體化的思路，將會對于未來做數(shù)據(jù)挖掘和分析提供很大的便利，不至于分散在各個系統(tǒng)中。（4）財務(wù)人員深入到?jīng)Q策支持、融資規(guī)劃、資本運作、稅務(wù)籌劃、風(fēng)險管控這種緊缺崗位之中去，推動財務(wù)從中低端向中高端或者高端邁進。（5）打破部門間信息壁壘，實施業(yè)財融合來實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。打破部門間的一個信息壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享業(yè)態(tài)。實現(xiàn)業(yè)財融合的前提是在財務(wù)內(nèi)部高度融合的基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的全面融合，業(yè)務(wù)跟技術(shù)的全面融合。推動企業(yè)業(yè)財融合可以從以下幾方面入手。第一，跟權(quán)限管理平臺進行集成，統(tǒng)一用戶決策權(quán)限信息，實現(xiàn)組織用戶角色權(quán)限上的集中管理，這樣就達到了系統(tǒng)入口唯一單點登錄。第二，跟數(shù)據(jù)資源上平臺建立財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的體系和業(yè)務(wù)對象的信息，實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源上的唯一性，企業(yè)級財務(wù)及標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一。第三，建立企業(yè)各個資產(chǎn)系統(tǒng)的交互，信息數(shù)據(jù)進行打通，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算跟業(yè)務(wù)計劃機制的融合，建立一體化信息共享機制。財務(wù)共享模式下的合規(guī)管控五財務(wù)共享模式下的合規(guī)管控如何搭建1.依托國家的法律法規(guī)、集團公司的規(guī)章制度、紀(jì)檢監(jiān)察審計檢查監(jiān)督的報告，形成條款化制度和服務(wù)目錄，并與財務(wù)共享本身的服務(wù)模式進行融合。2.財務(wù)共享系統(tǒng)中的控制點、控制流程、控制矩陣，包括風(fēng)險點跟制度條款和服務(wù)目錄都是聯(lián)動的，所有的東西都可以動態(tài)變化調(diào)整。3.企業(yè)通過優(yōu)化組織崗位人員，包括分級授權(quán)的管理體系，跟服務(wù)目錄、業(yè)務(wù)流程，以及控制矩陣進行深度融合，形成共享內(nèi)控的稽查或者檢查監(jiān)督體系。4.在這個過程之中，可以引入自動化手段做內(nèi)控的巡檢，根據(jù)設(shè)定好的規(guī)則去監(jiān)督共享下的所有業(yè)務(wù)，幫助管理者進行決策，形成智能化、標(biāo)準(zhǔn)化、常態(tài)化、可追溯的財務(wù)合規(guī)上管控。六搭建合規(guī)管控體系需要注意的原則1.將風(fēng)險管控作為核心。構(gòu)建承載企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的規(guī)則庫，有了規(guī)則庫才可以自動化執(zhí)行。2.將風(fēng)險管理嵌入到企業(yè)管理業(yè)務(wù)活動和核心價值鏈之中。打破部門的壁壘和業(yè)務(wù)屏障的束縛，實現(xiàn)風(fēng)險導(dǎo)向，全員全業(yè)務(wù)全視角的在線監(jiān)督。3.善于利用新技術(shù)和新的監(jiān)督方法。借助大數(shù)據(jù)的思維模式，對整合后的數(shù)據(jù)進行多維度的分析，提高識別度。七財務(wù)共享的未來趨勢展望。

1：共享中的共享。從組織和模式上來看，未來共享可能會呈現(xiàn)共享中共享的趨勢。隨著業(yè)務(wù)拓展，大中型企業(yè)都將采用共享服務(wù)中心作為它的運營模式，而隨著各大共享服務(wù)中心發(fā)展到一定規(guī)模，納入了很多的業(yè)務(wù)流程，并且數(shù)字化轉(zhuǎn)型已到了一定程度，市場上極有可能會出現(xiàn)為共享中心服務(wù)的共享，成為共享中的共享。從實施和路徑上看，技術(shù)和人才是未來共享服務(wù)的關(guān)鍵因素和瓶頸。隨著數(shù)字化的程度逐漸增高，共享服務(wù)中的這種自動化，智能化的程序所占的比重將有可能超過人力工作的比重。除了新技術(shù)是共享服務(wù)的關(guān)鍵外，與之對應(yīng)的是硬件上人才素質(zhì)同步，在共享服務(wù)中，人要成為作為機器管理程序的制定者，那么他將成為未來市場急需的懂財務(wù)、人力資源、稅務(wù)供應(yīng)鏈、IT的復(fù)合型人才。未來共享服務(wù)的核心一定是構(gòu)建人才能力加資源的共享平臺，就是我們說的共享中的共享。八業(yè)財融合平臺體現(xiàn)數(shù)字化共享在財務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢中，數(shù)字化是非常顯著的一個特征，無論是財務(wù)的定位還是客戶需求的明確，都離不開數(shù)字化。企業(yè)通過環(huán)環(huán)相扣的一個主價值鏈循環(huán)來為客戶創(chuàng)造價值，價值鏈也可以理解為一個子循環(huán)，這個子循環(huán)包括了企業(yè)的產(chǎn)供銷、交付、研發(fā)、維護、安裝等，這是企業(yè)運營整體的共享模式。從財務(wù)管理的角度來看，計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、改進等數(shù)據(jù)的流通和共享形成了完整的管理循環(huán)。財務(wù)部門的定位是在企業(yè)經(jīng)營管理過程之中采集內(nèi)外部信息為管理做決策，管理效果很大程度上決定了企業(yè)的經(jīng)濟效益。