職員管理激勵(lì)方案（完全版）一、職員激勵(lì)管理方案一 1二、職員激勵(lì)方案二 3I、職員獎(jiǎng)懲方案 4II、職員獎(jiǎng)勵(lì)要求 9III、職員處罰文案 14IV、全勤獎(jiǎng)給付措施 18V、責(zé)任獎(jiǎng)金給付管理措施 19VI、經(jīng)營(yíng)績(jī)效獎(jiǎng)管理文書 22VII、職員年底獎(jiǎng)分配方案 28VIII、企業(yè)職員參與管理要求 34三、職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)方案 45四、薪酬激勵(lì)方案 49五、職員激勵(lì)方案中常見激勵(lì)方法 62企業(yè)和職員是共生共存關(guān)系，而企業(yè)和職員共贏是企業(yè)發(fā)展最優(yōu)結(jié)果。合適職員激勵(lì)，不僅能激勵(lì)職員認(rèn)真工作，同時(shí)也能給企業(yè)培養(yǎng)好職員。一、職員激勵(lì)管理方案一第一章總則第一條為充足調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)主動(dòng)性，樹立其長(zhǎng)久為企業(yè)服務(wù)意識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，和對(duì)優(yōu)異人員吸引力，特確定本方案。第二條企業(yè)職員激勵(lì)計(jì)劃包含：年底獎(jiǎng)、銷售分成、晉升（級(jí)）、績(jī)效獎(jiǎng)、優(yōu)異職員獎(jiǎng)、出國(guó)旅游獎(jiǎng)勵(lì)、項(xiàng)目完成獎(jiǎng)、無(wú)償進(jìn)修計(jì)劃、退休金計(jì)劃等。第三條本方案為指導(dǎo)性方案，具體實(shí)施依據(jù)具體單項(xiàng)管理措施，但須在本方案標(biāo)準(zhǔn)下實(shí)施。第四條本方案制訂、修改和單項(xiàng)管理措施制訂均由人力資源部進(jìn)行。第五條本方案及單項(xiàng)管理措施經(jīng)總經(jīng)理同意后實(shí)施。第二章短期激勵(lì)計(jì)劃第六條績(jī)效獎(jiǎng)：具體見《績(jī)效考評(píng)管理措施》第七條銷售分成：僅針對(duì)置業(yè)顧問(wèn)，具體見文件《相關(guān)營(yíng)銷部銷售分成百分比回復(fù)》第八條晉升（級(jí)）：具體見《職員異動(dòng)管理措施》第九條年底獎(jiǎng)：除置業(yè)顧問(wèn)以外，企業(yè)其它職員在完成年度目標(biāo)情況下，企業(yè)依據(jù)當(dāng)年效益發(fā)放獎(jiǎng)金，但當(dāng)年12月產(chǎn)量1日前離職人員企業(yè)不發(fā)放該項(xiàng)獎(jiǎng)金。具體措施由人力資源部于每十二個(gè)月十二月中旬制訂。第十條優(yōu)異職員獎(jiǎng)：企業(yè)激勵(lì)并表彰職員為企業(yè)服務(wù)盡責(zé)盡力行為，每十二個(gè)月十二月底按一定百分比評(píng)選企業(yè)優(yōu)異職員，并頒發(fā)榮譽(yù)證出和1000元獎(jiǎng)金，職員參選優(yōu)異職員須同時(shí)含有以下條件:1)必需在當(dāng)年元月一日前進(jìn)入企業(yè)，即服務(wù)年限滿十二個(gè)月。2)績(jī)效考評(píng)有十個(gè)月以上為評(píng)為A等。3)當(dāng)年功過(guò)抵消。第十一條出國(guó)旅游獎(jiǎng)勵(lì)：符合以下條件職員可取得第二年三月份無(wú)償出國(guó)旅游（韓國(guó)游或新、馬、泰游）：免責(zé)申明：本管理工具由中人網(wǎng)會(huì)員提供。中人網(wǎng)會(huì)對(duì)會(huì)員提供管理工具進(jìn)行篩選和編輯，不過(guò)并不申明或確保其內(nèi)容正確性或可靠性。該管理工具版權(quán)屬于提供者全部，相關(guān)版權(quán)問(wèn)題請(qǐng)直接和提供者聯(lián)絡(luò)。1)對(duì)于營(yíng)銷企業(yè)五等（主管級(jí)）及以上人員，當(dāng)年總銷售計(jì)劃完成率達(dá)150％以上。2)個(gè)人年度銷售業(yè)績(jī)達(dá)萬(wàn)以上置業(yè)顧問(wèn)。3)物業(yè)小區(qū)晉級(jí)為全省優(yōu)異小區(qū)后，小區(qū)服務(wù)年限滿十二個(gè)月以上六等及以上人員，和物業(yè)企業(yè)經(jīng)理。第三章中期激勵(lì)計(jì)劃第十二條項(xiàng)目完成獎(jiǎng)：對(duì)于項(xiàng)目部人員其它部門參與該項(xiàng)目標(biāo)職員，在該項(xiàng)目按質(zhì)按量按時(shí)完成情況下，企業(yè)發(fā)放給相關(guān)人員獎(jiǎng)金，具體標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)建筑面積大小及建設(shè)周期長(zhǎng)短來(lái)定，措施另行制訂。第十三條進(jìn)修計(jì)劃：對(duì)于服務(wù)年限滿二年以上企業(yè)職員，其在三年后因取得學(xué)歷、學(xué)位、職稱所發(fā)生學(xué)費(fèi)、考試費(fèi)均可到企業(yè)報(bào)銷。對(duì)于企業(yè)依據(jù)人力發(fā)展計(jì)劃中后備骨干，企業(yè)可依實(shí)際需要委托高校給予專業(yè)培養(yǎng)，學(xué)費(fèi)由企業(yè)負(fù)擔(dān)。第四章長(zhǎng)久激勵(lì)計(jì)劃第十三條退休金計(jì)劃：對(duì)企業(yè)職員服務(wù)年限滿五年者，企業(yè)從其任職第六年起，每十二個(gè)月為其存入相當(dāng)本人一月基礎(chǔ)工資金額到專門帳戶作為個(gè)人退休金，若其一直服務(wù)到退休之日（男滿60，女滿55），則企業(yè)一次性將個(gè)人退休金連本帶息支付給個(gè)人。若職員服務(wù)未滿離開企業(yè)，則不能領(lǐng)取退休金，若職員服務(wù)滿不滿20年離開企業(yè)，則只能領(lǐng)取存入退休金總額60％，若職員服務(wù)滿20年后離開企業(yè)，則不管是否達(dá)成退休年紀(jì)，均可領(lǐng)取全額退休金。二、職員激勵(lì)方案二有效激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)高效運(yùn)作基礎(chǔ)。合適激勵(lì)會(huì)促進(jìn)職員自覺(jué)地努力、負(fù)責(zé)地工作，提升工作效率，從而最終促進(jìn)整個(gè)企業(yè)快速穩(wěn)健地發(fā)展。所以，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)職員激勵(lì)工作越來(lái)越重視并不停完善對(duì)應(yīng)管理方案。=1\*ROMANI、職員獎(jiǎng)懲方案概念講解：針對(duì)職員工作情況對(duì)其實(shí)施一定獎(jiǎng)懲是激勵(lì)職員努力工作一個(gè)有效手段。對(duì)什么情況獎(jiǎng)？怎樣獎(jiǎng)？何時(shí)處罰職員？怎樣處罰？必需依據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)，這就是職員獎(jiǎng)懲文案。編寫關(guān)鍵點(diǎn)獎(jiǎng)懲文案內(nèi)容直接關(guān)系到激勵(lì)效果，所以必需認(rèn)真編寫，編寫時(shí)應(yīng)注意：(1)列明獎(jiǎng)罰項(xiàng)目；(2)說(shuō)明獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。范文：××企業(yè)職員獎(jiǎng)懲措施一、職員獎(jiǎng)勵(lì)分為以下四種：l、嘉獎(jiǎng)：每次加發(fā)3天獎(jiǎng)金，并于年底獎(jiǎng)金時(shí)一并發(fā)放。2、記功：每次加發(fā)10天獎(jiǎng)金，并于年底獎(jiǎng)金時(shí)一并發(fā)放。3、大功：每次加發(fā)1個(gè)月獎(jiǎng)金，并于年底獎(jiǎng)金時(shí)一并發(fā)放。4、獎(jiǎng)金：一次給若干元獎(jiǎng)金。二、有下列情況之一者，給予嘉獎(jiǎng)：1、品行端正，工作努力，能適時(shí)完成重大或特殊交辦任務(wù)者。2、拾物不昧(價(jià)值300元以上)者。3、熱心服務(wù)，有具體事實(shí)者。4、有顯著善行佳話，足為企業(yè)工廠榮譽(yù)者。5、忍受極為困難、骯臟難受工作足為標(biāo)兵者。三、有下列情況之一者，給予記功：1、對(duì)生產(chǎn)技術(shù)或管理制度提議改善，經(jīng)采納施行，卓有成效者。2、節(jié)省物料或?qū)μ摿侠?，卓有成效者?、遇有災(zāi)難，勇于負(fù)責(zé)，處理得宜者。4、檢舉違規(guī)或損害企業(yè)利益者。5、發(fā)覺(jué)職守外故障，給予速報(bào)或妥為預(yù)防損害足為嘉許者。四、有下列情況之一者，給予記大功：1、遇有意外事件或?yàn)?zāi)難，奮不顧身，不避危難，所以降低損害者。2、維護(hù)職員安全，冒險(xiǎn)實(shí)施任務(wù)，確有功績(jī)者。3、維護(hù)企業(yè)或工廠重大利益，避免重大損失者。4、有其它重大功績(jī)者。五、有下列情況之一者，給予獎(jiǎng)金或晉級(jí)：1、研究發(fā)明，對(duì)企業(yè)確有貢獻(xiàn)，并使成本降低，利潤(rùn)增加者。2、對(duì)企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)，足為全企業(yè)同仁表率者。3、十二個(gè)月內(nèi)記大功2次者。4、服務(wù)每滿5年，考績(jī)優(yōu)良，未曾曠工或受記過(guò)以上處分者。六、職員處罰分為五種：1、警告：每次減發(fā)3天獎(jiǎng)金，并于年底獎(jiǎng)金時(shí)一并減發(fā)。2、記過(guò)：每次減發(fā)10天獎(jiǎng)金，并于年底獎(jiǎng)金時(shí)一并減發(fā)。3、大過(guò)：每次減發(fā)30天獎(jiǎng)金，并于年底獎(jiǎng)金時(shí)一并減發(fā)。4、降級(jí)：降級(jí)使用，對(duì)應(yīng)核減薪資。5、開除：給予解聘。七、有下列特殊情況之一者，給予警告：l、未經(jīng)許可，私自在廠內(nèi)推銷物品者。2、上班時(shí)間，躲臥休息，擅離崗位，怠忽工作者。3、目個(gè)人過(guò)失致發(fā)生工作錯(cuò)誤，情節(jié)輕微者。4、妨害生產(chǎn)工作或團(tuán)體秩序，情節(jié)輕微者。5、不服從主管人員合理指導(dǎo)，情節(jié)輕微者。6、不按要求穿著服裝或佩掛要求標(biāo)志或穿拖鞋上班者。7、不能適時(shí)完成重大或特殊交辦任務(wù)者。八、有下列情況之一者，給予記過(guò)：1、對(duì)上級(jí)指示或有期限命令，無(wú)故未能準(zhǔn)期完成，致影響企業(yè)權(quán)益者。2、在工作場(chǎng)所喧嘩、嬉戲、喧華，妨礙她人工作而不聽勸說(shuō)者。3、對(duì)同仁惡意攻擊或誣害、偽證，制造事端者。4、工作中酗酒致影響自己或她人工作者。5未經(jīng)許可不候接替先行下班者。6、因疏忽致機(jī)器設(shè)備或物品材料遭受損害或傷及她人者。7、未經(jīng)許可攜帶外人入廠參觀者。九、有下列情況之一者，給予記大過(guò)：1、擅離職守，致企業(yè)蒙受重大損失者。2、在工作場(chǎng)所或工作中酗酒滋事，影響生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、事務(wù)等團(tuán)體秩序者。3、損毀涂改關(guān)鍵文件或公物者。4、怠忽工作或私自變更工作方法，使企業(yè)蒙受重大損失者。5、不服從主管人員合理指導(dǎo)，屢勸不聽者。6、輪班制職員拒不接收輪班者。7、工作時(shí)間內(nèi)，作其它事情，如睡覺(jué)、玩弄樂(lè)器、下棋、閱讀、炊煮等(干部連帶處分)。8、30天內(nèi)曠工選5日者。9、機(jī)器、車輛、儀器及含有技術(shù)性工具，非經(jīng)使用人及單位主管同意私自操作者(如所以損害井負(fù)賠償責(zé)任)。10、其它重大違規(guī)行為者(如違反安全要求方法，情節(jié)重大者)。十、有下列情況之一者，給予開除(不發(fā)資遣費(fèi))：1、對(duì)同仁暴力威脅、恐嚇、妨害團(tuán)體秩序者。2、毆打同仁，或相互毆打者。3、在企業(yè)廠區(qū)、宿舍內(nèi)賭博者。4、偷竊或侵占同仁或企業(yè)財(cái)物經(jīng)查事實(shí)者。5、無(wú)故損毀企業(yè)財(cái)務(wù)，損失重大或第二次損毀涂改重大文件或公物者。6、未經(jīng)許可，兼任其它職務(wù)或兼營(yíng)和本企業(yè)同類業(yè)務(wù)者。7、在企業(yè)服務(wù)期間，受刑事處分者。8、十二個(gè)月中記大過(guò)滿2次功過(guò)無(wú)法平衡抵消者。9、無(wú)故連續(xù)曠工3日或全月累計(jì)曠工6日或1年曠工達(dá)12日者。10、煽動(dòng)罷工或罷工者。11、吸食鴉片或其它毒品者。12、散播不利于企業(yè)謠言者或挑撥勞資雙方感情者。13、偽造或變?cè)旎虮I用企業(yè)印信者。