聯(lián)想并購(gòu)IBM后的資源整合摘要：并購(gòu)是我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的捷徑。聯(lián)想并購(gòu)IBMPC是近幾年我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的典范，其并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)是回歸主業(yè)及獲取國(guó)際一流品牌；并購(gòu)后的關(guān)鍵整合包括人力資源整合、市場(chǎng)渠道整合、品牌資源整合、財(cái)產(chǎn)資源整合、文化資源整合等等。在今后，如果聯(lián)想要真正成為有實(shí)力的跨國(guó)公司，還有很多工作要做。關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)資源整合人力資源品牌形象企業(yè)文化2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)正式宣布收購(gòu)IBMPC事業(yè)部，收購(gòu)范圍為IBM全球的臺(tái)式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)。聯(lián)想獲得IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，遍布全球160多個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)、一萬(wàn)名員工，以及在為期五年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利。新聯(lián)想總部設(shè)在美國(guó)紐約，在北京和羅利設(shè)立主要運(yùn)營(yíng)中心。交易后，新聯(lián)想以中國(guó)為主要生產(chǎn)基地。聯(lián)想收購(gòu)IBMPC事業(yè)部的支出總計(jì)為17.5億美元。并購(gòu)以后，新聯(lián)想的股東構(gòu)成中，聯(lián)想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91％的股份，公眾股占有34.87%的股份。并購(gòu)交易完成后，新聯(lián)想的年銷售額將超過(guò)120億美元，成為繼DELL和HP之后全球第三大PC廠商，成為進(jìn)入世界500強(qiáng)的高科技和制造企業(yè)。聯(lián)想此舉在國(guó)際化的道路上邁出了非常關(guān)鍵的一步。一、并購(gòu)的動(dòng)因及過(guò)程(一)調(diào)整戰(zhàn)略，回歸主業(yè)在20世紀(jì)90年代，聯(lián)想在我國(guó)PC市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。但隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開放，戴爾、惠普等PC國(guó)際廠商的進(jìn)入，方正、同方、TCL等國(guó)內(nèi)品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使得聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)風(fēng)光不再。2000年，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)的份額已經(jīng)達(dá)到30%，已觸摸到了天花板。發(fā)展空間開始受限，尋找新的發(fā)展道路已經(jīng)勢(shì)在必行。新路子無(wú)非兩條：一是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)多元化發(fā)展；二是到海外發(fā)展。近幾年，聯(lián)想的多元化之路走得很不順利，斥巨資投入的FM365、贏時(shí)通成為網(wǎng)絡(luò)泡沫的犧牲品，軟件、服務(wù)、手機(jī)以及數(shù)碼產(chǎn)品領(lǐng)域等也只開花不結(jié)果，交了不少學(xué)費(fèi)。2003年，聯(lián)想高層經(jīng)過(guò)慎重考慮決定進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，由多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，專注于PC業(yè)務(wù)并向國(guó)際化發(fā)展。企業(yè)走國(guó)際化道路，有兩條路可走，一是靠自我發(fā)展，即自己投資新建海外企業(yè)；二是進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。前者所需投資大且耗時(shí)較長(zhǎng)，后者則風(fēng)險(xiǎn)較大，但成效快。聯(lián)想選擇了并購(gòu)。（二）拓展海外業(yè)務(wù)，獲取國(guó)際一流品牌2001年，楊元慶開始帶領(lǐng)聯(lián)想嘗試走向國(guó)際市場(chǎng)。聯(lián)想先后與英特爾、微軟等跨國(guó)公司通過(guò)項(xiàng)目合作的方式培養(yǎng)了一批了解國(guó)際業(yè)務(wù)的人才，培訓(xùn)范圍包括技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)部門。在培養(yǎng)人才的同時(shí)，聯(lián)想開始將部分產(chǎn)品銷往國(guó)外，并在美國(guó)、英國(guó)、荷蘭、法國(guó)、德國(guó)、西班牙、奧地利建立了七家，以及超過(guò)100家的海外營(yíng)銷渠道。但是，渠道太長(zhǎng)，運(yùn)作不暢，物流成本過(guò)高。2003年，聯(lián)想國(guó)際化收入占其總收入的比例不到5％。聯(lián)想在試探性地產(chǎn)品銷往北美和歐洲市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)問(wèn)題：一是要在強(qiáng)手如林的北美、歐洲市場(chǎng)推廣自己的品脾PC，所耗成本極高；二是渠道組建相當(dāng)困難。