九中臺戰(zhàn)略新建的系統(tǒng)原則上來講一定是基于業(yè)務(wù)中臺的構(gòu)建，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的部分業(yè)務(wù)要向中臺去遷移，信息化集中共享能力持續(xù)增強，用戶的前端應(yīng)用方式未來一定會趨向于多樣化和靈活化。從中臺建設(shè)的演進路徑來看，在建設(shè)的過程之中要考慮清楚中臺跟業(yè)務(wù)應(yīng)用之間的一個協(xié)同，財務(wù)管理中臺這樣的業(yè)務(wù)中臺，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)協(xié)同要服務(wù)于公司的經(jīng)營管理。財務(wù)的數(shù)字化共享離不開技術(shù)的推動，想要實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化運營，包括客戶數(shù)字化服務(wù)的目標(biāo)，企業(yè)就要去強化中臺建設(shè)，打造移動化智能化的鏈條，推動業(yè)務(wù)應(yīng)用的中臺化。其中，企業(yè)一定要前瞻考慮中臺的架構(gòu)領(lǐng)先性、業(yè)務(wù)協(xié)同性、信息共享性，還有移動智能性，廣泛連接的特性。然后再去支撐公司和服務(wù)數(shù)字化創(chuàng)新的發(fā)展。從發(fā)展的藍圖上來看，在勾勒總體架構(gòu)時，自下而上分為感知層、網(wǎng)絡(luò)層、平臺層和應(yīng)用層。業(yè)務(wù)和服務(wù)這種數(shù)字化的，會是聚焦在平臺層和應(yīng)用層的，并且要明確業(yè)務(wù)規(guī)劃和應(yīng)用規(guī)劃，技術(shù)規(guī)劃和安全要求的內(nèi)容。平臺層要基于企業(yè)未來建的云平臺，協(xié)同共建企業(yè)級的數(shù)據(jù)中臺和物聯(lián)管理平臺。應(yīng)用層一般是基于業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺統(tǒng)一的服務(wù)，在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的框架下，去實現(xiàn)對各類微應(yīng)用的建設(shè)。通過打造滿足人財物等各個方向的需求，靈活構(gòu)建、快速迭代，實現(xiàn)崗位的定制化。十財務(wù)共享中心進行數(shù)據(jù)服務(wù)應(yīng)該從哪里入手？

自1999年財務(wù)共享中心在中國開始出現(xiàn)，中國企業(yè)就一直在探索中國式的財務(wù)共享中心。近年來財務(wù)共享中心被不斷賦予新的使命：業(yè)財融合中心、會計處理中心、資金支付中心、風(fēng)險預(yù)警中心、人才培養(yǎng)中心、政策研究中心等。隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入開展，如何提供更好的數(shù)據(jù)服務(wù)幫助企業(yè)財務(wù)經(jīng)營決策、風(fēng)險控制成為財務(wù)共享中心建設(shè)的熱門話題。雖然最終用戶和軟件廠商都已意識到財務(wù)共享中心在業(yè)務(wù)處理過程中會沉淀大量業(yè)財數(shù)據(jù)，但在財務(wù)共享中心建設(shè)和以財務(wù)共享中心為橋梁進行業(yè)財融合建設(shè)的過程中，數(shù)據(jù)運用都是順其自然。能生成什么顆粒度、多少維度的業(yè)財數(shù)據(jù)？能提供給誰用、怎么用？這些完全靠“緣分”，或是后期再建設(shè)個數(shù)據(jù)中臺進行數(shù)據(jù)加工處理后對外輸出。如果沒有規(guī)劃好財務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)服務(wù)，那么產(chǎn)生的業(yè)財數(shù)據(jù)顆粒度與內(nèi)部報表、對外披露、全面預(yù)算、管理報告、生產(chǎn)經(jīng)營活動分析將無法有效匹配。在財務(wù)共享項目建設(shè)中，關(guān)鍵用戶和實施廠商主要關(guān)注共享中心組織、人員、流程等事項；在業(yè)務(wù)穿行中主要考慮銷售到收款、采購到付款、生產(chǎn)到成本、差旅與費用等流程，對財務(wù)共享中心提供數(shù)據(jù)服務(wù)的方式和內(nèi)容缺乏有效考量，于是導(dǎo)致了財務(wù)共享中心沉淀的業(yè)財數(shù)據(jù)“不好用”甚至“不能用”的結(jié)果，只能通過運營階段增加、修改共享中心業(yè)務(wù)單據(jù)的字段或者通過數(shù)據(jù)中臺對業(yè)財數(shù)據(jù)進行二次加工從而滿足使用要求。我結(jié)合眾多企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營分析、風(fēng)險管控、管理會計報告等諸多訴求，基于對業(yè)財數(shù)據(jù)的思考，對財務(wù)共享中心應(yīng)如何提供、提供哪些數(shù)據(jù)服務(wù)進行闡述，以便幫助即將或正在建設(shè)的財務(wù)共享中心。1：財務(wù)共享中心數(shù)據(jù)服務(wù)三個常見誤區(qū)：誤區(qū)一：不知如何利用共享數(shù)據(jù)進行核算提效筆者接觸的很多企業(yè)，在進行財務(wù)共享中心建設(shè)時，沒有意識到財務(wù)共享可以通過接入的訂單、出入庫等信息幫助企業(yè)進行多口徑的復(fù)雜核算；也沒能通過財務(wù)共享的數(shù)據(jù)服務(wù)更好、更快地幫助企業(yè)出具合并報表及報告等……錯過了借助財務(wù)共享實現(xiàn)更多的從財務(wù)核算到管理會計的深度應(yīng)用。財務(wù)共享平臺作為工具打通業(yè)財單據(jù)，實現(xiàn)業(yè)、財、稅、資、預(yù)算的實時通暢連接，在此過程中沉淀業(yè)財數(shù)據(jù)，形成業(yè)財數(shù)據(jù)庫。不少高效運營的財務(wù)共享中心通過業(yè)財庫數(shù)據(jù)服務(wù)可以便捷地進行核算提效相關(guān)應(yīng)用：多維核算可以通過數(shù)據(jù)的分發(fā)，對大批量銷售訂單業(yè)務(wù)或者物資出庫業(yè)務(wù)，按照財務(wù)口徑進行業(yè)務(wù)類型、用途等方式，進行區(qū)分、合并同類項，然后自動生成匯總憑證等多維核算類業(yè)務(wù)，通過一套核算的同源數(shù)據(jù)形成產(chǎn)權(quán)、管理的多口徑管財分流核算。