14、攜帶刀槍或其它違禁品或危險(xiǎn)品入廠(企業(yè))者。15、在工作場(chǎng)所制造私人物件或唆使她人制造私人物件者。16、有意泄漏企業(yè)技術(shù)、營(yíng)業(yè)上機(jī)密致企業(yè)蒙受重大損害者。17、利用企業(yè)聲譽(yù)在外招搖撞騙，致企業(yè)聲譽(yù)受損害者。18、明示禁煙區(qū)內(nèi)吸煙者。19、參與非法組織者。20、擅離職守，使企業(yè)蒙受損害者。2l其它違反法令或本規(guī)則要求情節(jié)重大者。十一、職員功過(guò)抵消要求l、嘉獎(jiǎng)和警告抵消。2、記功1次或嘉獎(jiǎng)3次，抵消記過(guò)1次或警告3次。3、記大功1次或記功3次，抵消大過(guò)1次或記過(guò)3次，職員功過(guò)抵消以發(fā)生于同十二個(gè)月度內(nèi)者為限：=2\*ROMANII、職員獎(jiǎng)勵(lì)要求概念講解：獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)職員正激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)形式有很多，能夠是獎(jiǎng)金，也能夠是榮譽(yù)等其它形式。編寫關(guān)鍵點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)是職員激勵(lì)制度關(guān)鍵組成部分，在編寫職員獎(jiǎng)勵(lì)文案時(shí)應(yīng)注意說(shuō)明以下多個(gè)方面內(nèi)容：(1)獎(jiǎng)勵(lì)種類；(2)獎(jiǎng)勵(lì)方法；(3)獎(jiǎng)勵(lì)頒發(fā)。范文：××企業(yè)職員獎(jiǎng)勵(lì)要求一、總則(一)目標(biāo)為了激勵(lì)職員愈加努力地工作，凡本企業(yè)職員長(zhǎng)久努力于業(yè)務(wù)，或從事有益本企業(yè)之發(fā)明及改善，或含有特殊功績(jī)者，均依據(jù)要求授予獎(jiǎng)勵(lì)。(二)種類本措施要求之獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)分服務(wù)年資獎(jiǎng)、發(fā)明獎(jiǎng)、功績(jī)獎(jiǎng)、全勤獎(jiǎng)4種。(三)服務(wù)年資獎(jiǎng)職員服務(wù)年資滿、20年及30年，且其服務(wù)成績(jī)及操行均屬優(yōu)良者，分別授服務(wù)獎(jiǎng)，服務(wù)20年獎(jiǎng)及服務(wù)30年獎(jiǎng)。(四)發(fā)明獎(jiǎng)職員符合下列各項(xiàng)條件之一者，經(jīng)審查合格后授予發(fā)明獎(jiǎng)。1、開拓新業(yè)務(wù)，對(duì)本企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)者；2、從事有益業(yè)務(wù)之發(fā)明或改善，對(duì)節(jié)省經(jīng)費(fèi)、提升效率或?qū)?jīng)營(yíng)合理化之其它方面含有貢獻(xiàn)者；3、依據(jù)“其它獎(jiǎng)勵(lì)”一再接收獎(jiǎng)勵(lì)或接收獎(jiǎng)勵(lì)之提案，其效果顯著者；4、在獨(dú)創(chuàng)性方面雖未達(dá)發(fā)明之程度，但對(duì)生產(chǎn)技術(shù)等業(yè)務(wù)上確有特殊之努力，所以對(duì)本企業(yè)含有重大貢獻(xiàn)者；5、前列各款最少應(yīng)觀察6個(gè)月以上之實(shí)績(jī)，經(jīng)判定確含有效果者，方屬有效。(五)功績(jī)獎(jiǎng)職員符合下列各項(xiàng)之一者，經(jīng)審查后援予功績(jī)獎(jiǎng)：l、從事對(duì)本企業(yè)有顯著貢獻(xiàn)之特殊行為者；2、對(duì)提升本企業(yè)之聲譽(yù)含有特殊功績(jī)者；3、對(duì)本企業(yè)之損害能防惠于未然者；4、通很事變，如災(zāi)難事故等能臨機(jī)應(yīng)變，方法適當(dāng)，含有功績(jī)者；5、奮不顧身救護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)及人員于危難者；6、其它含有足為本企業(yè)標(biāo)兵，有益于企業(yè)及職員之善行者；7、依據(jù)“其它獎(jiǎng)勵(lì)”一再接收獎(jiǎng)勵(lì)或其功繢經(jīng)重新評(píng)定應(yīng)屬更高者。(六)全勤獎(jiǎng)職員連續(xù)3年來(lái)請(qǐng)病、事假或遲到早退者，經(jīng)審查后授予全勤獎(jiǎng)。其獎(jiǎng)勵(lì)方法系于企業(yè)成立紀(jì)念日時(shí)，頒發(fā)獎(jiǎng)品。二、獎(jiǎng)勵(lì)方法(一)方法獎(jiǎng)勵(lì)方法分獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)狀及獎(jiǎng)品3種。(二)獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)狀對(duì)發(fā)明獎(jiǎng)及功繢獎(jiǎng)，按下列等級(jí)授予獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)狀：l、發(fā)明獎(jiǎng)(1)一等lO00O元；(2)二等7O00元；(3)三等5000元；(4)四等元；(5)五等lO00元。2、功績(jī)獎(jiǎng)(1)一等3，000元；(2)二等2，O00元；(3)三等l，000元。(三)獎(jiǎng)品對(duì)服務(wù)年資獎(jiǎng)授予獎(jiǎng)品廈獎(jiǎng)狀，獎(jiǎng)品內(nèi)容另訂之。(四)再獎(jiǎng)勵(lì)職員有下列情形之一者，給再獎(jiǎng)勵(lì)：l、依據(jù)“發(fā)明獎(jiǎng)”接收獎(jiǎng)勵(lì)后，其效果被評(píng)定為更高時(shí)，或同一人對(duì)同一事項(xiàng)再施予改良時(shí)；2、依據(jù)“其它獎(jiǎng)勵(lì)”接收獎(jiǎng)勵(lì)后，其效果或功績(jī)被評(píng)定為更高時(shí)，或同一人對(duì)同一事項(xiàng)再有所改善時(shí)；3、依據(jù)總則中第(五)項(xiàng)接收獎(jiǎng)勵(lì)后，其功績(jī)經(jīng)重新評(píng)定為更高時(shí)。前項(xiàng)再獎(jiǎng)勵(lì)之審查和第四條或第五條相同，惟其獎(jiǎng)金僅授予復(fù)審所定之獎(jiǎng)金和原發(fā)獎(jiǎng)金之差額。(五)由2人以上共同取得獎(jiǎng)金之情形獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)如為2人以上共同合作而完成者，其獎(jiǎng)金按參與人數(shù)平均分配。三、獎(jiǎng)勵(lì)頒發(fā)(一)審查手續(xù)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)，由主管部(室)經(jīng)理檢含相關(guān)文件向總務(wù)經(jīng)理中請(qǐng)。(二)職員獎(jiǎng)勵(lì)審查委員會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)種類及等級(jí)之評(píng)定，由職員獎(jiǎng)勵(lì)審查委員會(huì)為之，審查委員會(huì)由副總經(jīng)理?yè)?dān)任主任委員。企劃經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、副理、財(cái)務(wù)副理、事務(wù)經(jīng)理及副理?yè)?dān)任委員。以總務(wù)部為主辦單位。(三)獎(jiǎng)勵(lì)之核定及頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)之核定及頒發(fā)，呈請(qǐng)總經(jīng)理室為之。(四)頒獎(jiǎng)日期標(biāo)準(zhǔn)上每十二個(gè)月一次，于本企業(yè)成立紀(jì)念日頒發(fā)。(五)本要求經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后公告實(shí)施，修改時(shí)亦同。=3\*ROMANIII、職員處罰文案概念講解：和獎(jiǎng)勵(lì)相反，處罰是對(duì)職員負(fù)激勵(lì)。對(duì)職員處罰除了扣罰獎(jiǎng)金工資以外，還有多種形式紀(jì)律處分。編寫關(guān)鍵點(diǎn)處罰也是職員激勵(lì)機(jī)制關(guān)鍵組成部分，在編寫文案過(guò)程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1)明確適用范圍；(2)說(shuō)明紀(jì)律處分種及其適用條件、標(biāo)準(zhǔn)。范文：××企業(yè)職員紀(jì)律處分要求一、范圍凡本企業(yè)職員違反多種紀(jì)律和規(guī)章制度要求，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成不良影響者，均依據(jù)本要求給嚴(yán)重處理。二、處分實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)本企業(yè)管理人員在實(shí)施紀(jì)律處分時(shí)，應(yīng)遵照下列標(biāo)準(zhǔn)：1、紀(jì)律處分必需有充足理由和清楚證據(jù)；2、處分輕重和所犯過(guò)失輕重相符；3、讓職員明白必需達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)及應(yīng)該遵守要求；4、保持職員對(duì)紀(jì)律處分上訴權(quán)利。三、紀(jì)律處分要求本企業(yè)職員如觸犯下列任意一項(xiàng)者，將受到紀(jì)律處分：1、偽造或涂改企業(yè)匯報(bào)、統(tǒng)計(jì)；2、接收賄賂；3、未經(jīng)企業(yè)書面許可，擅取企業(yè)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)或其它物品；4、干擾拜司財(cái)務(wù)工作；5、向同事鼓吹反動(dòng)政治理論，賭博或使用欺侮語(yǔ)言；6、試圖強(qiáng)迫同事加入任何組織或社團(tuán)；7、違反企業(yè)安全條例或從事危害安全活動(dòng)；8、未經(jīng)同意而隨意缺勤；9、無(wú)故曠工：10、出借工作證；11、有意疏忽或拒絕管理人員正當(dāng)管理；12、拒絕保安人員合理、正當(dāng)命令或檢驗(yàn)；13、未經(jīng)主管人員同意為其它機(jī)構(gòu)、企業(yè)或私人工作；14、在工作時(shí)間內(nèi)干私活；15、從事和企業(yè)利益沖突工作；16、經(jīng)董事會(huì)決定認(rèn)為可采取紀(jì)律處分其它任何情形。四、紀(jì)律處分種類1、口頭警告職員初犯或犯小錯(cuò)誤，可由其直接主管給口頭非正式警告；2、書面警告職員犯較大錯(cuò)誤或?qū)曳感″e(cuò)誤而曾遭口頭警告者，可由其直接主管實(shí)施書面正式警告，此警告可采取“警告”或“嚴(yán)重警告”方法；3、停職職員犯嚴(yán)重錯(cuò)誤或一再犯錯(cuò)誤者，給停薪停職處分?？刹扇∵@種處分具體要求以下：(1)職員在6個(gè)月內(nèi)被警告3次；(2)職員在過(guò)去12個(gè)月內(nèi)犯一樣過(guò)失而遭嚴(yán)重警告。停薪停職不超出3天，由直接主管請(qǐng)示部門經(jīng)理取得授權(quán)后實(shí)施。假如停職日數(shù)超出3天至最高14天，可在咨詢?nèi)耸陆?jīng)理或其授權(quán)代表后，由部門主管授權(quán)進(jìn)行。五、紀(jì)律處分實(shí)施1、口頭警告口頭警告由受處分職員直接主管于事發(fā)后兩天內(nèi)實(shí)施，而且應(yīng)以熟悉語(yǔ)言傳達(dá)職員；應(yīng)通知受處分職員，如再犯將受書面警告處分。同時(shí)，該職員直接主管應(yīng)向其上一級(jí)主管匯報(bào)口頭警告實(shí)施情況。2、書面警告書面警告由受處分職員直接主管在取得其上一級(jí)主管授權(quán)后，在事發(fā)兩天內(nèi)實(shí)施。如其上一級(jí)主管認(rèn)為有必需話，可采取“嚴(yán)重警告”方法。給違紀(jì)職員書面警告時(shí)，《紀(jì)律處分通知書》正本應(yīng)交給受處分職員，副本送人事部門立案，部門主管也可保留一本(見下表)。職員所犯錯(cuò)誤詳情、處分類別、被警告過(guò)日期等方面紀(jì)錄及未來(lái)再犯時(shí)處分情況，均應(yīng)在通知書中明確。書面警告應(yīng)以受處分者熟悉語(yǔ)言傳達(dá)給本人。3、停職停職處分應(yīng)在職員犯過(guò)失后兩天內(nèi)經(jīng)上一級(jí)主管和其部門經(jīng)理商討后才能實(shí)施?！都o(jì)律處分通知書》頹依據(jù)停職期長(zhǎng)短由其上一級(jí)主管或部門經(jīng)理簽署，并于停職前交給該職員。副本送人事部門立案，停職職員上一級(jí)主管直接主管亦可保留一副本。人事部門負(fù)責(zé)通知企業(yè)財(cái)務(wù)部門扣除該職員工資。