為了盡快拓展海外業(yè)務(wù)，聯(lián)想決定并購(gòu)國(guó)際著名品牌。二、并購(gòu)后的資源整合并購(gòu)的成功與否，關(guān)鍵是并購(gòu)后的整合。聯(lián)想、IBM作為兩家優(yōu)秀企業(yè)，在許多方面存在著較大的差異，產(chǎn)生沖突難以避免。為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的有效整合，聯(lián)想對(duì)整合采取的策略是：對(duì)IBM，聯(lián)想更多是抱著觀察、研究、學(xué)習(xí)的態(tài)度，采用雙品牌、雙市場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)保持過(guò)渡期的暫時(shí)穩(wěn)定，而不急于改造；為了使整合順利進(jìn)行，聯(lián)想確定了整合原則：“坦誠(chéng)、尊重和妥協(xié)”。柳傳志解釋，整合出現(xiàn)矛盾，首要的是“妥協(xié)”，搞清楚什么是最重要的事情，雙方再慢慢騰出時(shí)間解決矛盾。(一)人力資源整合：留用外方人才美國(guó)管理大師德魯克在并購(gòu)成功的五要素中指出，公司高層管理人員任免是否得當(dāng)是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。主管人員選派不當(dāng)會(huì)造成目標(biāo)公司人才流失、客戶減少，經(jīng)營(yíng)混亂，影響整合和并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不熟悉，又找不到合適的主管，則應(yīng)繼續(xù)留用目標(biāo)公司主管。麥肯錫咨詢公司的一個(gè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約有85％的并購(gòu)方留用了目標(biāo)公司經(jīng)理人員。聯(lián)想缺少國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才，留用IBMPC的高層，有利于平穩(wěn)過(guò)渡，減少動(dòng)蕩。事實(shí)上，新聯(lián)想也是這樣做的。在新聯(lián)想中，楊元慶擔(dān)任董事局主席，CEO則由原IBM高級(jí)副總裁Lenovo為主的品牌戰(zhàn)略。我們認(rèn)為，聯(lián)想在五年內(nèi)應(yīng)繼續(xù)使用IBM的高端品牌“Think”，而不放棄IBM品牌。因?yàn)樵陬櫩托闹?，IBM就是高品質(zhì)的象征，有很高的顧客忠誠(chéng)度；聯(lián)想可以在國(guó)際市場(chǎng)上推出Lenovo的中低端品牌。(五)財(cái)務(wù)資源整合IBMPC業(yè)務(wù)是虧損的，聯(lián)想憑什么敢接過(guò)這個(gè)“燙手的山芋”呢?IBM的PC業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)24%卻沒錢賺，聯(lián)想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤(rùn)。IBM在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個(gè)IBM的管理費(fèi)用要分?jǐn)偟狡煜碌母鱾€(gè)事業(yè)部，PC部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多，利潤(rùn)就被攤薄了，但聯(lián)想沒有這部分費(fèi)用；二是管理費(fèi)用高。IBM歷來(lái)是高投入、高產(chǎn)出，花錢大手大腳，因此管理費(fèi)用高昂。譬如生產(chǎn)一臺(tái)PC機(jī)，IBM要24美元，聯(lián)想只要4美元；IBMPC每年交給總部信息管理費(fèi)2億美元，這里有很大的壓縮空間。IBMPC本身的業(yè)務(wù)是良好的，聯(lián)想控制成本能力很強(qiáng)，二者結(jié)合可以使成本大大減少，并很快實(shí)現(xiàn)盈利。三、總結(jié)據(jù)IBM向美國(guó)證交會(huì)提交的文件顯示，其賣給聯(lián)想集團(tuán)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)持續(xù)虧損已達(dá)三年半之久，累計(jì)虧損近10億美元，而聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)三個(gè)月后就實(shí)現(xiàn)贏利，意味著并購(gòu)后的資源整合初步成功。此次收購(gòu)IBMPC是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時(shí)間做出的一個(gè)合適的決定。我國(guó)企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術(shù)，通過(guò)收購(gòu)，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。聯(lián)想今后可以在IBM搭建的平臺(tái)上從事業(yè)務(wù)，可以說(shuō)，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上。到目前為止，聯(lián)想的整合正按計(jì)劃進(jìn)行，整合效果超過(guò)預(yù)期。聯(lián)想并購(gòu)IBMPC的資源整合是成功的，這意味著聯(lián)想已走出其國(guó)際化道路的關(guān)鍵—步。但聯(lián)想要真正成為有實(shí)力的跨國(guó)公司，還有很多工作要做。參考文獻(xiàn)[1]林倩.中國(guó)弱勢(shì)跨國(guó)并購(gòu)的人力資源整合案例分析(聯(lián)想并購(gòu)IBM)[J].拍案說(shuō)法，2010(2)[2]胡海巖.TCL、聯(lián)想、京東方海外并購(gòu)中的財(cái)技比較[J]