報表出具集團企業(yè)在進行會計報表合并業(yè)務(wù)中，可以實現(xiàn)單據(jù)級的內(nèi)部交易合并抵消匹配等財務(wù)報表類業(yè)務(wù)；按照對外、對上、對內(nèi)出具企業(yè)報表和報告等財務(wù)分析類業(yè)務(wù)。審單輔助在業(yè)財融合模式下，應(yīng)收、應(yīng)付等相應(yīng)的業(yè)務(wù)單據(jù)由相關(guān)人發(fā)起，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后，由財務(wù)人員在財務(wù)共享中心進行財務(wù)審核。在此過程中，財務(wù)人員借助財務(wù)共享中心接入的業(yè)務(wù)信息形成的合同累積信息、業(yè)務(wù)臺賬、業(yè)務(wù)單據(jù)進行共享單據(jù)經(jīng)濟事項財務(wù)口徑的合規(guī)檢查，滿足了財務(wù)端業(yè)務(wù)處理要求。誤區(qū)二：不知如何利用共享數(shù)據(jù)進行風(fēng)險防控通過財務(wù)共享進行事前、事中控制，是各個企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心的共識。但大多數(shù)企業(yè)還僅僅是通過預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)等傳統(tǒng)方式進行控制，尚未考慮與風(fēng)險管理體系結(jié)合應(yīng)用。通常情況下風(fēng)險管理體系包含：風(fēng)險識別、評估、分析、控制、監(jiān)控等過程。聚焦于財務(wù)共享中心，能夠為風(fēng)險管理提供及時、可用的數(shù)據(jù)服務(wù)，同時能夠?qū)㈩A(yù)算、指標(biāo)安全閾值、經(jīng)營事項合規(guī)規(guī)則等預(yù)警內(nèi)容嵌入流程。指標(biāo)提供根據(jù)國資委“一利五率”指標(biāo)及高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)體系，筆者將企業(yè)經(jīng)營管理范疇大致分為盈利回報、資產(chǎn)運營、流動風(fēng)險、持續(xù)發(fā)展四個維度進行評價，分別延展出凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、全員勞動生產(chǎn)率等一系列具體指標(biāo)。財務(wù)共享中心在此過程中為風(fēng)險管理體系提供完成閉環(huán)的每一筆業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，匯聚成收、支、利、產(chǎn)、供、銷等絕對指標(biāo)，經(jīng)過比率組合形成相對指標(biāo)。閾值預(yù)警風(fēng)險管理體系可以將指標(biāo)設(shè)定安全范圍推送給財務(wù)共享，用于經(jīng)濟業(yè)務(wù)過程中的安全閥控制。例如：企業(yè)一般情況下資產(chǎn)負債率在65%以下比較安全，在資產(chǎn)性投資業(yè)務(wù)中進行投資款付款申請，財務(wù)共享中心可用設(shè)置資產(chǎn)負債率不大于65%的預(yù)警規(guī)則，在智能審單過程中調(diào)用數(shù)據(jù)服務(wù)進行歷史數(shù)據(jù)+本次申請數(shù)據(jù)，進行動態(tài)計算判斷該筆申請是否超預(yù)警，給予審單人員預(yù)警提示。預(yù)算紅線同時財務(wù)共享中心可以接收全面預(yù)算、資金計劃等控制系統(tǒng)的相關(guān)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)單據(jù)發(fā)起、流轉(zhuǎn)過程中進行實時紅線控制，并將最終閉環(huán)數(shù)據(jù)傳遞給全面預(yù)算、資金系統(tǒng)提供實際發(fā)生數(shù)的服務(wù)?？聪聢D：誤區(qū)三：不知如何利用共享數(shù)據(jù)進行決策支持不少企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心后，只是通過手機端、PC端、大屏端進行BI展示，就認為是財務(wù)共享中心為決策支持提供了數(shù)據(jù)服務(wù)。但是往往各級管理者并不買賬，認為雖然展示界面做得很炫，但華而不實。企業(yè)若想體系性地做好決策支持，把數(shù)據(jù)服務(wù)做實，建議在三個階段發(fā)力：事前算贏財務(wù)共享中心推送實際發(fā)生數(shù)給全面預(yù)算系統(tǒng)，可以圍繞戰(zhàn)略合理配置資源，強化戰(zhàn)略落地，幫助企業(yè)構(gòu)建“目標(biāo)-計劃-預(yù)算-控制-評價”管理閉環(huán)，做到事前算贏。事內(nèi)知情財務(wù)共享中心作為橋梁，消除了企業(yè)各系統(tǒng)間的信息壁壘，依托沉淀的業(yè)財大數(shù)據(jù)進行多維分析和評價，對產(chǎn)品、研發(fā)、投資等業(yè)務(wù)等從全周期視角進行過程管控，做到事內(nèi)知情。事后真贏財務(wù)共享中心形成的數(shù)據(jù)，通過增加工作量、定額、產(chǎn)量、進度等業(yè)務(wù)量信息，形成生產(chǎn)經(jīng)營大數(shù)據(jù)，經(jīng)過加工建模，從目標(biāo)、效率、回報等方面評估業(yè)務(wù)健康度，財務(wù)部門可以協(xié)同業(yè)務(wù)部門開展管理改善；將財務(wù)管理揭示的業(yè)務(wù)風(fēng)險信息推送到業(yè)務(wù)層面，協(xié)助業(yè)務(wù)及時防范經(jīng)營風(fēng)險；引入隨機森林算法和態(tài)勢感知模型，讓各級管理者可以隨時隨地進行業(yè)務(wù)洞察，做到事后真贏。十一財務(wù)共享中心如何提供

有效的數(shù)據(jù)服務(wù)