職員所犯過(guò)失具體情況、以前曾受書面警告、再犯時(shí)將受四處分決定均在通知書中寫明。4、免職終止雇用或免職由職員直接主管在咨詢?nèi)耸陆?jīng)理后實(shí)施，由部門經(jīng)理簽署《紀(jì)律處分通告書》正式通知該職員。正本交給職員，副本由部門經(jīng)理保管，并應(yīng)安排免職職員到人事部辦理離職事宜。若未能聯(lián)絡(luò)到部門主管或人事經(jīng)理，其上一級(jí)主管可將該職員停職一天，以待翌日作出調(diào)查。通常說(shuō)來(lái)，免職應(yīng)在事發(fā)后即日生效。5、申訴程序職員假如對(duì)紀(jì)律處分感到不滿，可向部門經(jīng)理申訴。如和部門經(jīng)理面談后仍不滿意，可向總經(jīng)理提出書面請(qǐng)求，經(jīng)調(diào)查再作決定。6、統(tǒng)計(jì)在該職員個(gè)人資料內(nèi)，分別留十二個(gè)月至發(fā)公布之日起實(shí)施。=4\*ROMANIV、全勤獎(jiǎng)給付措施概念講解：全勤獎(jiǎng)是職員獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)，全勤獎(jiǎng)只以月或季為單位來(lái)考察，頒給那些在此次考察期內(nèi)全勤職員，從而激勵(lì)職員勤于職務(wù)。編寫關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)在制訂全勤獎(jiǎng)給付措施時(shí)應(yīng)注意以下多個(gè)方面：(1)明確目標(biāo)；(2)說(shuō)明獎(jiǎng)金計(jì)算方法；(3)說(shuō)明頒獎(jiǎng)方法。范文：××企業(yè)全或獎(jiǎng)給付措施一、本企業(yè)為使職員勤于職務(wù)，提升生產(chǎn)效率起見，特制訂本措施以資獎(jiǎng)勵(lì)。二、本企業(yè)生產(chǎn)線作業(yè)人員(領(lǐng)班除外)，守衛(wèi)人員及長(zhǎng)久臨時(shí)性生產(chǎn)工作人員適用本措施。三、本獎(jiǎng)金每季頒給一次，其給付日期為次月20日。四、當(dāng)季內(nèi)未請(qǐng)假(包含年休假)，未遲到及早退者，接下列標(biāo)準(zhǔn)給全勤獎(jiǎng)金：1月薪：按當(dāng)季最終30天月薪÷30天×6天。2日薪：按當(dāng)季最終30天日薪×6天。五、頒發(fā)獎(jiǎng)金前，人事部將名單送總經(jīng)理核閱后公布。六、新進(jìn)人員如到職日恰為當(dāng)季第1日者，獎(jiǎng)金自該月份起計(jì)算，不然于次季第1日起計(jì)算。七、當(dāng)季服務(wù)未滿3個(gè)月而離職者，不予計(jì)算獎(jiǎng)金。八、停薪留職期間不適用本措施。九、本措施經(jīng)呈準(zhǔn)后施行，修改時(shí)亦同。=5\*ROMANV、責(zé)任獎(jiǎng)金給付管理措施概念講解：責(zé)任獎(jiǎng)金是職員獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)，獎(jiǎng)金額通常和業(yè)績(jī)掛鉤，分為平時(shí)獎(jiǎng)和年底獎(jiǎng)兩種形式發(fā)放。編寫關(guān)鍵點(diǎn)《全勤獎(jiǎng)給付措施》。范文：××企業(yè)責(zé)任獎(jiǎng)金計(jì)算及分配暫行措施一、責(zé)任獎(jiǎng)金分下列三種發(fā)給：l、企業(yè)部人員(營(yíng)業(yè)人員除外)責(zé)任獎(jiǎng)金。2、服務(wù)部門，籌備期問(wèn)企業(yè)部及未達(dá)發(fā)給企業(yè)部責(zé)任獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)部責(zé)任獎(jiǎng)金。3、營(yíng)業(yè)人員責(zé)任獎(jiǎng)金。二、企業(yè)部責(zé)任獎(jiǎng)金依下列要求發(fā)給：l、責(zé)任獎(jiǎng)金計(jì)算依據(jù)新訂各企業(yè)部本年4～12月份盈余及銷售目標(biāo)為準(zhǔn)。(各部必需達(dá)成銷售目標(biāo)百分率另訂)2、責(zé)任獎(jiǎng)金核實(shí)以3個(gè)月為一期，即4、5、6月，7、8、9月，10、l1、12月各為一期。3、期內(nèi)超出盈余目標(biāo)及銷售目標(biāo)1％企業(yè)部加發(fā)薪金總額60％。4、期內(nèi)達(dá)成盈余目標(biāo)80％及銷售目標(biāo)1％企業(yè)部則不予加發(fā)。6、各企業(yè)部盈余廈銷售超出目標(biāo)，其超出部分可并入下期累計(jì)，并盈虧互抵(但對(duì)財(cái)產(chǎn)處理，物價(jià)波動(dòng)漲價(jià)時(shí)另議)。7、本條所訂責(zé)任獎(jiǎng)金，由各企業(yè)部估算，交財(cái)務(wù)部查對(duì)各企業(yè)部業(yè)績(jī)后，由企業(yè)部經(jīng)理廈主管全權(quán)決定部?jī)?nèi)人員分配，送財(cái)務(wù)部分3個(gè)月平均并入次月薪金內(nèi)發(fā)放，財(cái)務(wù)部應(yīng)依法辦理扣繳，并視如薪金依發(fā)放月份費(fèi)用入賬。8、如某企業(yè)部前期盈余未超出目標(biāo)80％，及銷售目標(biāo)l％未荻發(fā)給獎(jiǎng)金，或達(dá)成盈余目標(biāo)80％及銷售目標(biāo)1％僅獲加發(fā)獎(jiǎng)金30％，但于次期計(jì)算時(shí)，井同前期業(yè)績(jī)計(jì)算在內(nèi)，均已超出或達(dá)成發(fā)給責(zé)任獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，則前期亦應(yīng)按標(biāo)準(zhǔn)要求追發(fā)獎(jiǎng)金。本項(xiàng)追補(bǔ)獎(jiǎng)金要求，但適適用于同十二個(gè)月度4-12月份以內(nèi)，隔年度則不得追補(bǔ)。9、各企業(yè)部整年度結(jié)算，凡盈余及銷售超出所訂目標(biāo)企業(yè)部，其盈余超出部分得提撥30％作為該部年底加發(fā)獎(jiǎng)金，由該部經(jīng)理廈主管于年底止算后負(fù)責(zé)分配(如各部經(jīng)理有把握年底一定可分得獎(jiǎng)金時(shí)，可由主管確保于合適時(shí)間先借若干預(yù)為分發(fā)，然后于年底止算后扣抵。)10、各企業(yè)部經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)缺短或呆賬，均應(yīng)由該企業(yè)年底提撥30％盈余中扣除。三、服務(wù)部門，籌備期中企業(yè)部及未達(dá)發(fā)給責(zé)任獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)部，其獎(jiǎng)金依下列要求發(fā)給：1、平時(shí)獎(jiǎng)金(1)每3個(gè)核計(jì)責(zé)任獎(jiǎng)金，在全企業(yè)總目標(biāo)達(dá)成下，服務(wù)部門等得按各生產(chǎn)企業(yè)部所得獎(jiǎng)金平均百分比發(fā)給。(2)如服務(wù)部門能為企業(yè)取得利潤(rùn)，除扣除該案件所用費(fèi)外，應(yīng)按凈得30％給該部獎(jiǎng)金，井于每一案件完結(jié)后核發(fā)。2、年底獎(jiǎng)金年底核實(shí)，全企業(yè)總目標(biāo)業(yè)已達(dá)成，則服務(wù)部門等獎(jiǎng)金，接各生產(chǎn)企業(yè)部所得30％超額獎(jiǎng)金平均人天數(shù)發(fā)給，公式以下：A企業(yè)部獎(jiǎng)金天數(shù)×人數(shù)×B企業(yè)部獎(jiǎng)金天數(shù)×人數(shù)十C企業(yè)部獎(jiǎng)金天數(shù)+一除以各生產(chǎn)企業(yè)部總?cè)藬?shù)。四、營(yíng)業(yè)人員責(zé)任獎(jiǎng)金依下列要求發(fā)給：l、各部營(yíng)業(yè)人員獎(jiǎng)金及應(yīng)酬費(fèi)計(jì)算方法分別核定如另表。2、各部固定營(yíng)業(yè)人員分擔(dān)各誼部整年銷貨責(zé)任，如達(dá)成年度內(nèi)要求目標(biāo)，照核定各部獎(jiǎng)金數(shù)字，每3個(gè)月核發(fā)一次。3、營(yíng)業(yè)人員除領(lǐng)到責(zé)任獎(jiǎng)金外，另無(wú)其它獎(jiǎng)金，但企業(yè)年度結(jié)算特佳時(shí)，各部經(jīng)理可提議發(fā)給若干年底獎(jiǎng)金。4、本條應(yīng)酬費(fèi)系指通常應(yīng)酬費(fèi)用，如有尤其費(fèi)用，可在承交前向企業(yè)報(bào)備后發(fā)給。5、各部門營(yíng)業(yè)人員如有連續(xù)6個(gè)月不能達(dá)成營(yíng)業(yè)責(zé)任額時(shí)，應(yīng)即改調(diào)她職。五、本暫行措施經(jīng)午餐會(huì)經(jīng)過(guò)后公布施行，修訂時(shí)亦同。=6\*ROMANVI、經(jīng)營(yíng)績(jī)效獎(jiǎng)管理文書概念講解：激勵(lì)職員士氣，努力工作，提升效率，企業(yè)常常設(shè)置經(jīng)營(yíng)績(jī)效獎(jiǎng)。編寫關(guān)鍵點(diǎn)在編制這類文案時(shí)應(yīng)注意：(1)明確目標(biāo)及適用范圍；(2)說(shuō)明獎(jiǎng)金計(jì)算及分配方法。范文：××企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效獎(jiǎng)管理文書一、目標(biāo)為使本企業(yè)繢效評(píng)核及獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)含有客觀遵照依據(jù)，并使規(guī)章制度得以落實(shí)實(shí)施，從而激勵(lì)職員士氣，提升工作效率，特制訂本文書。二、適用范圍績(jī)致獎(jiǎng)核實(shí)部門在等級(jí)上以不超出廠部級(jí)部門(含)為標(biāo)準(zhǔn)，其對(duì)象為二級(jí)主管(含)以下編制內(nèi)正式職員應(yīng)聘用、定時(shí)聘用人員，按件計(jì)酬及臨時(shí)雇用人員除外。三、核發(fā)方法各部門績(jī)效評(píng)核及獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)要求為每個(gè)月一次，各月績(jī)效不能相互抵消。四、績(jī)效獎(jiǎng)金核發(fā)基數(shù)及人數(shù)要求1、基數(shù)設(shè)定?？?jī)效獎(jiǎng)金設(shè)置目標(biāo)在于激勵(lì)士氣，提升工作效率。所以績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算從標(biāo)準(zhǔn)上講應(yīng)依據(jù)個(gè)人工資為基礎(chǔ)，但因?yàn)槊咳斯べY額差異較大，如一一核實(shí)，工作必將很煩瑣。為簡(jiǎn)便清楚起見，本套司按某一職務(wù)等級(jí)平均工資額作為基準(zhǔn)，即按其本身工資百分之幾記定基數(shù)，其標(biāo)準(zhǔn)如表1。職稱和獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)照職稱（住)基數(shù)職稱（位)基數(shù)職稱(位)基數(shù)管理(工程)師4專員3．5非經(jīng)理級(jí)副管理（工程）師以上3助理管理(工程)師2．5基層管理員2通常從業(yè)人員1．52、獎(jiǎng)金發(fā)放人數(shù)以實(shí)際人數(shù)為基準(zhǔn)，但新進(jìn)人職員作時(shí)間未滿30天時(shí)，按實(shí)際工作日數(shù)百分比計(jì)算，離職人員則不予計(jì)發(fā)。五、獎(jiǎng)金計(jì)算分類1、獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門。指該部門獎(jiǎng)金依其績(jī)效情況，依據(jù)獎(jiǎng)金評(píng)核項(xiàng)目進(jìn)行獨(dú)立計(jì)算部分。2、比照計(jì)算獎(jiǎng)金部門。指向獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門提供服務(wù)，其獎(jiǎng)金應(yīng)比照被提供服務(wù)獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門獎(jiǎng)金一定百分比進(jìn)行計(jì)算部門。3、平均計(jì)算獎(jiǎng)金部門。指該部門提供服務(wù)或貢獻(xiàn)績(jī)效無(wú)法用數(shù)字單獨(dú)計(jì)算，或無(wú)法比照某獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門進(jìn)行本部門獎(jiǎng)金計(jì)算，其獎(jiǎng)金額應(yīng)比照企業(yè)(事業(yè)部)全部獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門平均數(shù)進(jìn)行計(jì)算部門。六、獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門評(píng)核項(xiàng)目1、生產(chǎn)部門評(píng)核項(xiàng)目包含下列各項(xiàng)：(1)產(chǎn)量。①因不可抗力原因(如長(zhǎng)時(shí)間限電或不可抗力斷料)而造成減產(chǎn)，由生產(chǎn)部門呈請(qǐng)總經(jīng)理核定減產(chǎn)數(shù)量，從而降低原定產(chǎn)量計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。②試制品不計(jì)產(chǎn)量，其因試制所發(fā)生人工費(fèi)、材料費(fèi)等，經(jīng)生產(chǎn)部經(jīng)理核準(zhǔn)后，按百分比從績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算中所包含人工費(fèi)、材料費(fèi)中扣除。(2)產(chǎn)品質(zhì)量。(3)關(guān)鍵材料耗用量或回收率。(4)人工費(fèi)及其它費(fèi)用(以可控項(xiàng)目為主，包含直接人工費(fèi)、間接人工費(fèi)、關(guān)鍵器材消花費(fèi)和維修保護(hù)費(fèi))。(5)責(zé)任在于生產(chǎn)部門控訴案件所造成折讓廈銷貨退回。(6)其它特定評(píng)核項(xiàng)目。以上(1)到(6)項(xiàng)必需包含在內(nèi)，其百分比由各企業(yè)自定。2、營(yíng)業(yè)部門(直接銷售人員)評(píng)核項(xiàng)目包含下列各項(xiàng)：(1)營(yíng)業(yè)額或銷售量(但寄存庫(kù)中產(chǎn)品未呈報(bào)總經(jīng)理同意者，應(yīng)視為未銷售)。(2)收賬款周轉(zhuǎn)日數(shù)。(3)責(zé)任在于營(yíng)業(yè)部門控訴案件所造成呆賬、折讓廈銷貨退回。(4)合作外銷產(chǎn)品外銷證件逾期未收額。(5)其它特定評(píng)核項(xiàng)目。以上營(yíng)業(yè)部門獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)，需受下列條件限制，即最近3個(gè)月平均賬款回收率(分內(nèi)銷、外銷)低于90％者，不計(jì)發(fā)營(yíng)業(yè)部門獎(jiǎng)金。應(yīng)收賬款回收率計(jì)算，公式為：應(yīng)收賬款回收率=上列計(jì)算式中實(shí)收現(xiàn)金廈票據(jù)總額中，應(yīng)扣除合作外銷時(shí)因退稅證件未按要求期限取回而造成內(nèi)外銷差價(jià)，假如當(dāng)月份銷貨額超出前兩個(gè)月平均額，則準(zhǔn)許延至次月15現(xiàn)在補(bǔ)計(jì)速成率。因產(chǎn)品質(zhì)量不合格而遭用戶申訴，致使賬款無(wú)法收清者，必需按特殊情況呈請(qǐng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后，方可不列入計(jì)算。以上獎(jiǎng)金計(jì)算及核發(fā)獎(jiǎng)金最高限額由各分企業(yè)自定。七、績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)限額1、比照平均計(jì)算獎(jiǎng)金部門(1)績(jī)效獎(jiǎng)金核發(fā)額70％依職位類別基數(shù)計(jì)算。(2)績(jī)效獎(jiǎng)金核發(fā)額30％依職員每個(gè)月工作績(jī)效評(píng)定等級(jí)進(jìn)行分配，其績(jī)效等級(jí)分為A、B、c三級(jí)，分配比率則由各部門自行制訂。2、獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門(1)績(jī)效獎(jiǎng)金核發(fā)額80％依職位類別基數(shù)計(jì)算。(2)績(jī)效獎(jiǎng)金按發(fā)額20％依各班(或職員)每個(gè)月工作績(jī)效評(píng)定等級(jí)進(jìn)行分配，其績(jī)致等級(jí)劃分廈分配比率由各部門自行制訂。八、計(jì)算時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)以年度預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，但生產(chǎn)及銷售量(或營(yíng)業(yè)額)因市場(chǎng)原因可改為按修訂年度或月份計(jì)劃設(shè)定。九、資金調(diào)撥及利用每個(gè)月份個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金金額，經(jīng)計(jì)算后如數(shù)由企業(yè)拔給各部門。各部門為加強(qiáng)對(duì)個(gè)人勤惰考評(píng)，以促進(jìn)效益提升，其個(gè)人獎(jiǎng)金分配應(yīng)比照請(qǐng)假懲處減發(fā)標(biāo)準(zhǔn)給予辦理，其剩下獎(jiǎng)金作為各部門自由基金自行保管利用。十、特殊貢獻(xiàn)要求凡工作績(jī)效卓著，對(duì)企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)者，須專案呈請(qǐng)總經(jīng)理核發(fā)尤其獎(jiǎng)金，金額不予限制。十一、準(zhǔn)則制訂1、各企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)金核發(fā)準(zhǔn)則，由各經(jīng)理室及企業(yè)總經(jīng)理室指定專員組成小組擬訂，經(jīng)審核小組審核，呈送總經(jīng)理核準(zhǔn)公布實(shí)施，同時(shí)報(bào)送總管理處總經(jīng)理室備查，修改時(shí)亦和此相同。2、審核小組由總經(jīng)理室、各事業(yè)部經(jīng)理選送若干人及最高主管會(huì)計(jì)組成。十二、規(guī)章制度實(shí)施獎(jiǎng)金每個(gè)月按每一基數(shù)發(fā)放100美元，但經(jīng)各企業(yè)總經(jīng)理、經(jīng)理室檢核，認(rèn)為績(jī)效未達(dá)要求者，則停發(fā)或減半發(fā)給30天；第二次檢核若仍未改善，則停發(fā)30天或兩個(gè)月；第三次出現(xiàn)這類情況則臨時(shí)停發(fā)，并立即由各企業(yè)總經(jīng)理室經(jīng)理室指派人員幫助檢驗(yàn)問(wèn)題所在，以妥善措施加以處理，等實(shí)施后被認(rèn)為績(jī)效良好時(shí)，給予恢復(fù)發(fā)放。十三、實(shí)施及修改1、獎(jiǎng)金最高限額視實(shí)際需要每十二個(gè)月修訂一次。2、本制度經(jīng)經(jīng)營(yíng)決議委員會(huì)經(jīng)過(guò)后實(shí)施，修改時(shí)亦和此相同。=7\*ROMANVII、職員年底獎(jiǎng)分配方案概念講解：一個(gè)財(cái)政年度結(jié)束時(shí)，為了考評(píng)職員工作成績(jī)，作為獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)遷、升降職依據(jù)，企業(yè)往往對(duì)職員總體情況進(jìn)行評(píng)定，并據(jù)此發(fā)給年底獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)職員在剛過(guò)去十二個(gè)月中所取得成績(jī)。編寫關(guān)鍵點(diǎn)職員年底獎(jiǎng)是最常見一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)方法，絕大多數(shù)企業(yè)均沒(méi)有年底獎(jiǎng)獎(jiǎng)項(xiàng)。職員年底獎(jiǎng)分配方案通常又包含兩大部分內(nèi)容(1)職員年底獎(jiǎng)考評(píng)；(2)職員年底獎(jiǎng)發(fā)放。范文1：××企業(yè)職員年底獎(jiǎng)考評(píng)措施一、考評(píng)宗旨本措施以督促及改善工作為宗旨，目標(biāo)是為了考評(píng)職員工作成績(jī)，作為獎(jiǎng)懲、調(diào)遷、升職、退職等依據(jù)，及了解并評(píng)定職員工作精神和潛在能力以作為培訓(xùn)發(fā)展參考。二、考評(píng)程序1、職員考績(jī)每十二個(gè)月定為一次，作為年底考績(jī)；2、農(nóng)歷春節(jié)休假前15日，由人力資源部分發(fā)考評(píng)表至各單位，各單位主管須于春節(jié)前10日初考評(píng)完成，遞交表冊(cè)至總經(jīng)理室匯整，再呈報(bào)總經(jīng)理復(fù)核廈指示；3、各單位主管考績(jī)由總經(jīng)理初復(fù)核；4、春節(jié)前6日，總經(jīng)理全部復(fù)核完成，由人力資源部轉(zhuǎn)發(fā)各單位、各人知悉；5、年度考績(jī)事宜由總經(jīng)理室督導(dǎo)，人力資源部實(shí)施，各部門配合。三、績(jī)效分等年度考績(jī)分為四等：90分以上為特等；80至89分為甲等；76至79分為乙等；70至75分為丙等。注：考績(jī)分?jǐn)?shù)一律為整數(shù)。四、考評(píng)限制l、職員及經(jīng)理在年度內(nèi)有下列情況之一者，其考績(jī)不得列為特等。(1)在考績(jī)年度內(nèi)曾受任何一個(gè)懲戒處分未予撤銷者；(2)遲到早退壘年累計(jì)達(dá)13次以上(含)者；(3)曠工奎年選1日以上(不合)者。2、于年度內(nèi)有下列情況之一者，其考績(jī)不得列為甲等。(1)曾受記過(guò)以上處分未予撤銷者；(2)遲到早退壘年累計(jì)達(dá)20次以上(含)者；(3)曠工奎年選2日以上(不合)者。(4)人數(shù)限制：①特等：人數(shù)為5人以下單位，特等考績(jī)?nèi)藬?shù)最高限為1人。人數(shù)5人以上單位(不舍)，特等考績(jī)?nèi)藬?shù)最高限為2人。初核為特等考績(jī)者，該部門經(jīng)理須另呈“特等考績(jī)匯報(bào)書”呈予總經(jīng)理。②各部門考繢平均總分?jǐn)?shù)不得逾越80分(示例：某單位8人，則總分?jǐn)?shù)不得超出8×80=640分。)但假如該部門經(jīng)理認(rèn)為該部門表現(xiàn)極佳，得簦呈總經(jīng)理棱示，核準(zhǔn)者為例外處理，但總分?jǐn)?shù)仍不得超越85分(含)。注：特等考績(jī)分?jǐn)?shù)不并入該單位考績(jī)總分?jǐn)?shù)核計(jì)。五、分?jǐn)?shù)增減1、職員于年度內(nèi)，曾受獎(jiǎng)懲者，其年度考績(jī)應(yīng)實(shí)施加減分?jǐn)?shù)，按下列要求實(shí)施：(1)記大功或大過(guò)一次者：加減5分；(2)記小功或小過(guò)一次者：加減3分；(3)嘉獎(jiǎng)或申誡一次者：加減1分；(4)曠工1日者：扣2分；(5)遲到次數(shù)超出13次者(含)，每逾一次扣05分。2、本項(xiàng)增減分?jǐn)?shù)，獨(dú)立于第四條考績(jī)平均總分?jǐn)?shù)(80～85分)限制之外。六、獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施年底獎(jiǎng)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)考績(jī)等級(jí)特等甲等乙等考績(jī)分?jǐn)?shù)9089888786858483828180797877767574737271考績(jī)獎(jiǎng)金30%26%22%20%12%10%8%6%4%固定-3%-4%-5%-6%-7%-8%-9%-10%-11%-13%注：考聵獎(jiǎng)壘發(fā)出i分比系m固定年底獎(jiǎng)壘為基準(zhǔn)。倒：得甲等82分，則發(fā)出獎(jiǎng)金為：固定年底獎(jiǎng)金十(固定年底獎(jiǎng)金x4％)；得L等79分，則發(fā)出獎(jiǎng)壘為：固定年底獎(jiǎng)壘(固定年底獎(jiǎng)壘x4％)l、考繢特等者，優(yōu)先子m升遷職位度職務(wù)；2、孝績(jī)獎(jiǎng)臺(tái)、罰臺(tái)連同年底獎(jiǎng)臺(tái)發(fā)出。七、考績(jī)要求辦理考績(jī)主管人員均應(yīng)以客觀立場(chǎng)評(píng)議，不得徇私。幾經(jīng)總經(jīng)理室審查，有違反企業(yè)要求者，該主管記一次小過(guò)，呈總經(jīng)理核查。八、申訴凡職員對(duì)部門經(jīng)理所評(píng)定考績(jī)分?jǐn)?shù)有不滿者，可簽呈總經(jīng)理室，再呈報(bào)總經(jīng)理。由總經(jīng)理室裁定進(jìn)行調(diào)查或維持原議。中訴日期限于考績(jī)經(jīng)管理部門通知個(gè)人后2日內(nèi)，逾期不予受理。九、附則l、固定年底獎(jiǎng)金額數(shù)，由總經(jīng)理依年度經(jīng)營(yíng)情況作出裁決；2、各職員考繢，經(jīng)總經(jīng)理復(fù)核后，若有反對(duì)者，由總經(jīng)理室人員返回該考評(píng)主管，重新審慎評(píng)核考績(jī)分?jǐn)?shù)，再呈指示；3、本措施呈交總經(jīng)理核實(shí)后，自公布之日起實(shí)施。