不少企業(yè)在進行財務(wù)共享中心建設(shè)時，沒有考慮清楚財務(wù)共享中心可以提供哪些有效的數(shù)據(jù)服務(wù)。于是在建設(shè)完成時發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享中心沉淀的數(shù)據(jù)跟預(yù)算口徑無法對照、輸出數(shù)據(jù)的顆粒度達不到業(yè)務(wù)分析要求等情況，往往造成大量返工修補。

一般情況下，財務(wù)共享中心建設(shè)之初，需要以終為始，基本確立財務(wù)共享中心作為數(shù)據(jù)服務(wù)源提供的數(shù)據(jù)服務(wù)方向后，盡力考慮周全，再在各個流程場景進行設(shè)計。主要在三個方面開展：1、設(shè)計業(yè)務(wù)邏輯在財務(wù)共享業(yè)務(wù)穿行階段，實施廠商基本從銷售到回款、采購到付款、存貨到成本、差旅到費用等標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)場景進行穿行調(diào)研，很少關(guān)注企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈大流程的穿行和跨會計主體的經(jīng)濟業(yè)務(wù)分析展現(xiàn)。因此在財務(wù)共享業(yè)務(wù)單據(jù)設(shè)計過程中，需要增加、增強產(chǎn)業(yè)鏈和內(nèi)部交易等專項業(yè)務(wù)的企業(yè)級大流程穿行，并且需要協(xié)同企業(yè)內(nèi)部上下游單位同場參與訪談。力求在共享運營階段，財務(wù)審核人員不但能進行單據(jù)的業(yè)務(wù)追溯，還可以保障業(yè)務(wù)單據(jù)的跨組織協(xié)同，并可以在業(yè)務(wù)完成閉環(huán)后高效支撐核算提效。2、承接業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)共享中心在建設(shè)階段，必須考慮業(yè)務(wù)單據(jù)的風(fēng)險控制和預(yù)算卡控。在初始建設(shè)階段，很多企業(yè)從資金計劃、費用預(yù)算入手，后續(xù)逐步擴展到產(chǎn)供銷等業(yè)務(wù)預(yù)算控制。但是在共享業(yè)務(wù)單據(jù)設(shè)計之初，企業(yè)往往會忽略后續(xù)的管控訴求。例如：某大型企業(yè)完成了財務(wù)共享建設(shè)，但在進行全面預(yù)算建設(shè)時，向財務(wù)共享推送的資金預(yù)算、費用預(yù)算不論是組織口徑、業(yè)務(wù)顆粒度等都差距很大，最終只能通過大范圍修改共享報賬單據(jù)、適當(dāng)放大預(yù)算顆粒度等措施，使得各細分板塊相互妥協(xié)。因此在進行財務(wù)共享建設(shè)之初，業(yè)務(wù)單據(jù)設(shè)計需要適當(dāng)具有前瞻性地考慮承接預(yù)算、資金、業(yè)務(wù)的控制要求，主要從組織口徑（法人組織、產(chǎn)權(quán)組織、預(yù)算組織、業(yè)務(wù)組織的映射對照）、事項口徑（經(jīng)濟事項在共享、預(yù)算、業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的一致性，跨組織的同一經(jīng)濟事項的關(guān)聯(lián)映射）、業(yè)務(wù)顆粒度（共享單據(jù)中適度預(yù)留輔助科目、經(jīng)濟類型等通用字段，適當(dāng)拆分經(jīng)濟領(lǐng)域、業(yè)務(wù)類型等具有組合信息的業(yè)務(wù)字段）等方面設(shè)計業(yè)務(wù)穿行問卷，組織調(diào)研，做好財務(wù)共享中心承接預(yù)算、生產(chǎn)、經(jīng)營、資金等相關(guān)系統(tǒng)業(yè)財數(shù)據(jù)的高階設(shè)計和詳細設(shè)計。3、輸出業(yè)財數(shù)據(jù)在財務(wù)共享中心建設(shè)階段，雖然也做數(shù)據(jù)服務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)穿行，但力度、范圍不夠，需要從傳統(tǒng)的財務(wù)分析擴大范圍到生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的業(yè)務(wù)分析穿行，這是很多軟件廠商不愿意做的，也是財務(wù)共享系統(tǒng)咨詢顧問普遍的弱項所在，但正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)注的財務(wù)共享建設(shè)內(nèi)容之一。在進行財務(wù)共享中心建設(shè)時，即便是把業(yè)財數(shù)據(jù)中心放在項目二期建設(shè)，也需要建設(shè)廠商和關(guān)鍵用戶在第一期的高階設(shè)計乃至詳細設(shè)計中涵蓋業(yè)財數(shù)據(jù)中心的規(guī)劃，了解各級管理者關(guān)注的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)指標(biāo)、分析重點并基于當(dāng)前系統(tǒng)能提供的數(shù)據(jù)顆粒度現(xiàn)狀與之達成一致；在管理成本允許的情況下，盡量在財務(wù)共享中心單據(jù)設(shè)計中細化表頭、表體的字段，多預(yù)留備用字段，參照預(yù)算、成本管理、指標(biāo)體系、分析體系、企業(yè)經(jīng)營活動分析、管理報告等相關(guān)業(yè)財類系統(tǒng)或數(shù)據(jù)分析類系統(tǒng)顆粒度；至少按照主題或者更細顆粒度的業(yè)務(wù)事項規(guī)劃業(yè)財數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)當(dāng)前或者未來建設(shè)數(shù)據(jù)中臺，需要明確業(yè)財數(shù)據(jù)中心的定位，一般情況下業(yè)財數(shù)據(jù)中心是數(shù)據(jù)中臺的重要數(shù)據(jù)來源之一，或者業(yè)財數(shù)據(jù)中心直接通過數(shù)據(jù)中臺承載數(shù)據(jù)。十二財務(wù)共享中心提供有效的

數(shù)據(jù)服務(wù)的新方法