范文2：××企業(yè)職員年底獎(jiǎng)發(fā)放措施一、年底獎(jiǎng)金計(jì)算1年底獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)，接年資和當(dāng)年度考績(jī)二者評(píng)定而得。2每點(diǎn)獎(jiǎng)金數(shù)，以其全薪之25％為計(jì)算基準(zhǔn)(注：全薪系包含本薪、津貼、全勤及相關(guān)名目金額等累計(jì))。示例以下：桌職員全薪15us$，年資為2～3年，考績(jī)87分，則可得年底獎(jiǎng)金為：每點(diǎn)獎(jiǎng)金數(shù)是15×0.25=3.753.75×11.5(累積點(diǎn))=43.125≈43.13年底獎(jiǎng)金累計(jì)43.13US$二、工作績(jī)效考評(píng)1、各部門人員考績(jī)總平均分?jǐn)?shù)不得超出85分；2、各部門一級(jí)主管若認(rèn)為誼部門本年度績(jī)效卓著，經(jīng)呈報(bào)總經(jīng)理指示，不受平均數(shù)85分之限制；但其最高數(shù)仍不得超出88分(含)；3、各部門人員總數(shù)在5人以下(含)者，其特等考績(jī)?nèi)藬?shù)限為1名；在6人以上者，其特等考績(jī)?nèi)藬?shù)限為2名。特等考績(jī)分?jǐn)?shù)，不并入總平均分?jǐn)?shù)計(jì)算；4、各人員考績(jī)分?jǐn)?shù)由該部門最高主管評(píng)定，統(tǒng)一呈交總經(jīng)理復(fù)核后定之。三、年資要求1、年資計(jì)算起始日，以到企業(yè)開始上班日為基準(zhǔn)，含試用期；2、職員中途離職、再回企業(yè)任職者，其年資以過(guò)去年資之五分之一計(jì)算；3、職員中選調(diào)任至本企業(yè)其它相關(guān)關(guān)系企業(yè)，其過(guò)去年資仍予認(rèn)可。四、年底獎(jiǎng)金發(fā)放年底獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)上按第二條為準(zhǔn)。企業(yè)該年度若盈余情況艮好，則要由總經(jīng)理裁定，按每人原有年底獎(jiǎng)金金額乘上1～13倍計(jì)算(示例：某職員年底獎(jiǎng)金400，加發(fā)至1.2倍，則該職員累計(jì)可得400×12=480)。五、附則l、考績(jī)定等按考績(jī)措施處理；2、年底獎(jiǎng)金一律在春節(jié)前3日發(fā)給；3、奉支書呈交總經(jīng)理核定后，自×年度起正式實(shí)施，修正時(shí)亦同。=8\*ROMANVIII、企業(yè)職員參與管理要求概念講解：在企業(yè)管理中，讓職員參與管理，讓職員提供工作改善提議，這是職員激勵(lì)關(guān)鍵部分，也是企業(yè)發(fā)揮職員聰慧才智、提升工作績(jī)效關(guān)鍵路徑。編寫關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)在編寫職員參與管理要求時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1)明確職員參與管理目標(biāo)及關(guān)鍵意義；(2)說(shuō)明職員參與管理范圍及方法；(3)說(shuō)明對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲措施。范文：××企業(yè)職員參與管理要求一、總則為了增強(qiáng)主動(dòng)參與意識(shí)，發(fā)揮每個(gè)人潛能，提升企業(yè)工作效率，特制訂本要求。二、范圍職員參與管理范圍包含企業(yè)一切事務(wù)。但當(dāng)包含主管威信或?qū)⑴c職員地位不利時(shí)，通常不宜由職員參與。三、管理方法職員參與管理可采取參與座談會(huì)、研討會(huì)、專門會(huì)議等形式。職員有權(quán)利發(fā)表意見，有權(quán)利以多種方法參與管理。四、獎(jiǎng)勵(lì)職員參與管理提出有創(chuàng)意意見或提議，企業(yè)對(duì)其進(jìn)行合適獎(jiǎng)勵(lì)。五、職員參與管理計(jì)劃修訂職員參與管理計(jì)劃，應(yīng)隨形勢(shì)不停改變而改變，避免死板而不合時(shí)宜。六、管理人員和職員會(huì)談會(huì)談必需由各部門管理人員主持，必需時(shí)要邀請(qǐng)相關(guān)教授、學(xué)者參與。要激勵(lì)職員提出意見和提議。會(huì)談每七天舉行一次，關(guān)鍵用來(lái)客觀地衡量工作結(jié)果，并選擇最適宜工作方法。七、教導(dǎo)I作每次會(huì)談快結(jié)束時(shí)，必需由和會(huì)教授、學(xué)者對(duì)參與管理職員給部分指導(dǎo)和考評(píng)。八、效果測(cè)評(píng)人力資源部必需對(duì)參與效果進(jìn)行綜合測(cè)評(píng)，并對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者給表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，從而激勵(lì)全體職員愈加努力地參與管理。九、企業(yè)改善提案管理文書概念講解：在企業(yè)管理中，讓職員參與管理，讓職員提供工作改善提議，這是職員激勵(lì)關(guān)鍵部分，也是企業(yè)發(fā)揮職員聰慧才智，提升工作績(jī)效關(guān)鍵路徑。編寫關(guān)鍵點(diǎn)參見《企業(yè)職員參與管理要求》。范文：××企業(yè)改善提案管理文書一、總則為了挖掘全體職員潛能，激勵(lì)職員提出有利于本企業(yè)改善生產(chǎn)及擴(kuò)展業(yè)務(wù)合理意見，方便達(dá)成降低生產(chǎn)成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量、增加企業(yè)效益、激勵(lì)職員士氣目標(biāo)，特制訂本要求。二、內(nèi)容(一)提案內(nèi)容針對(duì)本企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)范圍提出含有建設(shè)性、具體可行改善方法：1、多種操作方法、制造方法、銷售方法、生產(chǎn)程序、行政效率等改善。2、相關(guān)機(jī)器設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)改善。3、相關(guān)提升原料利用率，改用替換品，節(jié)省能源等改善方法。4、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、包裝廈新市場(chǎng)開發(fā)等改善事項(xiàng)。5、虛料、廢棄能源回收利用改善方法。6、促進(jìn)作業(yè)安全，預(yù)防災(zāi)難危險(xiǎn)發(fā)生等改善方法。(二)提案內(nèi)容如屬于下列各項(xiàng)范圍，不予受理：1、攻擊團(tuán)體或個(gè)人提隸。2、訴苦或要求改善待遇者。3、和曾被提出或被采取過(guò)提案內(nèi)客相同者。4、和專利法抵觸者。三、提案提案人或單位，應(yīng)填寫要求改善提案表。必需時(shí)另附書面或圖表說(shuō)明，投入提案箱，每七天六開箱一次。四、提案審查(一)審查組織1、各部門成立“提案審查小組”，有相關(guān)主管組成。2、企業(yè)成立“提案審查委員會(huì)”，由經(jīng)理廈企業(yè)相關(guān)部門主管組成并設(shè)實(shí)施秘書。(二)審查程序1、各提隸表均領(lǐng)先經(jīng)各部門提案“審查小組”初審并經(jīng)評(píng)分經(jīng)過(guò)后，方可匯送“提案審查委員會(huì)”。2、“提案審查委員會(huì)”每個(gè)月視提案需要，召開1～2次委員會(huì)，審查核定各小組匯進(jìn)提案表及評(píng)分表，必需時(shí)邀請(qǐng)?zhí)岚溉嘶蛳嚓P(guān)人員列席說(shuō)明。(三)審查標(biāo)準(zhǔn)1、提案審查項(xiàng)目及配合：(1)提案動(dòng)機(jī)20％：(2)發(fā)明性15％；(3)可行性25％；(4)投資回收期30％；(5)應(yīng)用范圍10％。2、結(jié)果審查項(xiàng)目度配合：(1)提案動(dòng)機(jī)15％；(2)發(fā)明性20％；(3)努力程度15％；(4)投資收回期25％；(5)提案效益25％。五、提案處理(一)采取提案：交由相關(guān)部門實(shí)施，除通知原提案人外，并子列管廈實(shí)施成效檢驗(yàn)。(二)不采取提案：立即通知提案人并將原件發(fā)還原提案人。(三)保留提案：頹經(jīng)較長(zhǎng)時(shí)間考慮者，先將保留理由通知原提案人(通常3個(gè)月為限，但經(jīng)委員會(huì)同意可延長(zhǎng)至6個(gè)月)。(四)結(jié)果檢驗(yàn)1、實(shí)施提案，各實(shí)施部門應(yīng)認(rèn)真實(shí)施，每個(gè)月應(yīng)填具成采匯報(bào)表呈直屬主管核定后，轉(zhuǎn)呈各部門“提隸審查小組”經(jīng)3個(gè)月考評(píng)并予評(píng)分后，再呈提案審查委員會(huì)。2、“提案審查委員會(huì)”依“審查小組”所報(bào)結(jié)果匯報(bào)表及評(píng)分表詳作審查核定。六、提案獎(jiǎng)勵(lì)(一)提隸獎(jiǎng)勵(lì)：改善提案經(jīng)“審查委員會(huì)”評(píng)定后，凡采取者發(fā)給200～800美元提案獎(jiǎng)金；未采取者發(fā)給80美元參與獎(jiǎng)金。(二)結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)：“審查委員會(huì)”依提案改善結(jié)果評(píng)分表，可核發(fā)800～1200美元獎(jiǎng)金。(三)追加獎(jiǎng)勵(lì)：提案采取實(shí)施后，經(jīng)定時(shí)追蹤效益，結(jié)果顯著、繢效卓越者，由委員會(huì)核計(jì)實(shí)際效益后，報(bào)請(qǐng)按發(fā)2500-1美元追加獎(jiǎng)金。(四)團(tuán)體尤其獎(jiǎng)：以團(tuán)體為單位，6個(gè)月內(nèi)，每人平均被采取4件提隸以上者發(fā)給前三名尤其獎(jiǎng)：第一名：錦旗及獎(jiǎng)金700美元。第二名：錦旗及獎(jiǎng)金400美元。第三名：錦旗及獎(jiǎng)金250美元。七、附則(一)提案內(nèi)容如涉廈專利法者，其權(quán)益屬本企業(yè)全部。(二)本文書呈總經(jīng)理核定后公布實(shí)施，修改時(shí)亦同。附：職員激勵(lì)管理用表一、職員獎(jiǎng)懲提議申報(bào)表××企業(yè)職員獎(jiǎng)懲提議申報(bào)表建議類別獎(jiǎng)勵(lì)記大功小功兩次小功一次嘉獎(jiǎng)兩次嘉獎(jiǎng)一次表彰其它懲罰記大過(guò)小過(guò)兩次小過(guò)一次申誠(chéng)兩次申誠(chéng)一次批評(píng)其它被提議人單位：職稱：姓名：事實(shí)說(shuō)明人力資源部意見指示復(fù)核意見總經(jīng)理意見備注：獎(jiǎng)懲提議，如申請(qǐng)升薪、升職、降級(jí)，請(qǐng)用“人員異動(dòng)申請(qǐng)表”處理二、年度獎(jiǎng)勵(lì)統(tǒng)計(jì)表姓名單位職務(wù)特等功次數(shù)一等功次數(shù)二等功次數(shù)三等功次數(shù)嘉獎(jiǎng)次數(shù)日期填表人三、紀(jì)律處分通知單姓名工作證號(hào)職務(wù)所屬部門所犯錯(cuò)誤：口一再逃避工作口私自曠工口工作時(shí)間賭博口一再遲到口行為不檢點(diǎn)口工作時(shí)瞌睡口有意不服從上極或拒絕接收正當(dāng)命令口有意不以合適方法工作處分口警告口停職由年月日至年月日重犯處分：口降斑口免職由年月日至年月日生效日期：備注：五、改善提案提議書提案名稱提案編號(hào)收件日期現(xiàn)實(shí)狀況說(shuō)明：改善理由：改善提議(請(qǐng)盡可能附圖說(shuō)明)：部廠主管核示評(píng)審小組建議優(yōu)越獎(jiǎng)評(píng)分點(diǎn)數(shù)參考表創(chuàng)意及難度一般1點(diǎn)顯著2點(diǎn)很顯著3點(diǎn)鼓舞士氣一般1點(diǎn)顯著2點(diǎn)很顯著3點(diǎn)降低成本，創(chuàng)遣利潤(rùn)一般2點(diǎn)顯著3點(diǎn)很顯著4點(diǎn)提升質(zhì)量，安奎衛(wèi)生一般2點(diǎn)顯著3點(diǎn)很顯著4點(diǎn)優(yōu)越獎(jiǎng)等級(jí)七等六等五等四等三等二等一等最數(shù)獎(jiǎng)點(diǎn)數(shù)6點(diǎn)7點(diǎn)8點(diǎn)9點(diǎn)10～11點(diǎn)12～13點(diǎn)4點(diǎn)提案名稱提案編號(hào)收件日期年月日姓名職稱單位部所(站)班組紙張若不夠紙張若不夠使用，可自行續(xù)頁(yè)各級(jí)會(huì)簽意見各叛人員會(huì)簦備審意見欄六、提案獎(jiǎng)金、評(píng)分對(duì)照表分?jǐn)?shù)85分以上84-7574-6564-5554-4544以下獎(jiǎng)金6000400030001200500七、改善提案實(shí)施結(jié)果匯報(bào)表提案名稱提案編號(hào)實(shí)施單位提案日期(一)隨善動(dòng)機(jī)原因簡(jiǎn)明扼要敘述動(dòng)機(jī)、原因(二)改善前情況簡(jiǎn)明扼要敘述改善前使用方法、效率、需附數(shù)據(jù)(三)改善方法簡(jiǎn)明扼要敘述怎樣隨善、隨善經(jīng)過(guò)、投資壘額(四)改善效益簡(jiǎn)明扼要赦述何時(shí)完成、結(jié)果(節(jié)省金額、產(chǎn)量、質(zhì)量提升等)日收期(五)結(jié)論對(duì)提案作簡(jiǎn)明扼要結(jié)論三、職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)方案和“監(jiān)督機(jī)制”相比，“激勵(lì)機(jī)制”是一個(gè)主動(dòng)管理手段，它在促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理主動(dòng)工作同時(shí)，也會(huì)激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理把股東（企業(yè)）目標(biāo)作為自己內(nèi)在追求。