上述方法需要在項目實施顧問具有豐富的數(shù)據(jù)類業(yè)務(wù)經(jīng)驗、企業(yè)具備完整的數(shù)字化規(guī)劃或者事先啟動數(shù)據(jù)中臺建設(shè)等一定的先決條件下，才能讓財務(wù)共享中心順暢地提供數(shù)據(jù)服務(wù)。

但是大多數(shù)情況下，企業(yè)在財務(wù)共享中心設(shè)計階段還沒有規(guī)劃業(yè)財數(shù)據(jù)服務(wù)內(nèi)容，或者數(shù)據(jù)服務(wù)訴求不清晰。因此很難在財務(wù)共享中心建設(shè)之初考慮清楚場景、流程、表單、字段的設(shè)計。是否有理論、方法、工具幫助企業(yè)在財務(wù)共享中心建設(shè)階段搭建好數(shù)據(jù)服務(wù)的基本框架，盡可能的對業(yè)財數(shù)據(jù)進行實時、精細、多維、智能的積累和管理，并且后期可以靈活調(diào)整？答案是：有的?；凇笆马椃ā钡氖马棔嬛信_解決了從業(yè)務(wù)發(fā)生，到實時監(jiān)控、偏差分析的數(shù)據(jù)加工展現(xiàn)全過程，實現(xiàn)了實時“洞察業(yè)務(wù)、優(yōu)化業(yè)務(wù)”的管理目標(biāo)。企業(yè)在進行財務(wù)共享中心建設(shè)時，可以引入事項會計中臺，構(gòu)架于前端業(yè)務(wù)、中端財務(wù)共享、后端運營管理之下，作為業(yè)財橋梁和生產(chǎn)財務(wù)經(jīng)營管理的數(shù)據(jù)底座。具有初始建設(shè)架構(gòu)成型，無需后續(xù)改造；具有實時、精細、多維屬性的財經(jīng)數(shù)據(jù)資產(chǎn)自共享中心建成起就可積累；數(shù)據(jù)維度可擴充，靈活支撐業(yè)務(wù)分析；一經(jīng)濟筆業(yè)務(wù)，實現(xiàn)業(yè)財管核算同源分流使用；實現(xiàn)從財務(wù)到業(yè)務(wù)全鏈追溯經(jīng)濟事項等特點。十三財務(wù)共享中心貫穿

投建營的數(shù)據(jù)服務(wù)案例

某大型投資建設(shè)集團，資產(chǎn)總額超過1200億，主營開展基礎(chǔ)設(shè)施的投資建設(shè)及后期運營。該企業(yè)在2021年底進行財務(wù)共享中心建設(shè)時，定位通過財務(wù)共享帶動業(yè)財融合，實現(xiàn)“流程”、“數(shù)據(jù)”雙驅(qū)動，構(gòu)建數(shù)字企業(yè)、數(shù)智運營的大系統(tǒng)?！救缦聢D】具備完整產(chǎn)業(yè)鏈投資建設(shè)企業(yè)。為防止因考慮不周帶來的后期問題（如，對共享表單大幅度調(diào)整、改變），該企業(yè)進行了通盤考量，規(guī)劃了財務(wù)共享需要對接的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、需要實現(xiàn)的核算提效內(nèi)容、業(yè)務(wù)控制重點、對經(jīng)營考核的支撐。并且經(jīng)過論證，該企業(yè)引入了事項會計中臺，搭建在業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)共享之間，使用事項會計中臺的業(yè)務(wù)事項全量承載ERP等業(yè)務(wù)信息，通過事項轉(zhuǎn)換規(guī)則將業(yè)務(wù)事項轉(zhuǎn)換為不同核算目的的會計事務(wù)，在全流程、全視角上對投資項目進行把控。同時若財務(wù)或者業(yè)務(wù)發(fā)生變化，確保事項會計中臺在不進行大規(guī)模改動前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及流程的前提下，基于規(guī)則配置、轉(zhuǎn)換靈活適應(yīng)業(yè)務(wù)多樣性的敏態(tài)。財務(wù)會計視角：通過事項會計中臺，拉通項目管理核心ERP系統(tǒng)、合同系統(tǒng)與財務(wù)核算模塊，自動化的計算合同收入與負債，支撐基礎(chǔ)財務(wù)核算業(yè)務(wù)；阿米巴核算視角：基于精細化管理目的，通過事項會計中臺將相關(guān)項目信息收集，包括項目周期、階段、投資金額等，對項目進行獨立核算；經(jīng)營管理視角：該企業(yè)實現(xiàn)從投資測算、規(guī)劃建設(shè)、金融服務(wù)、建設(shè)承包、供應(yīng)采購、稅務(wù)服務(wù)、商旅服務(wù)、項目運營、信息科技的融合，形成融投建管營一體化的項目全生命周期管理。基于事項會計的財務(wù)共享應(yīng)用成效財務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)服務(wù)，不能只作為一個噱頭來給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵用戶畫餅；也不能把寶押在軟件廠商的咨詢、實施顧問身上，需要企業(yè)切實做好數(shù)字化整體規(guī)劃，并且需要方法論和有效工具為財務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)服務(wù)保駕護航！十四財務(wù)共享中心10大案例研究

1、海爾集團2006年年底，海爾集團的財務(wù)變革以共享服務(wù)為切入點，由原來的管錢、管物、管賬會計型財務(wù)組織向能夠規(guī)劃未來的管理會計型財務(wù)組織轉(zhuǎn)型。海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）依托信息系統(tǒng)平臺，以財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)處理流程為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范業(yè)務(wù)流程為實施手段，以建設(shè)統(tǒng)一的核算管理平臺為標(biāo)志，以價值創(chuàng)造能力和核心競爭力提升為主要關(guān)注方向，通過持續(xù)地建設(shè)和優(yōu)化，提升財務(wù)管理效率，加強財務(wù)信息質(zhì)量控制，有效降低財務(wù)風(fēng)險，優(yōu)化集團運營成本。海爾集團以財務(wù)共享為切入點實施的財務(wù)轉(zhuǎn)型將財務(wù)人員分成3類角色：業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)、專業(yè)財務(wù)，通過“人單合一”模式下的網(wǎng)狀節(jié)點型的組織架構(gòu)，使每個財務(wù)人員成為自己的CEO，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值，并分享價值。業(yè)務(wù)財務(wù)作為融入業(yè)務(wù)單元的財務(wù)專業(yè)人士，成為驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展和構(gòu)筑行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的戰(zhàn)略伙伴；專業(yè)財務(wù)聚焦于各類財務(wù)模型的建立，通過建流程、立標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動業(yè)務(wù)，并利用稅務(wù)、預(yù)算等專業(yè)知識創(chuàng)造價值；共享財務(wù)作為后端的會計核算平臺，通過集中管理下的規(guī)模效率和效益實現(xiàn)“集約型”轉(zhuǎn)變，采購、銷售、資產(chǎn)核算、資金收付、費用核銷、總賬報表等核算流程從原財務(wù)組織中剝離，實現(xiàn)了海爾財務(wù)“集中的更集中、分散的更分散”的運營模式。通過交易集中、流程嵌入來強化企業(yè)風(fēng)險管控能力，實現(xiàn)財務(wù)信息高效傳遞，提升資源使用效率和效益。2、平安集團為適應(yīng)新的環(huán)境和新的戰(zhàn)略，平安集團財務(wù)采取矩陣管控模式，應(yīng)對多元化發(fā)展并實現(xiàn)資源共享和風(fēng)險控制。平安集團于2004年啟動財務(wù)集中，開啟財務(wù)創(chuàng)新之路的序幕，成為國內(nèi)首批建設(shè)財務(wù)共享中心的集團企業(yè)，走過了“一年規(guī)劃、三年創(chuàng)建、九年運營”的歷程，不斷挑戰(zhàn)全新的高度。秉承平安集團優(yōu)秀的創(chuàng)新DNA，其財務(wù)創(chuàng)新步入了3.0階段。財務(wù)創(chuàng)新1.0——財務(wù)集中，即多中心＋產(chǎn)品化構(gòu)建支持全集團全財務(wù)業(yè)務(wù)的大運營體系。通過財務(wù)集中系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)了內(nèi)外聯(lián)通，全流程集成。財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)范圍相對比較多，包括費用、資金、總賬、估值、稅務(wù)、綜合六大產(chǎn)品運營。財務(wù)創(chuàng)新2.0——“移動＋互聯(lián)網(wǎng)”，通過“財酷平臺”移動化模式，進行端對端管控，顛覆傳統(tǒng)報銷流程；通過打造E采服務(wù)平臺，打通采購履約“最后一公里”，通過“平臺化＋數(shù)據(jù)化”的智能采購，提倡便捷高效陽光的價值主張。財務(wù)創(chuàng)新3.0——財務(wù)智能，即從最初的互聯(lián)網(wǎng)到綜合應(yīng)用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等數(shù)字化手段，實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)挖掘與分析、機器學(xué)習(xí)的財務(wù)變革，實現(xiàn)自動化、智慧化，最大限度發(fā)揮財務(wù)數(shù)據(jù)價值。2003年，平安數(shù)據(jù)科技的雛形平安集團后援管理中心成立，作為全國首家集中運營中心，通過三次大規(guī)模集中，建成了布局全國的作業(yè)網(wǎng)絡(luò)與綜合金融服務(wù)體系，十多年來一直代表著中國金融業(yè)運營的最高水準(zhǔn)。2004年，平安直通的前身平安集團渠道發(fā)展事業(yè)部成立，作為集團共享的銷售平臺，新渠道自主開發(fā)國際領(lǐng)先的電話銷售系統(tǒng)、率先建立先進規(guī)范的遠程電話銷售體系，幫助平安電話車險、平安壽險電銷建立遠程銷售領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，孕育了遠程貸款和投資等多條業(yè)務(wù)，并在網(wǎng)電移一體化、數(shù)據(jù)管理與營銷、客戶經(jīng)營等方面取得了豐碩的成果。2016年將平安數(shù)據(jù)科技（深圳）有限公司、平安直通咨詢有限公司進行整合成立了深圳平安綜合金融服務(wù)有限公司（簡稱“平安金服”）。平安金服總部位于上海，目前已在上海、深圳、成都、蘇州、洛陽、合肥、內(nèi)江、西安、濟南建立9個集中作業(yè)中心和3個遠程銷售咨詢中心，共有員工近1.5萬人。平安金服為平安集團65家專業(yè)公司提供財務(wù)共享服務(wù)。2018年6月14日，平安金服與中國信達資產(chǎn)管理股份有限公司（簡稱“中國信達”）在北京召開項目啟動會，標(biāo)志著平安金服財務(wù)共享中心正式開啟市場化征程，開始輸出服務(wù)。平安金服憑借業(yè)內(nèi)經(jīng)驗和專業(yè)的咨詢服務(wù)能力，聚焦中國信達的具體需求，為其提供全集團財務(wù)共享服務(wù)中心的頂層藍圖設(shè)計、整體建設(shè)規(guī)劃等工作，量身打造全流程、智能化的中國信達綜合財務(wù)共享中心，助力中國信達實現(xiàn)財務(wù)共享、提升管理效率、控制運營成本和風(fēng)險的目標(biāo)。3、長虹集團2005年，長虹財務(wù)管理模式實施轉(zhuǎn)型，財務(wù)管理和財務(wù)服務(wù)職能分離，成立了財務(wù)管理中心和財務(wù)服務(wù)中心，財務(wù)服務(wù)中心為部分子公司提供核算服務(wù)。2008年，長虹財務(wù)共享中心正式掛牌，開展市場化運作。