不管是對(duì)職業(yè)經(jīng)理，還是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這全部是一個(gè)令她們滿意結(jié)果，是一個(gè)雙贏策略。以企業(yè)制為主現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)典特征是企業(yè)全部權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，和企業(yè)有著直接利益關(guān)系企業(yè)全部些人不再直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)由董事會(huì)聘用經(jīng)理來(lái)行使。企業(yè)治理模式這一重大變革促進(jìn)一個(gè)新社會(huì)階層--職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生，在職業(yè)經(jīng)理推進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化、規(guī)范化同時(shí)，又帶來(lái)了新問(wèn)題，如職業(yè)經(jīng)理行為上“逆向選擇”、“敗德行為”和企業(yè)治理上“內(nèi)部人控制”等等。這些問(wèn)題根源在于：作為“經(jīng)濟(jì)人”職業(yè)經(jīng)理利益和行為目標(biāo)在很大程度上和企業(yè)全部些人利益和行為目標(biāo)存在著偏差。企業(yè)全部些人--股東追求是股東（企業(yè)）價(jià)值最大化，而職業(yè)經(jīng)理有著自己追求目標(biāo)，比如提升工資及福利待遇、擴(kuò)大在職消費(fèi)等。這種偏差存在使得職業(yè)經(jīng)理可能采取有利于自己而有損于企業(yè)全部些人行為。能夠說(shuō)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理管理是一個(gè)普遍性難題，這也是委托--代理理論研究一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。對(duì)職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督是確保其根據(jù)企業(yè)全部些人目標(biāo)行使經(jīng)營(yíng)權(quán)一個(gè)管理方法，但對(duì)職業(yè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，“監(jiān)督機(jī)制”是被動(dòng)約束，并不能從根本上促進(jìn)她努力工作；而且因?yàn)楣芾砘顒?dòng)本身含有一定程度不可監(jiān)督性，付出高昂監(jiān)督成本不一定會(huì)收到滿意效果。美國(guó)企業(yè)一貫以激勵(lì)作為關(guān)鍵手段來(lái)調(diào)動(dòng)管理者主動(dòng)性和發(fā)明性，其企業(yè)治理模式發(fā)展演變到今天，逐步形成了以下多個(gè)行之有效管理層激勵(lì)方案。一、股票期權(quán)股票期權(quán)就是未來(lái)購(gòu)置企業(yè)股票權(quán)力。通常來(lái)說(shuō)，管理者是以該權(quán)力被給時(shí)價(jià)格，在期權(quán)到期時(shí)購(gòu)置企業(yè)股票。該期權(quán)年限通常是５－１０年，也就是說(shuō)持有該權(quán)力管理者在連續(xù)經(jīng)營(yíng)企業(yè)一段時(shí)間后，才能行使該權(quán)力。假如該期權(quán)到期時(shí)股票價(jià)格高于授權(quán)時(shí)股票價(jià)格，說(shuō)明她確保了企業(yè)資本和企業(yè)市值不停升值，這是符合股東利益。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，在期權(quán)到期時(shí)行使該權(quán)利結(jié)果將為她帶來(lái)豐厚收入。１９９８年，美國(guó)迪斯尼企業(yè)總裁Ｍｉｃｈａｅｌ·Ｅｉｓｎｅｒ僅期權(quán)一項(xiàng)收益就是１．０７億美元；可口可樂(lè)企業(yè)總裁Ｄｏｕｇｌａｓ·Ｉｖｅｓｔｅｒ期權(quán)收益是１．０６億美金。當(dāng)然，假準(zhǔn)期權(quán)到期時(shí)股票價(jià)格低于授權(quán)時(shí)價(jià)格，管理者不僅享受不到該期權(quán)收益，而且還意味著她是一個(gè)失敗管理者。在美國(guó)，大部分上市企業(yè)全部給廣大雇員股票期權(quán)，包含大部分高級(jí)和中級(jí)管理人員。然而，這項(xiàng)激勵(lì)方案對(duì)于低層雇員激勵(lì)是有限，因?yàn)榈蛯庸蛦T對(duì)企業(yè)股票價(jià)格影響力太小了。二、股票升值權(quán)股票升值權(quán)是由股票期權(quán)改變而來(lái)。該權(quán)利持有者能夠取得權(quán)力授予時(shí)股票價(jià)格和行使權(quán)利時(shí)股票價(jià)格之間價(jià)差賠償。這種賠償通常是以現(xiàn)金形式支付。和股票期權(quán)相比，股票升值權(quán)通常不給管理者接收股票或分紅權(quán)力，也不要求她根據(jù)行使股票升值權(quán)時(shí)價(jià)格，支付對(duì)應(yīng)數(shù)量現(xiàn)金來(lái)購(gòu)置企業(yè)股票。和其它以股權(quán)為基礎(chǔ)管理層激勵(lì)方案不一樣，股票升值權(quán)方案不要求企業(yè)擴(kuò)充資本，增發(fā)股票，但股票升值權(quán)要求企業(yè)在股票升值權(quán)到期時(shí)以支付現(xiàn)金形式，獎(jiǎng)勵(lì)有經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理人員。三、限制股票大部分上市企業(yè)限制股票激勵(lì)方案是對(duì)管理人員直接贈(zèng)予股份，并許可其以持有股份參與企業(yè)利潤(rùn)分配；在一定時(shí)限后，管理人員持有股票還能夠上市流通，以此來(lái)激勵(lì)企業(yè)雇員努力工作。通常，管理人員不需要對(duì)限制股票獎(jiǎng)勵(lì)支付什么，除非這種獎(jiǎng)勵(lì)是以名義價(jià)格出售形式進(jìn)行。假如在該獎(jiǎng)勵(lì)要求期限到期之前管理人員離開企業(yè)，企業(yè)將收回獎(jiǎng)勵(lì)給管理者股份，或企業(yè)有權(quán)以雇員購(gòu)置時(shí)價(jià)格購(gòu)回這些股份。為了起到效果，這種限制股票獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)模必需足夠大，假如獎(jiǎng)勵(lì)不夠大而只相當(dāng)于管理人員工資和其它收入，限制股票獎(jiǎng)勵(lì)是不會(huì)對(duì)管理者產(chǎn)生有效激勵(lì)，這個(gè)方案也就沒(méi)有太大意義了。四、延期股票發(fā)行延期股票發(fā)行方案和限制股票很相同，這種激勵(lì)方案內(nèi)容是：給管理者要求在企業(yè)連續(xù)服務(wù)工作年限，并設(shè)定工作年限內(nèi)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；在經(jīng)營(yíng)年限內(nèi)或是在經(jīng)營(yíng)年限到期時(shí)，若管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)成了原先設(shè)定目標(biāo)，則給她以股票或其它形式獎(jiǎng)勵(lì)。有時(shí)，延期股票發(fā)行獎(jiǎng)勵(lì)是以現(xiàn)金替換股票形式獎(jiǎng)勵(lì)管理者，或是由管理者在二者中任選其一，或是以二者不一樣組合獎(jiǎng)勵(lì)管理者。五、職員持股計(jì)劃職員持股計(jì)劃是一個(gè)廣為人知激勵(lì)方案，指由企業(yè)內(nèi)部職員出資認(rèn)購(gòu)本企業(yè)部分股份，然后委托職員持股會(huì)作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理；職員持股會(huì)作為社會(huì)法人進(jìn)入企業(yè)董事會(huì)參與企業(yè)分紅一個(gè)企業(yè)治理模式。近２０年來(lái)，美國(guó)企業(yè)管理層激勵(lì)方案廣泛推行，給管理者帶來(lái)了豐厚收入，同時(shí)也改變了美國(guó)總經(jīng)理酬勞形式。美國(guó)強(qiáng)生企業(yè)總裁Ｐａｌａｈ·Ｌａｒｓｅｎ１９９８年總收入是６９４７萬(wàn)美元，其中期權(quán)收益為６６８４萬(wàn)美元，占其總收入９９％；美國(guó)通用電氣企業(yè)總裁Ｊａｃｋ·Ｗｅｌｃｈ１９９８年總收入超出２．７億美元，其中期權(quán)收益占９６％以上，工資和獎(jiǎng)金兩項(xiàng)累計(jì)所占百分比還不到４％。哈佛管理學(xué)院白里安·賀爾和肯迪尼學(xué)院杰佛利·利比曼合作，采取期權(quán)估價(jià)方法，對(duì)美國(guó)８０年代和９０年代總經(jīng)理酬勞形式和４７８家大型股份企業(yè)股價(jià)之間關(guān)系進(jìn)行了測(cè)試分析，得出結(jié)論是：股票和期權(quán)贈(zèng)予和股東利益之間存在親密關(guān)系，大大超出了傳統(tǒng)工資獎(jiǎng)金酬勞形式和股東權(quán)益之間關(guān)系。也就是說(shuō)，美國(guó)企業(yè)管理層激勵(lì)方案不僅改變了經(jīng)理階層酬勞形式，而且還讓管理者意識(shí)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也是個(gè)人利益之所在。賀爾指出：對(duì)總經(jīng)理酬勞形式和企業(yè)業(yè)績(jī)之間關(guān)系所做研究表明：總經(jīng)理酬勞９８％是來(lái)自所持有企業(yè)股票和期權(quán)價(jià)值發(fā)生改變。所以，為了讓總經(jīng)理為股東謀利，贈(zèng)予股票和期權(quán)是一個(gè)極有效激勵(lì)方法?？梢?，美國(guó)企業(yè)管理層激勵(lì)方案所帶來(lái)新型酬勞形式改變了管理者和股東之間關(guān)系，管理者和股東站在了同一條戰(zhàn)線上，管理者和企業(yè)融為一體，風(fēng)雨同舟，并對(duì)企業(yè)未來(lái)充滿信心?？偛吭O(shè)在加州人民軟件企業(yè)在聘用雇員時(shí)就給以股權(quán)，１９９８年，該企業(yè)在股票一度狂跌６０％，職員們不僅不對(duì)企業(yè)前景氣餒喪氣，反而認(rèn)為這是買進(jìn)企業(yè)股票大好時(shí)機(jī)。從以上美國(guó)企業(yè)常見管理層激勵(lì)方案能夠看出，管理層激勵(lì)方案實(shí)施反應(yīng)了企業(yè)權(quán)利逐步由全部者向管理層轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，管理者也把自己置身于如同擁有企業(yè)一樣地位，從而和企業(yè)全部些人結(jié)成了利益共同體。這是美國(guó)管理層激勵(lì)方案給我們關(guān)鍵啟示。四、薪酬激勵(lì)方案薪酬是對(duì)于企業(yè)職員進(jìn)行激勵(lì)關(guān)鍵手段和方法，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)職員有效吸引、激勵(lì)和保留起到?jīng)Q定性作用。然而實(shí)際情況中，各個(gè)企業(yè)中因?yàn)槁殕T所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)不一樣，職員本身能力水平不一樣和實(shí)際工作中表現(xiàn)出來(lái)績(jī)效不一樣，給企業(yè)薪酬體系制訂帶了了很多困擾。