2009年，長虹共享服務(wù)中心協(xié)同長虹信息管理部門完成兩大平臺（ERP平臺和WEB平臺）三大系統(tǒng)（財務(wù)核心系統(tǒng)、財務(wù)協(xié)助系統(tǒng)和業(yè)務(wù)協(xié)作系統(tǒng)）的財務(wù)信息化體系建設(shè)；在集團內(nèi)部，持續(xù)進行財務(wù)共享服務(wù)推進，將子公司納入財務(wù)共享范圍。財務(wù)共享看上去是對會計核算的集中，核心是發(fā)生了兩個變化：一是整個財務(wù)職能的變革，二是引發(fā)財務(wù)管理工作的革命。長虹FSSC一直想方設(shè)法優(yōu)化自身的功能，以期發(fā)揮更大的功效，提升長虹的財務(wù)管理能力和水平。第一，著力降低財務(wù)機構(gòu)運營成本：在實施基于財務(wù)共享的長虹財務(wù)管理變革后，長虹子公司的財務(wù)核算全部集中在FSSC，再也不需要產(chǎn)業(yè)單元都建立一個會計機構(gòu)了。規(guī)?；?yīng)和流水線式標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)降低了財務(wù)核算難度，也降低了員工入職要求。4、中興通訊2005年，中興通訊建立了中國國內(nèi)第一家財務(wù)共享服務(wù)中心，以共享服務(wù)為基礎(chǔ)，中興通訊最早建立了一套戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)共享及專家團隊四位一體的全球財經(jīng)管理體系。經(jīng)過不斷探索和實踐，2013年中興財務(wù)云發(fā)展成為中國第一家全球財務(wù)共享服務(wù)中心，負責(zé)全球90個國家的核算業(yè)務(wù)，116個國家和地區(qū)的資金管理，服務(wù)語言多達25種，是中興通訊的全球核算中心、國際資金中心、全球費用中心、全球稅務(wù)中心、會計檔案中心及管理數(shù)據(jù)中心。中興財務(wù)云是其旗下專業(yè)的戰(zhàn)略、咨詢、信息技術(shù)、外包及培訓(xùn)服務(wù)機構(gòu)。憑借在管理創(chuàng)新、共享服務(wù)、信息技術(shù)等領(lǐng)域的領(lǐng)先實力、廣泛能力以及對中國企業(yè)跨國發(fā)展的深入研究，中興財務(wù)云引領(lǐng)管理創(chuàng)新及財務(wù)共享在中國的發(fā)展，并致力于幫助中國企業(yè)擁有世界級能力。為了確保FSSC（FinancialSharedServiceCenter）全面、持續(xù)的發(fā)展，中興通訊FSSC構(gòu)建了包括組織管理、流程管理、信息化系統(tǒng)等九個方面的共享服務(wù)管理體系，該體系覆蓋了FSSC管理工作的主體內(nèi)容，確立了FSSC共享服務(wù)能力的測評評價因素，全方位、多角度評價FSSC的管理水平，實現(xiàn)雷達掃描式管理，為模式的移植和復(fù)制提供了可能，管理體系的規(guī)劃使FSSC事業(yè)有計劃有步驟地開展。在全面的管理體系覆蓋下，中興通訊用半年多時間實現(xiàn)財務(wù)集中到FSSC的改造，業(yè)務(wù)運營穩(wěn)定高效。為了共享服務(wù)業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展需要，在選址分析模型數(shù)據(jù)的論證支撐下，2007年12月，中興通訊FSSC遷址西安，確立西安為FSSC發(fā)展基地。5、永輝超市2011年年底，永輝超市上線了資金集中管理系統(tǒng)，實現(xiàn)銀企直聯(lián)。同時，2012年初啟動了與之配套的財務(wù)共享中心的建設(shè)，全國6萬員工和供應(yīng)商的資金歸集及支付都通過總部的財務(wù)共享中心統(tǒng)一安排，實現(xiàn)資金的專業(yè)化與流程化管理的協(xié)同。6、蒙牛集團蒙牛集團從2009年開始，率先提出建設(shè)財務(wù)共享中心的構(gòu)想；在2012年提出具體建設(shè)思路，并在而后的財務(wù)戰(zhàn)略中明確了路徑規(guī)劃；之后，財務(wù)團隊從信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、職能劃分、團隊整合等方面完成了大量的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的基礎(chǔ)建設(shè)工作。2015年3月，蒙牛集團財務(wù)共享中心正式啟動，其建立之初蒙牛集團也面臨著財務(wù)流程重塑、人員變革管理、業(yè)務(wù)用戶體驗度反饋等挑戰(zhàn)，蒙牛集團通過國際化視野、國際資源整合以及更快的執(zhí)行力和反應(yīng)速度應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。2015年11月，蒙牛集團財務(wù)共享中心正式上線，并將財務(wù)共享中心FSSC定位為集資金管理共享和會計核算共享為一體的財務(wù)共享服務(wù)平臺。數(shù)字化財務(wù)共享中心開發(fā)了“CE＋SSF＋OPENTEXT”平臺（“CE＋Opentext＋SSF”是蒙牛集團財務(wù)共享中心綜合報賬系統(tǒng)平臺，均為SAP系列功能，其中CE系統(tǒng)核心功能是標(biāo)準(zhǔn)單據(jù)設(shè)計、審批流配置，Opentext系統(tǒng)核心功能是票據(jù)掃描和電子歸檔，SSF系統(tǒng)的核心功能是共享中心服務(wù)平臺），讓蒙牛集團實現(xiàn)了全部業(yè)務(wù)板塊集中進行統(tǒng)收統(tǒng)付的結(jié)算，在所有業(yè)務(wù)單元中基本實現(xiàn)了零現(xiàn)金的管理。與此同時，公司內(nèi)部的審批授權(quán)矩陣也集成在共享平臺上，使每一項經(jīng)營活動從審核到批準(zhǔn)的過程自動流轉(zhuǎn)，也讓財務(wù)運營效率提高了25％。蒙牛集團財務(wù)共享中心的建立對蒙牛的財務(wù)管理起到了關(guān)鍵提升作用。共享中心承接各財務(wù)組織的交易處理工作后，打通組織壁壘，實現(xiàn)了端到端跨組織流程整合，達到整合操作的規(guī)模效應(yīng)。蒙牛集團通過技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用，全面打通了業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)，一步建成全業(yè)務(wù)、全流程、全系統(tǒng)的成熟運營模式下的共享中心，并驅(qū)動了財務(wù)整體職能的轉(zhuǎn)型。具體體現(xiàn)在以下幾點：首先，使業(yè)務(wù)規(guī)范化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，能夠非常好地控制風(fēng)險，提升數(shù)據(jù)的質(zhì)量。大型企業(yè)有很多業(yè)務(wù)單元分散在各個地方，通過搭建財務(wù)共享服務(wù)中心梳理并統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，采用標(biāo)準(zhǔn)化集中作業(yè)方式來實現(xiàn)財務(wù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，是非常有效的。其次，通過共享服務(wù)中心平臺奠定公司大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，能夠幫助各層級的管理者通過大數(shù)據(jù)分析來發(fā)現(xiàn)運營和管理中的改進點和機會點。再次，分散在全國各地的業(yè)務(wù)單元的財務(wù)工作，可以通過標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，有效降低成本，提高效率。蒙牛共享中心服務(wù)的范圍，以前需要323個標(biāo)準(zhǔn)工作人，現(xiàn)在僅需241個標(biāo)準(zhǔn)工作人即可全部承接，效率提升了25%，未來通過進一步流程優(yōu)化，效率還可以進一步提升，更重要的是財務(wù)共享服務(wù)中心的建立為財務(wù)職能轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。對于集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，蒙牛集團總裁盧敏放認為“財務(wù)共享服務(wù)中心改變的是整個對于業(yè)務(wù)的思維模式?！泵膳＜瘓F作為乳品行業(yè)領(lǐng)軍者，一直致力于通過數(shù)字化能力來提升整體運營效率，自2013年以來，形成以SAP系統(tǒng)為核心的數(shù)字統(tǒng)一化管理平臺，隨著ERP、CRM、SRM、LIMS及財務(wù)共享、商務(wù)智能BI等項目的落地，全面打通了從奶源、運輸、倉儲、生產(chǎn)到銷售全流程端到端的管理，其中采用“CE＋SSF＋OPENTEXT”創(chuàng)新性技術(shù)的財務(wù)共享中心成功實施，也實現(xiàn)了從銷售到應(yīng)收賬款，從采購、存貨到應(yīng)付賬款等全部業(yè)務(wù)在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)循環(huán)，業(yè)務(wù)單據(jù)流轉(zhuǎn)及財務(wù)效率分別提升了36%和25%，被稱之為“中國乳業(yè)第一共享中心”，為蒙牛集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定堅實的基礎(chǔ)。2015年度，蒙牛集團與ERP廠商攜手，建設(shè)了“蒙牛乳業(yè)集團財務(wù)共享管理模式（FSSC）——資金共享平臺”項目。在集團資金共享結(jié)算模式下，實現(xiàn)共享結(jié)算、票據(jù)池、理財業(yè)務(wù)、國際結(jié)算、掌上資金，以及資金支付業(yè)務(wù)的電子化流程審批，支撐蒙牛新財務(wù)、新管控、新平臺的優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)，同時，有助于蒙牛集團向全球化發(fā)展，打造成全球工廠。蒙牛集團從財務(wù)共享、信息化集成方面著手，逐步實現(xiàn)更加精細化的管理，通過數(shù)據(jù)分析尋找最佳實踐，引導(dǎo)業(yè)務(wù)提升管理水平，提升風(fēng)險識別準(zhǔn)確度，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)合作突破點。未來，蒙牛集團仍將持續(xù)推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，借助新技術(shù)構(gòu)建有效的大數(shù)據(jù)分析能力，并以此作為企業(yè)決策與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的依據(jù)，進而助力蒙牛集團“2020—雙千億”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。7、中石化2013年，中國石化啟動了財務(wù)共享服務(wù)試點建設(shè)。歷經(jīng)四年探索實踐，初步形成適合企業(yè)實際的財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、實施策略和管理體系。在大型央企中首創(chuàng)性建立了覆蓋會計核算、費用報銷、資金結(jié)算、會計檔案和財務(wù)報表等全業(yè)務(wù)的財務(wù)共享服務(wù),成為整體規(guī)劃最早、建設(shè)規(guī)模最大、業(yè)務(wù)覆蓋面最全和信息化集成度最高的共享機構(gòu)。8、滴滴出行滴滴的財務(wù)共享服務(wù)中心可以通過任務(wù)池管理、角色管理、門戶及工作流管理、多組織操作等平臺，將不同國家的實體會計業(yè)務(wù)放到一個共享服務(wù)中心中來記賬和報告，它突破了原先財務(wù)組織的地域界限，實現(xiàn)了集團的財務(wù)業(yè)務(wù)在同一平臺、不同業(yè)務(wù)類型中的專業(yè)化分工處理，不僅保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，還幫助集團企業(yè)提高了財務(wù)管理水平及效率，降低了運營成本，增強了其核心競爭力。滴滴全球化發(fā)展布局的定位，它的財務(wù)共享服務(wù)中心可以從基礎(chǔ)核算共享、費用共享和資金共享來應(yīng)對。核算共享：