大家力資源管理者在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)全部會(huì)碰到一個(gè)棘手問(wèn)題，就是怎樣將薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系相掛鉤，實(shí)現(xiàn)經(jīng)過(guò)薪酬激勵(lì)，將短、中、長(zhǎng)久經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)利益和職員利益，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和職員發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)職員和企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)成雙贏結(jié)果？很多企業(yè)全部迷惘于以下多個(gè)問(wèn)題：怎樣確?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果客觀公正公平性？怎樣設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和薪酬掛鉤方法，符合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運(yùn)作和滿足激勵(lì)職員需要？怎樣系統(tǒng)性思索和操作二者掛鉤方案？其實(shí)解答這多個(gè)問(wèn)題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系外殼后，二者內(nèi)在聯(lián)絡(luò)也就不言自明了。下面讓我們經(jīng)過(guò)兩期專欄來(lái)探討怎樣經(jīng)過(guò)對(duì)薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系討論來(lái)揭示薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤問(wèn)題。第一節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)中四個(gè)問(wèn)題“薪酬是企業(yè)為職員給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包含她們實(shí)現(xiàn)績(jī)效，付出努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和發(fā)明）所付給對(duì)應(yīng)回報(bào)和答謝”。同時(shí)，薪酬不僅僅是職員勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著職員本身價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)職員工作認(rèn)同，甚至還代表著職員個(gè)人能力和發(fā)展前景。理實(shí)HCC從企業(yè)人力資源管理者角度，將薪酬體系設(shè)計(jì)問(wèn)題抽象成四個(gè)問(wèn)題，即，為何付薪？付多少？怎樣付薪？付薪后效果怎樣？問(wèn)題一：為何付薪？1、為職責(zé)付薪--即薪酬完全和靜態(tài)職責(zé)相關(guān)職責(zé)是組織存在基礎(chǔ)，這種處理方法即是我們常說(shuō)“職責(zé)薪酬”模式，基于崗位職責(zé)占了崗位薪酬總額決大部分。職責(zé)范圍和難度等和薪酬是緊密結(jié)合在一起。其向職員傳輸信息是--職責(zé)關(guān)鍵性和難度提升和職責(zé)范圍加大，其薪酬就跟著提升。這種薪酬模式優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了職員為組織做貢獻(xiàn)意愿；②假如職員崗位職責(zé)發(fā)生改變薪酬就會(huì)發(fā)生改變，易崗易薪；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)職責(zé)價(jià)值。缺點(diǎn)：①可能造成忽略績(jī)效；②因?yàn)槁氊?zé)和薪酬完全相關(guān)，可能造成職員對(duì)自己職責(zé)斤斤計(jì)較；③怎樣使靜態(tài)職責(zé)和績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)。適合職位：操作性職位2、為能力付薪--即薪酬和能力完全相關(guān)為能力付薪前提假設(shè)是：有能力一定能帶來(lái)績(jī)效。這種處理方法即是我們常常說(shuō)“能力薪酬”模式，基于崗位能力占了崗位薪酬總額決大部分。能力高低和深入提升和薪酬是緊密結(jié)合在一起，其設(shè)計(jì)假設(shè)基礎(chǔ)是高能力一定取得高績(jī)效。其向職員傳輸信息是--高能力會(huì)取得高績(jī)效，能力提升其薪酬就跟著提升。這種薪酬模式優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了職員提升能力意愿；②假如職員能力得到提升會(huì)受到激勵(lì)；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)能力價(jià)值。缺點(diǎn)：①可能造成忽略績(jī)效；②因?yàn)槟芰托匠晖耆嚓P(guān)，可能造成職員對(duì)自己能力高估；③怎樣使能力和績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)；④建立一套科學(xué)能力評(píng)價(jià)模式難度。適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所3、為績(jī)效付薪--即薪酬和績(jī)效完全相關(guān)績(jī)效是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確保。這種處理方法即是我們常說(shuō)“績(jī)效薪酬”模式，基于崗位績(jī)效占了崗位薪酬決大部分。能力高低和發(fā)展和薪酬是固定還是可變沒(méi)有任何關(guān)系。其向職員傳輸明確信息是--她們薪酬是由績(jī)效決定，能力提升能幫助職員改善自我，只有績(jī)效提升才能最終造成薪酬提升。這種薪酬模式優(yōu)點(diǎn)是：①能力評(píng)價(jià)不會(huì)和薪酬進(jìn)行混淆；②職員不會(huì)受到提升薪酬影響而高估自己能力；③上級(jí)和下級(jí)在就能力強(qiáng)弱進(jìn)行溝通以提升能力時(shí)，不會(huì)存在薪酬干擾。缺點(diǎn)：①高能力不能受到激勵(lì)；②職員看到能力提升帶來(lái)好處較慢。適合職位：銷售類企業(yè)、崗位4、為職責(zé)、能力和績(jī)效同時(shí)付薪（推薦）這種方法是將以上三者結(jié)合進(jìn)行系統(tǒng)性思索處理方案。職責(zé)、能力和績(jī)效和薪酬相關(guān)，即同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效對(duì)薪酬影響，這就包含到我們以什么樣職責(zé)、能力和績(jī)效進(jìn)行付酬問(wèn)題。1）崗位評(píng)價(jià)：處理了靜態(tài)職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬關(guān)系。2）績(jī)效評(píng)價(jià)：處理了動(dòng)態(tài)職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬關(guān)系。在同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，能夠參考以下方法：崗位等級(jí)由崗位評(píng)定確定各等級(jí)分為5檔，經(jīng)過(guò)能力評(píng)價(jià)（任職資格評(píng)價(jià)體系）確定職員工資檔次檔次隨職員年度業(yè)績(jī)情況發(fā)生改變等級(jí)變動(dòng)是指晉升或降職，由業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)綜合確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)確定浮動(dòng)收入問(wèn)題二：付多少？“付多少”實(shí)際上是在處理薪酬水平問(wèn)題。然而現(xiàn)在我們所討論薪酬已經(jīng)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單工資問(wèn)題，薪酬作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資范圍，一個(gè)崗位薪酬水平是要和企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價(jià)值、人員吸引和保留等很多方面直接或間接相關(guān)?！案抖嗌佟痹僖膊皇瞧髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)“拍腦門子”隨即決定了。人才市場(chǎng)化流動(dòng)，企業(yè)間關(guān)鍵人才猛烈競(jìng)爭(zhēng)全部為制訂薪酬水平帶來(lái)了很多不確定性。那么怎樣取得相對(duì)充足市場(chǎng)信息，掌握正確制訂薪酬依據(jù)就成為目前亟待處理問(wèn)題?，F(xiàn)在，進(jìn)行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較普遍處理企業(yè)制訂薪酬水平過(guò)程中處理信息不對(duì)稱問(wèn)題有效方法。兩三年前企業(yè)全部是經(jīng)過(guò)本身人力資源部門進(jìn)行同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平調(diào)研，不過(guò)效果往往差強(qiáng)人意。因?yàn)樾匠晁綄?duì)于任何企業(yè)來(lái)講全部是極為敏感和保守問(wèn)題。即使處于一些行業(yè)新型時(shí)期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場(chǎng)能夠達(dá)成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量對(duì)于企業(yè)整體薪酬體系設(shè)計(jì)來(lái)講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取調(diào)研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不一樣規(guī)模不一樣性質(zhì)企業(yè)之間也缺乏可比性。正是為了處理上面矛盾，很多企業(yè)開始和顧問(wèn)企業(yè)合作進(jìn)行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專業(yè)從事薪酬福利調(diào)研顧問(wèn)企業(yè)全部會(huì)有一套標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研體系和方法，確保了調(diào)研結(jié)果可比性和參考性。同時(shí)，第三方中立身份也確保了其搜集信息正確性。問(wèn)題三：怎樣付薪？怎樣付薪就是處理一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)問(wèn)題。這里談到“結(jié)構(gòu)”包含支付方法結(jié)構(gòu)和支付時(shí)間結(jié)構(gòu)兩個(gè)層面。談到薪酬支付方法，首先要給出我們對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)定義。將薪酬分為四個(gè)部分：年度基礎(chǔ)現(xiàn)金收入總額：在崗者每十二個(gè)月取得稅前基礎(chǔ)工資（其中不包含多種補(bǔ)助）；年度固定現(xiàn)金收入總額：在崗者每十二個(gè)月取得不受業(yè)績(jī)影響固定現(xiàn)金收入總額；年度現(xiàn)金收入總額：在崗者每十二個(gè)月取得全部現(xiàn)金形式收入總額（稅前）；年度總薪酬：企業(yè)每十二個(gè)月向在崗者提供全部酬勞，其中包含現(xiàn)金酬勞和各項(xiàng)福利。其中，年度現(xiàn)金收入總額（簡(jiǎn)稱“總現(xiàn)金”）是年度固定現(xiàn)金收入總額（簡(jiǎn)稱“固定現(xiàn)金”）和年度變動(dòng)收入總額（簡(jiǎn)稱“變動(dòng)現(xiàn)金”）總合。固定現(xiàn)金對(duì)于職員吸引和保留起到直接作用，而變動(dòng)現(xiàn)金則用于激勵(lì)職員工作熱情和對(duì)職員價(jià)值認(rèn)可。年度總薪酬中則包含總現(xiàn)金和企業(yè)繳納福利費(fèi)用部分，其中福利設(shè)置方法和金額則表現(xiàn)出企業(yè)人性化管理一面?？偓F(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動(dòng)現(xiàn)金百分比和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是最能夠表現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理藝術(shù)性一面。通常來(lái)說(shuō)，固定現(xiàn)金和變動(dòng)現(xiàn)金百分比會(huì)和崗位性質(zhì)和崗位所處內(nèi)部層級(jí)相關(guān)。比如，銷售人員績(jī)效關(guān)鍵是經(jīng)過(guò)其完成業(yè)績(jī)來(lái)表現(xiàn)，所以和其業(yè)績(jī)掛鉤變動(dòng)現(xiàn)金部分就會(huì)相對(duì)占有比較高百分比。一樣，因?yàn)楦吖軐勇殕T直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展方向和速度，這部分職員也應(yīng)該是直接對(duì)企業(yè)整體發(fā)展負(fù)責(zé)人，所以對(duì)高管層職員考評(píng)關(guān)鍵指標(biāo)為企業(yè)整體績(jī)效提升和整體管理水平，這部分職員變動(dòng)現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占百分比也會(huì)大于一般職員。有了合理薪酬結(jié)構(gòu)，還要考慮支付時(shí)間分配方案，對(duì)于銷售人員累進(jìn)分成方法，對(duì)于管理層職員遞延支付方法等全部是在時(shí)間上有效分配方法。只有在支付水平和支付結(jié)構(gòu)有機(jī)并合理結(jié)合后才有可能發(fā)揮薪酬體系內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。問(wèn)題四：付薪后效果怎樣？假如說(shuō)職員在企業(yè)中工作，投入自己時(shí)間、體力、發(fā)明力，產(chǎn)出是對(duì)于企業(yè)工作績(jī)效并取得對(duì)應(yīng)薪酬作為回報(bào)，那么企業(yè)對(duì)于人力資源投入產(chǎn)出問(wèn)題則是，企業(yè)在支付了相當(dāng)數(shù)量人工成本后，是否取得了相同甚至是更大職員在發(fā)明能力和是否是職員滿意度得到了整體提升?？?jī)效管理首先是一個(gè)理念，當(dāng)它被應(yīng)用到企業(yè)管理中就會(huì)形成一個(gè)制度和體系，那么怎樣正確評(píng)價(jià)績(jī)效體系有效性。一、怎樣使績(jī)效管理有效實(shí)施？（一）績(jī)效管理中存在問(wèn)題應(yīng)該說(shuō)全部企業(yè)全部存在著并正在運(yùn)行著一套本身績(jī)效評(píng)價(jià)體系，只不過(guò)在一部分企業(yè)并沒(méi)有將績(jī)效考評(píng)上升為一個(gè)制度。一項(xiàng)調(diào)查研究表明，只有約34%受訪企業(yè)認(rèn)為她們企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理是有效。在那些認(rèn)為績(jī)效管理不成功企業(yè)中，將以下原因排在了首位：－高管組員不夠重視－中層職員沒(méi)能充足了解和參與在處理上面兩個(gè)問(wèn)題之前，我們先要探討一下什么是績(jī)效管理：績(jī)效管理首先是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)工具，經(jīng)過(guò)合理績(jī)效指標(biāo)分解體系，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)將有效從企業(yè)最高層逐層分解到企業(yè)基層每個(gè)一個(gè)職員，企業(yè)每一個(gè)職員工作目標(biāo)全部將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)。其次，績(jī)效管理為企業(yè)駕馭人力資源提供了有效平臺(tái)，結(jié)合合理激勵(lì)方法，企業(yè)管理者經(jīng)過(guò)績(jī)效平臺(tái)，引導(dǎo)每一名職員完成本身工作目標(biāo)，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展?，F(xiàn)在很多企業(yè)看待績(jī)效管理全部過(guò)于片面，很多企業(yè)管理者全部認(rèn)為績(jī)效管理單單是對(duì)職員獎(jiǎng)懲工具，完全忽略了績(jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略分解平臺(tái)意義。不能正確看待績(jī)效考評(píng)和企業(yè)整體發(fā)展關(guān)系。重手段而輕目標(biāo)，本末倒置造成績(jī)效管理在企業(yè)中失效。在理實(shí)HCC看來(lái)績(jī)效管理第一位是績(jī)效管理為每一個(gè)職員設(shè)定了關(guān)鍵工作目標(biāo)，而第二位才是向管理者提供了考評(píng)職員方法。（二）績(jī)效管理PDCA循環(huán)績(jī)效管理結(jié)果不理想并不能簡(jiǎn)單歸咎于績(jī)效考評(píng)方法問(wèn)題，其實(shí)一個(gè)完整績(jī)效管理包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效教導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)步驟循環(huán)，即PDCA循環(huán)。所以，績(jī)效考評(píng)只是績(jī)效管理一個(gè)步驟，是一個(gè)具體過(guò)程?？?jī)效考評(píng)之前和考評(píng)以后要做多種工作，是為了充足發(fā)揮績(jī)效考評(píng)作用，從而達(dá)成“管理”目標(biāo)?？?jī)效管理PDCA循環(huán)：績(jī)效考評(píng)關(guān)鍵實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：一是績(jī)效改善，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改善考評(píng)是遵照PDCA循環(huán)模式，它關(guān)鍵是問(wèn)題處理及方法改善，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善。它往往不和薪酬直接掛鉤，但能夠?yàn)閮r(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考評(píng)中主管對(duì)職員評(píng)價(jià)不僅反饋職員工作表現(xiàn)，而且能夠充足表現(xiàn)主管管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴苣繕?biāo)和職員目標(biāo)是一致，且職員成績(jī)也是主管成績(jī)，這么，主管和職員關(guān)系就比較融洽。主管在工作過(guò)程中和下屬不停溝通，不停教導(dǎo)和幫助下屬，不停統(tǒng)計(jì)職員工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考評(píng)本身更關(guān)鍵。（三）績(jī)效管理理念和制度分析可知，造成很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考評(píng)后并沒(méi)能得到預(yù)期效果，其根本原因在于：第一，方案設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有從指標(biāo)設(shè)計(jì)和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)方法等角度考慮對(duì)方案實(shí)施約束和糾偏；第二，方案實(shí)施時(shí)沒(méi)有針對(duì)方案設(shè)計(jì)思想和步驟進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，造成對(duì)方案錯(cuò)誤了解和實(shí)施。能夠從以下三個(gè)方面著手處理此問(wèn)題--1、加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)觀念轉(zhuǎn)變和對(duì)考評(píng)體系了解制度設(shè)計(jì)，理念先行！先有正確了解，才有有效實(shí)施！經(jīng)過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)職員觀念轉(zhuǎn)變、態(tài)度端正、了解正確和實(shí)施有效。培訓(xùn)包含績(jī)效管理理念、方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考評(píng)及反饋技巧等方面內(nèi)容。2、加強(qiáng)考評(píng)制度對(duì)考評(píng)人行為約束考評(píng)人考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)中，增加對(duì)其考評(píng)行為評(píng)價(jià)指標(biāo)項(xiàng)。如在對(duì)部門經(jīng)理“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對(duì)考評(píng)工作正確了解和實(shí)施”條款，并給合適加大權(quán)重；？績(jī)效分析和反饋步驟加強(qiáng)對(duì)部門經(jīng)理打分情況反饋，指出其在打分過(guò)程中偏差和錯(cuò)誤并給指導(dǎo)，幫助改善打分有效性；表打分法和關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹量表打分法主觀性太強(qiáng)，在打分尺度把握上會(huì)因人而異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對(duì)于每一個(gè)等級(jí)打分必需列舉出對(duì)應(yīng)數(shù)量關(guān)鍵事例來(lái)佐證，這么就會(huì)降低不一樣打分者打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、統(tǒng)計(jì)下屬工作績(jī)效。3、對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)糾偏處理實(shí)際考評(píng)操作中，獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)水平有兩種設(shè)計(jì)方法--100%業(yè)績(jī)完成率（側(cè)重于負(fù)強(qiáng)化），或某個(gè)百分比水平，如80%（正負(fù)強(qiáng)化并重）。獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為滿分時(shí)，意味著職員績(jī)效必需達(dá)成完美情況才能得到基礎(chǔ)獎(jiǎng)金。部門經(jīng)理假如根據(jù)真實(shí)績(jī)效水平打分，顯然績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制有失客觀和科學(xué)；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出和獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)評(píng)價(jià)分值（滿分），則意味著大多數(shù)職員績(jī)效達(dá)成了優(yōu)異水平，而這在現(xiàn)實(shí)中是不可能，失去了績(jī)效管理導(dǎo)向作用。獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為某個(gè)分值（如80分）時(shí)，職員得到80分意味著績(jī)效水平通常，得到獎(jiǎng)金基數(shù)額度激勵(lì)，假如績(jī)效提升得到高于80分，就會(huì)得到超額獎(jiǎng)勵(lì)。方案本身設(shè)計(jì)思緒是好，不過(guò)實(shí)施中假如考評(píng)人打分時(shí)送人情，均打100分，則既沒(méi)有達(dá)成激勵(lì)目標(biāo)，又增加了激勵(lì)成本，得不償失?？梢?，問(wèn)題關(guān)鍵是：“獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎樣設(shè)定？”針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，理實(shí)HCC提出了“浮動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)”概念：即以人均績(jī)效考評(píng)得分為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)；低于此標(biāo)準(zhǔn)受到扣罰，實(shí)得獎(jiǎng)金低于獎(jiǎng)金基數(shù)；高于此標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)得獎(jiǎng)金高于獎(jiǎng)金基數(shù)。預(yù)期效果--不知道